Текст книги "Сопричастное стратегирование и проектирование"

Глава 2. Стратегирование

Стратегирование – это лавирование между желанием и возможностями.

Владимир Климанов[87]87
  https://dzen.ru/a/WjGPNP2WsZsvjXj7.


[Закрыть]

Продолжу рассуждать только о публичных стратегиях. Тайные стратегии – предмет неизучаемый, разве что по результатам их реализации. Но от тайн и в публичных стратегиях не следует отказываться и тем более делать вид, что их нет.

Предлагаю рассматривать стратегирование и как процесс, и как расширение стратегии, в ходе которого устраняется внутренняя жесткость. С одной стороны, стратегия и стратегирование – одно и то же; с другой – при осмыслении стратегирования через непредначертанный процесс возникают значимые отличия от традиционных представлений о стратегии.

История и теории стратегии привели стратегов и управленцев к представлению об упорядоченности стратегических действий, определяемых планом (дорожной картой) в движении к точно определенной цели, как правило, уходящей за временной горизонт не менее трех лет. До этого срока планы считаются тактическими. Однако эти сроки не относятся к военным стратегиям, ибо в них целью является победа над врагом, а время сжимается стратегами до минимального, в первую очередь в целях экономии ресурсов и ошеломляющего, неожиданного воздействия на врага. Но уже и в бизнесе, по мере роста неопределенностей, стратегии стали сокращаться по времени, и ныне практика стратегических сессий, строящих планы на предстоящий год, а то и на полугодие с детализированными дорожными картами – совсем не редкость. Даже такое целеполагание уже выглядит долгосрочным.

Несмотря на конверсию военных теорий стратегии в гражданские, в преемницах «искусства войны» постепенно выхолостились понятия «противника» и «победы». В «гражданских» стратегиях почти не бывает ставок на превосходство над конкретным конкурентом, будь то предприятие, регион или государство. В публичном пространстве оценку потенциалов противников авторы чаще используют при анализе «конкурентных преимуществ» и политкорректно умалчивают о целях противников/конкурентов, опасаясь или публичного соревнования, или внешней оценки собственных действий. Но ведь это явное лицемерие, и вряд ли я ошибусь, если заявлю, что лидеры стратегий и стратеги-разработчики всегда имеют в виду противников и на деле борются с ними, а не с публично заявленными условиями, вызовами, угрозами и проблемами.

Из-за умолчаний суть стратегии и стратегирования не изменилась, и каждый стратег предпочитает «видеть врага в лицо» и знать о нем как можно больше. Просто эта цель остается «военной тайной», иногда секретом Полишинеля, но, как правило, подразумевается всегда.

Отсюда двойственная сущность современных гражданских/публичных стратегий – цель есть, врага нет. Есть публичное проявление, и есть по умолчанию тайный смысл. Есть открытая правда и скрытая хитрость. Однако хитрости, как правило, не конструируются, оставаясь прерогативой инициатора и исполнителя стратегии. В деловом и политическом консалтинге даже разделов по генерации хитростей (обманных маневров, ложных целей, разведки боем и т. п.), как правило, нет. Иногда их относят к тактике, но игнорируют в теориях.

Пора вернуть в стратегирование интригу, боевой дух, маневр, натиск и иные качества военных стратегий. А стратегу вернуть право на разработку стратагем.

Стратагема – маневр, тактический ход, всегда содержащий в себе некую хитрость или обман.

Обобщение определений из интернета

Если это допустить, то стратегирование, в отличие от стратегии, превращается в череду и совокупность различных маневров, в том числе стратагем, призванных помочь продвигаться в направлении желаемого, обходя противников, экономя ресурсы, опережая события.[88]88
  https://web.archive.org/web/20140107124230/ http://ru.wikipedia.org/wiki/Стратагема.


[Закрыть]

Но если понятия «противник», «тайна», «хитрость» вернутся в теорию гражданского стратегирования, то возникает этическая и смысловая растяжка – противоречие – проблема, требующая публичного разрешения.

Стратагема (древнегреч. στρατήγημα – «военная хитрость», кит. 計 пал. цзи) – хитроумный план, оригинальный путь к достижению военных, гражданских, политических, экономических или личных целей.

Возникают неизбежные вопросы. Как при наличии тайного ядра стратегии и стратегирования обеспечить популяризацию замысла и мотивацию команды реализаторов? Как вовлекать в недосказанность новых союзников?

Попробую поискать ответы на них в главе 3, а в текущей порассуждаю о стратегировании с учетом вышесказанного о противниках и тайнах, интригах и хитростях.

Коль уж допустил стихотворную аналогию, то рискну иллюстрировать рассуждения известными стихами:

 
Не секрет, что друзья не растут в огороде,
Не продашь и не купишь друзей.
…
Под грустное рычание, под бодрое мычание,
Под дружеское ржание рождается на свет
Большой секрет для маленькой,
Для маленькой такой компании,
Для скромной такой компании
Огромный такой секрет.
 

Юнна Мориц

Разве это не про стратегирование?

2.1. Теории и школы стратегирования и конструирования будущего

Стратегирование как самостоятельный феномен, как процессуальная надстройка над стратегией, имеющая собственную логику, онтологию, ценность, этику, научную основу и методологическое развитие, сформулировано в двух книгах Владимира Квинта «Концепция стратегирования».

Квинт заявляет, что собственно стратегирование как наука стало развиваться только в трудах Генриха Жомини, о которых я уже писал выше. То есть, по мнению Квинта, стратегированию всего лишь чуть более 200 лет.

Но, несмотря на отличение стратегирования от стратегий (по моему мнению, в книгах Квинта неочевидное), собственно теорий стратегирования в советской и российской науке пока не возникло.

В 2021 году при Кемеровском государственном университете создан журнал «Стратегирование: теория и практика», главным редактором которого стал Владимир Квинт. Появилась среда для накопления и обрамления научных текстов по теме.

Но и в западной научной и консалтинговой традиции стратегированию посвящено немного трудов, и мне пока неизвестны научные и образовательные школы, специализирующиеся на теории и практике стратегирования. И тем не менее именно на Западе начали возникать вопросы и появились статьи о самоценности стратегирования как процесса и способа управления изменениями/развитием. Выше, например, я упоминал Джона Макги.

Как и в России, на Западе появляются разрозненные статьи, например, Strategizing routine revisited: Theoretical roots, determinants, and consequences («Ревизия рутины стратегирования: теоретические корни, детерминанты и последствия») Евы Станьчик-Хугит[89]89
  Перевод по: Strategizing routine revisited: Theoretical roots, determinants, and consequences // Journal of Economics and Management. clck.ru/3AETtU.


[Закрыть]. Автор ставит своей целью «улучшить понимание общности, значения и распространения концепции и идеи рутины в процессе разработки стратегии. Для этого используется описательный, тематический метод обзора литературы, представляющий собой соответствующую качественную методологию, поскольку он полезен для объединения исследований рутины разработки стратегии в общий формат».

Область стратегического управления очень фрагментирована, и исследователи все больше и больше склонны специализироваться в определенной части этой области. В результате поле стратегического управления распадается.

Ева Станьчик-Хугит

По сути, Станьчик-Хугит констатирует, что единой теории/методологии еще нет, и делает попытку объединить доступные ей источники в методологию стратегирования. Более того, автор стремится отделить в обозреваемых материалах структуру рутин/процедур стратегирования (методология) и синтез концепции стратегии (концептуализация). То есть Станьчик-Хугит утверждает, что есть два параллельно связанных процесса: организация процедур стратегирования и организация концептуально-содержательного синтеза стратегии. Двухуровневое стратегирование – новаторская практика, в которой рутинам/организационным процедурам уделяется не меньше внимания, чем содержательной части процесса.

Предварительная гипотеза: качественных и состоявшихся научных школ стратегирования пока не сложилось, если не считать таковыми те же консалтинговые компании и их партнерские и клиентские среды.

Станьчик-Хугит приводит цитаты других авторов, раскрывающие взгляды на стратегирование в целях как его отличения от стратегии, так и объяснения феномена слияния – смысловой смешанности сущности такового и таковой.

«В качестве замены ресурсов и планов организации – стратегии, концептуализируется сам процесс реализации стратегии как целенаправленная, социально осуществляемая деятельность» (Джонсон и др., 2003).

«Он и называется “стратегирование”. С этой точки зрения эффективная стратегия – это не статичный потенциал или стабильное положение организации, как обычно подчеркивается в современных исследованиях в области управления. Стратегия, несомненно, включает в себя динамический элемент, поскольку она представляет собой процесс постоянной разработки стратегии – постоянное социальное достижение, созданное и воссозданное по мере того, как действующие лица оценивают мир на практике» (Орликовский, 2002).

«Стратегирование относится к различным практикам и процессам, влияющим на процесс разработки стратегии, включая планирование, распределение ресурсов, методы контроля и процедуры, позволяющие организации реагировать на различные постоянно меняющиеся или противоречивые внешние требования» (Жарзабковский и Фентон, 2006).

И снова даем слово Станьчик-Хугит:

«Большинство исследователей, основываясь на работе Фельдмана и Пентланда, сходятся во мнении, что организационные процедуры [стратегирования. – Примеч. авт.] можно определить как повторяющиеся, узнаваемые шаблоны взаимозависимых действий, выполняемых несколькими участниками (2003). Хансен и Кюппер (2008) выделяют восемь аспектов в качестве основных характеристик организационных процедур. Следуя этому исследованию, рутины – это модели деятельности (1), которые являются повторяющимися (2) и коллективными; (3) повторяющиеся модели деятельности – это бездумные или осознанные соответствующие достижения, требующие усилий; (4) подпрограммы – это процессы (5), которые зависят от контекста, встроены и специфичны (6); их разработка зависит от пути (7), а подпрограммы запускаются (8). ‹…› Обширный обзор литературы, представленный в (Беккер, 2004), указывает на то, что процедуры обладают способностью координировать и контролировать (1); процедуры предоставляют участникам конкретные инструкции и устанавливают неявное перемирие (2); между членами организации организационные процедуры экономят на ограниченных когнитивных ресурсах (3); уменьшают неопределенность (4). Беккер самостоятельно выделяет два дополнительных положительных эффекта организационных процедур: стабильность (5) и хранение знаний (6). Существует также обширная дискуссия относительно инертного характера процедур (Пентланд, Херем и Хиллисон, 2011). Например, существуют аргументы относительно самовоспроизводящейся природы процедур, что делает их внутренне устойчивыми к изменениям, вносимым извне (Гриньер и Маккирнан, 1990). Хотя в целом существует договоренность об организационных процедурах из-за их процессуального характера.

Современные исследования мало что дают о характере процедур разработки стратегий. Более того, почти ничего не объясняется тем, как процедуры разработки стратегии существенно изменяют организационную стратегию. Даже тогда, когда концепция разработки стратегии получила признание в исследованиях, характер процессов и то, как они влияют на разработку стратегии в организации, не были исследованы и объяснены. Мы предполагаем, что концепция организационных процедур оказывает огромное влияние на организации в целом и на процесс разработки стратегии в частности. Одно из обоснований этого предположения заключается в том, что большая часть деятельности, осуществляемой в организациях, осуществляется рутинными способами. Признавая ту роль, которую организационные процедуры играют в процессе разработки стратегии, мы подчеркиваем важность разработки и тиражирования стратегических практик. Рутинизация стратегий играет наиболее важную роль, поскольку она подтверждает стабильность и устойчивость в практике стратегии и обеспечивает безопасность для тех, кто практикует стратегию. Тем не менее остается вопрос, касающийся стратегических изменений. ‹…› Принятие стратегических решений, как правило, является результатом противостояния сложности. Очевидно, что стратеги реализуют стратегические процедуры при разработке стратегии. … Однако на практике у них есть два варианта. Они могут создать новую процедуру стратегии и адаптировать старые процедуры стратегии в процессе разработки стратегии. Сейдл (2007) подчеркивает, что стратеги выбирают рутину из набора практик и адаптируют ее использование к своим конкретным контекстам. Кроме того, Говард-Гренвилл (2005) утверждает, что процедуры никогда не выполнялись в пустом пространстве, а санкционировались в рамках организационных и индивидуальных контекстов. Каждое выполнение рутины отличается потому, что контексты нестабильны и постоянно меняются, и относительно по той причине, что цели меняются так же, как и мотивы. Более того, есть аргументы, свидетельствующие о том, что одна и та же стратегическая процедура не используется в разных стратегических ситуациях. Новая ситуация предполагает несколько иную практику выполнения. В некоторых случаях это включает в себя совершенно другое действие (Сейдл, 2007). Это означает, что практика стратегии – это уникальное проявление, подходящее в конкретной ситуации. Каждая организация уникальна и действует в определенных обстоятельствах. Таким образом, процедуры отражаются как “типичные” только для конкретной организации. Соответственно, для того, чтобы понять организацию и ее поведение, изучение ее процедур представляется правильным начальным шагом, поскольку они иллюстрируют системный и эндогенный характер организации. В целом оба направления исследований, одно из которых касается процедур, а другое – стратегии, требуют проведения исследований, которые помещают людей в центр исследования, чтобы очеловечить эти социально укоренившиеся единицы (Жарзабковский, 2007). Только включив людей, которые участвуют в рутине, в саму рутину, можно сформулировать лучшее объяснение того, как отдельные люди разрабатывают стратегию».

Появление теории «открытой стратегии»[90]90
  Whittington R., Cailluet L., Yakis-Douglas B. Opening strategy: Evolution of a precarious profession // British Journal of Management, 2011. – № 22. – Р. 531–544. doi: 10.1111/j.1467–8551.2011.00762.x.


[Закрыть], то есть практики разработки и реализации стратегий, направленной на привлечение большего количества внутренних и внешних заинтересованных сторон и более прозрачное информирование о стратегическом выборе, бросает вызов традиционному представлению об исключительной роли высшего руководства в процессе разработки и реализации стратегии.

⁂

Развитие цифровых технологий существенно повлияло на процедурную часть и роли разработчиков в стратегировании. В журнале Long Range Planning несколько авторов (Х. Волберда, С. Ханагха, Ч. Баден-Фуллер, О. Михалаче и Д. Биркиншав) выпустили статью Strategizing in a digital world: Overcoming cognitive barriers, reconfiguring routines and introducing new organizational forms («Преодоление когнитивных барьеров, изменение рутины и внедрение новых организационных форм»), в которой дали развернутый анализ воздействия цифровых процессов на разработки стратегий. Прошу прощения за длинные цитаты, но, как мне кажется, они того стоят.

«Достижения в области цифровых технологий создают новые проблемы и возможности для разработки стратегий, … создают новые проблемы и дилеммы для стратегов. Эти технологии позволили фирмам конкурировать по-новому, например, используя бизнес-модели, основанные на платформах и экосистемах, и они изменили характер сотрудничества и конкуренции внутри и между отраслями (Якобидес и др., 2018; Кречмер и др., 2020). В связи с растущей конвергенцией отраслей фирмы меняют свое поведение в области сотрудничества и конкуренции, поскольку они участвуют в цифровых экосистемах, которые включают нетрадиционных участников из ранее не связанных отраслей. Конкуренция и совместное творчество становятся все более распространенными в таких экосистемах (Ханна и Эйзенхардт, 2018) из-за сложных взаимозависимостей между участниками (Аднер и Капур, 2010). Существует также растущая напряженность между открытостью и контролем, поскольку фирмам необходимо выстраивать отношения с другими, оставаясь открытыми, но все же необходимо поддерживать определенную степень контроля, которая позволяет им присваивать и извлекать выгоду (Будро, 2010)…

Объем информации, доступной лицам, принимающим решения, растет в геометрической прогрессии, и это имеет серьезные последствия для давних теорий управленческого познания и действий (Ван Книппенберг и др., 2015). Новые технологии, такие как большие данные, предоставляют новые способы решения проблем управления (Джордж и др., 2016). Более прозрачные и инклюзивные подходы к стратегии более уместны, когда речь идет о новых технологиях социальных сетей и взаимозависимых экосистемах (Хаутц и др., 2017). Цифровые технологии бросают вызов традиционной роли стратегов, превращая их из разработчиков стратегии в координаторов процесса разработки стратегии. Открытие процесса разработки стратегии для сотрудников на более низких уровнях иерархии открывает более широкие и свежие перспективы во все более изменчивой и неопределенной бизнес-среде, а привлечение внешних участников позволяет размыть границы организации и создает различные виды взаимозависимостей с членами экосистемы. Таким образом, цифровые технологии влияют не только на то, как лица, принимающие решения, используют информацию и реагируют на нее, но и на роли различных участников в разработке стратегии и организационных изменениях. Ученым еще предстоит уделить должное внимание влиянию цифровых технологий на процессы разработки и реализации стратегии.

Короче говоря, необходимо пересмотреть фундаментальные вопросы о том, что представляет собой разработка и реализация эффективной конкурентной стратегии и кто является главными стратегическими участниками этого процесса в свете цифровой революции».

⁂

В целом же, если попытаться свести к логике осознание современного смысла стратегирования, то последовательное развитие содержания термина можно представить так.

Но мы в методологии сопричастного стратегирования предлагаем иную трактовку, учитывая, что понятие «VUCA-мир» (введено Военным колледжем армии США в конце 1980-х годов после окончания холодной войны) трансформировалось в «BANI-мир» (автор понятия – Джамаис Кашио, 2020), то есть действительность стала еще более сложной.

Стратегирование – перманентная разработка/реализация/адаптация стратегического замысла (курса) широким кругом сопричастных через стратегические инициативы и стратагемы.

Центр сопричастного стратегирования ВШГУ РАНХиГС

Можно констатировать, что современных, отвечающих условиям растущей сложности мира, научно-методологических школ стратегирования пока нет. Поэтому при написании данной книги я исхожу из необходимости становления таковой.

2.2. Мой подход к стратегированию и проектированию

Итак, «мир сошел с ума», и лица, отвечающие за планирование, хватаются за головы из-за кажущейся невозможности это делать.

Эволюция состояния окружающего нас мира

И я не стану настаивать на обратном, но снова предварю свои рассуждения тезисом о том, что все уклады, ритмы и способы деятельности/существования с наступлением новых обстоятельств, технологий, культур, правил никуда не пропадают, а остаются сосуществовать с новациями, лишь постепенно умаляя собственное значение и масштаб. Отсюда простой вывод: многое из будущего остается и останется предсказуемым и поддающимся планированию.

Например, если ваше предприятие печет хлеб, то оно может этим заниматься еще долгие-долгие годы, не рискуя остаться без спроса покупателей. А значит, можно разрабатывать консервативную стратегию лишь на оценке рисков роста конкуренции и влияния на потребление хлеба теорий «здорового образа жизни». И таких примеров множество.

Но чем сложнее сферы деятельности (например, муниципальное и государственное управление относятся к таковым), тем больше факторов BANI влияют на перспективное планирование. И хуже того, чуть ли не каждый день исполнения планов становится для этих сфер как последний, ибо они сталкиваются с новыми и новыми сюрпризами.

Как тут не разочароваться в возможностях и значимости стратегий? Хочется ответить просто – никак. То есть следует и пора разочароваться и не тратить время и силы на составление фолиантов плановых мероприятий и показателей.

Среди читателей наверняка есть эксперты, читавшие написанные не ими и ранее стратегии. Не те, срок планирования в которых истек, а так называемые актуальные. И вряд ли я, как сам читающий, ошибусь, сказав, что из этих документов полезными со временем остаются лишь ориентиры (цели, приоритеты, задачи и их числовые значения в разных плановых периодах). Читая, я прежде всего по этим значениям стараюсь понять отклонения и оценить в целом и частями реализуемость данной стратегии и потенциальные действия по выравниванию стратегического курса.

Это как с судном, которое движется на автопилоте. Курс задан, цели определены, промежуточные пункты следования согласованы. Но дует ветер, волны бьют в борт и мотают судно как по курсу, так и по высоте. И если не вмешиваться, не проверять показатели и не предпринимать усилий по корректировкам, даже автопилот (как вариант, искусственный интеллект) может увести судно в сторону или не довести его до места назначения.

А человеческие стратегии на автопилотах еще «не летают». И множество людей вольно или невольно участвует в их реализации или противодействии. Так было всегда, так будет и впредь.

В связи с данной констатацией не могу не заявить о целостности и полезности законодательства о стратегическом планировании. Ведь оно, как правило, отражает и устанавливает наиболее зарекомендовавшую себя, доказавшую свою полезность форму и технологию разработки и реализации стратегий социально-экономического развития. Чем зарекомендовавшую и что доказавшую? Прежде всего непротивление населения и организаций выбираемому курсу. Если разрабатываемые документы, дорожные карты, нормативная база, состав мероприятий, объем ресурсов, порядок финансирования и заново выбираемые цели и задачи не сталкиваются с публичным и массовым противодействием, то стратегия эффективна уже этим. Значит, произведенные в ней экспертизы, общественные слушания, проектные коммуникации и работы в целом отражают настроения, обстоятельства и интересы в пространстве реализации планов.

Важно признать, что стратегии в первую очередь призваны формировать ожидания и обеспечивать отсрочку реакции заинтересованных сторон на изменения как в лучшую, так и в худшую сторону.

Стратегии формируют аванс доверия.

Иначе говоря, они формируют образ будущего, как правило, для большинства посвященных, а в еще большей степени для непосвященных – тех, кто наслышан лишь о наличии такового. В этом образе так или иначе есть место удовлетворению интересов каждого, втянутого в сферу потенциальных достижений замысленного. Если рядовому жителю в стратегии заявлено, что последняя служит улучшению качества его жизни, то, даже не найдя или не ища в тексте конкретики для себя, житель будет ждать улучшений. Он может быть критиком, ярым оппозиционером, нейтральным наблюдателем или оптимистом, но наличие официальной позиции власти не может не подогревать в нем надежды.

Однако по мере внедрения в систему координат, заданную стратегией, системных и несистемных ошибок (сбоев, неисполнений и т. п.) внимание к стратегии начинает ослабевать, а ее продуктивность вызывает все больше сомнений. И наступает момент, когда стратегия нивелируется до незначимости, причем, как правило, это происходит еще до середины пути. Не только для заинтересованных сторон, но и для исполнителей.

В изменчивом мире это все более заметно, и в стратегической деятельности частота отказов от реализации принятых решений неуклонно растет. Предлагаем отследить сменяемость стратегических новаций хотя бы по двум федеральным «стратегиям» – 2020 и 2030. От национальных проектов страна перешла к национальным целям. От импортозамещения и информатизации – к цифровой трансформации и ESG. И таких замен стратегических инструментов будет происходить все больше в рамках одного планового периода.

Возник даже термин «политические моды», отражающий переменчивость стратегических настроений. Но повод ли это умалять или отрицать значимость первичных стратегических настроек? Нет, нет и еще раз нет! Просто в момент разработки и утверждения они отражают состояние умов, настроения и оценки возможностей того временного среза. То есть актуальны на тот момент и на некоторое неопределенное время после.

Если бы у страны, региона, города, корпорации, предприятия, сообщества были ресурсные возможности разрабатывать, писать, согласовывать и принимать стратегии, например, каждые полгода в соответствии с нормами законодательства, то от этого было бы только лучше. Но, увы, ресурсы на разработку классических стратегий требуются немалые, а их для такой частоты «переработки» нет.

Поэтому я вынужден декомпозировать стратегию как целостный продукт разработки, финализируемый к определенному моменту и ориентированный на определенный период, до степени безостановочного процесса – стратегирования, разбитого на параллельные и перехлестывающиеся частности, разработка, применение и коррекция которых и составляет суть стратегии.

Символической квинтэссенцией стратегий будущего, отражающих всю совокупность процесса, предлагаю считать замысел или стратегический курс, обозначающий кратко и емко как целеполагание, так и движущие силы процесса достижения желаемого.

Фокус такого перевертывания «с ног на голову» стратегической деятельности в том, что замысел возникает сразу, и вокруг него формируются союзники и концентрируются ресурсы. Но для того, чтобы союзы не распадались, а ресурсы пополнялись, необходима поступательная и постоянная работа по вовлечению в замысел и удержанию на курсе как состоявшихся, так и новых сторонников и соратников.

Графически консервативная стратегическая деятельность отличается от перспективной, как дождь/снег/град от реки. Дождь периодичен и плохо прогнозируем, а река течет постоянно и предсказуема по сезонам и руслу.

Попробуйте представить правило роя. Оно разработано для беспилотников, но актуально и для иных действий в условиях непредсказуемости и противодействия. Если есть монолитный конструкт – стратегия и дорожная карта, то он, будучи публичным (особенно если он публичный), испытывает давление обстоятельств концентрированно. То есть по нему «бьют со всех сторон».

Если же публично озвучивается лишь замысел (курс) стратегии, а ключевые действия в ее рамках имеют разных акторов, разные формы, разное время запуска и реализации, одна часть которых публична, а другая – секретна, то, несмотря на расфокусированные противодействия, сбои, недостаток воли или ресурсов для некоторых из них, часть решений и результатов, что называется, все равно «долетит до цели».

С точки зрения ресурсов можно привести другую аналогию – детонационный двигатель[91]91
  В детонационном (импульсном или пульсирующем) двигателе горение происходит путем детонации. Детонация – это процесс горения, но которое происходит в сотни раз быстрее, чем при обычном сжигании топлива (https://вфгумрф.рф/kosmos/detonacionnyj-raketnyj-dvigatel-poslednie-novosti-2.html).


[Закрыть]. Это инновация, заключающаяся в том, что вместо сжигания в камере сгорания большой дозы топлива в ней производится множество последовательных микровзрывов малыми дозами топлива, и в результате топливная эффективность двигателя существенно возрастает.

Так же и в стратегировании. При наличии изначального замысла (образа желаемого) и взятого инициаторами курса на достижение задуманного последующий путь – движение в сторону желаемого обретает форму реки, в которую вливается тысяча ручьев (сторонников, соратников, идей, средств…), и она постепенно набирает силу и даже в засуху сохраняет русло, а в половодье или при наводнениях потоки ищут новые русла, вымывают протоки, намывают берега, уносят по течению деревья и многое другое.

Отсюда и подход к стратегированию строится из некатегоричного состава стратегии, реализуемой в процессе разработки и применения ее составляющих.

Как видно из таблицы, единый стратегический документ, общая дорожная карта сведены к манифесту о замысле и курсе. Примерами такого документа являются: 95 тезисов Мартина Лютера (начало протестантизма), «Манифест Коммунистической партии» К. Маркса и Ф. Энгельса (начало коммунистического движения); «У меня есть мечта» Мартина Лютера Кинга (кульминация борьбы за расовое равенство). Эти и многие другие манифесты в истории человечества стали самодостаточными для запуска и реализации вовлеченными сторонниками сложнейших стратегий. Они находили последователей, разбивались на течения, становились орудием борьбы.

В то же время манифесты без заявленных ценностей и специфической этики инициаторов не могли получить популярность и доверие. Без доверия, в том числе к наличию у инициаторов стратагем (скрытых от сторонников и последователей тайных намерений и проектов), стратегия не может состояться. И если инициаторы нарушают собственные принципы, то стратегия обречена на провал. Отсюда особое внимание и требовательность к авторам манифеста о замысле и курсе.

Заявление манифестом новой стратегии запускает курс. И далее начинается волатильный процесс реализации, координируемый и модерируемый стратегом (в том числе и коллективным доверенным). Теоретически возможна и самоорганизация стратегии, если манифест и декларация имеют такую силу убеждения, такую ясность и привлекательность образа будущего, такую этическую валидность, что сторонники и последователи вполне самостоятельно встанут на курс и будут следовать к замысленному, несмотря на разрозненность и препятствия.

Но так как я рассуждаю о системных решениях в стратегической деятельности, организованном стратегировании, то предполагаю, что автор и инициаторы замысла, курса, ценностей и этики стремятся охватить и усилить солидаритет сторонников, усилить и ускорить движение в желаемое всеми будущее для максимального удовлетворения интересов каждого. Отсюда и значимость роли и компетенций стратега – профессии с расширяющимися в перспективе смыслами и полномочиями.

У перспективной стратегии и у стратегирования фрактальная сущность – самоподобие иерархических элементов. Как в русской матрешке, проекты подобны стратегическим инициативам и стратагемам, а последние – самой стратегии. В каждом масштабе стратегического фрактала могут быть инициаторы замыслов и курсов, ценностные и этические уточнения, стратеги, соратники и сторонники. Но все вместе они работают на большой замысел.

Отсюда повторю ранее описанный вывод:

Если у вас нет своей стратегии, если вы не стратегируете, это значит только то, что вы служите чужим стратегиям, и хорошо, если не чуждым.

Перефразируя афоризм графа Суворова «каждый солдат знай свой маневр», я бы сказал, что: