Текст книги "Организационная структура"

Введение

В конце 1980-х я совсем недолго проработал в одной норвежской ИТ-компании. Компания предоставляла компьютерные услуги на базе классических централизованных серверов, и перед ней стояла серьезная стратегическая задача – расширить перечень предоставляемых ИТ-услуг и выйти за рамки услуг в стиле мейнфрейм.

Клиентами компании были в основном неправительственные организации и бухгалтерские фирмы. Первые нуждались в ИТ-услугах прежде всего для сбора ежегодных членских взносов и управления членскими списками, вторым требовались компьютерные системы бухгалтерского учета. Бизнес шел хорошо, но клиенты все чаще переходили на использование своих собственных компьютерных сетей и микропроцессорных рабочих станций.

Что было делать компании? В ретроспективе ответ кажется очевидным, но тогда ясности недоставало. Подобная неспособность пробиться сквозь гущу настоящего – типичная и постоянная проблема для большинства компаний. Сегодня очевидно, что в 1864 г., как только Зигфрид Маркус собрал первый бензиновый двигатель внутреннего сгорания и установил его на гужевую повозку, все вовлеченные в транспортный бизнес должны были тут же пересесть с лошади на автомобиль. Но в то время было совершенно неочевидно, что автомобили станут основным средством передвижения.

Когда вы находитесь непосредственно «на земле», в самом центре событий, сложно понять, какой образ действий окажется наилучшим. Трудно предугадать, какие произойдут технологические открытия и как они изменят рынок. И что еще важнее: ваша структура создана в расчете на вашу текущую деятельность, а ведь компании обычно не имеют ни силы, ни желания меняться.

В случае «моей» ИТ-компании технологический контекст был таким, что большие многопроцессорные компьютерные системы становились пережитком прошлого. Они казались нерасторопными динозаврами, а рынок захватывали так называемые мини-компьютеры. Появившись еще в середине 1960-х гг., мини-компьютеры пытались конкурировать с компьютерами класса мейнфрейм, но в 1980-х ситуация резко обострилась из-за широкого распространения компьютеров, серверов и персональных станций на базе микропроцессоров. В каком же направлении следовало двигаться компании?

Стратегическое решение было типичным: давайте попробуем всего понемногу! Однако это решение никак не отразилось на структуре компании. Не было создано никаких новых подразделений для работы с новыми продуктами и услугами, которые предполагалось ввести в перечень предложений компании. Единственное изменение заключалось в том, что некоторым менеджерам поручили новую, весьма расплывчатую задачу – «продать больше новых товаров и услуг».

Но в отсутствие структурных изменений все осталось по-прежнему. Все тот же «ветеран» – отдел многопроцессорных компьютерных систем – продолжал быть ведущим. Его сотрудники досконально знали, как устроен компьютерный бизнес в стиле мейнфрейм, и гордились этим. Буквально за несколько лет до этого они считались элитой отрасли. Можно ли было надеяться, что они бросят свое любимое ремесло и настроятся на продажу новомодного продукта, в котором не разбираются? В результате, как и следовало ожидать, компания потеряла клиентов и столкнулась с серьезными неприятностями.

Так продолжалось до тех пор, пока не привлекли консультанта из Института Адизеса. Он попытался убедить компанию провести реструктуризацию, которая бы отразила новую стратегию. После напряженной внутренней борьбы компания провела необходимые изменения. Однако меры оказались недостаточными и запоздалыми – предотвратить банкротство не удалось.

Хотя реструктуризация с целью спасения компании была проведена слишком поздно, сама работа консультанта и его логика принятия решений меня потрясли. Это помогло мне понять, чем именно я хотел заниматься: я хотел помогать компаниям или любым организациям проводить стратегические изменения. Я хотел профессионально анализировать структуру компаний, диагностировать их проблемы, предлагать эффективные и необходимые меры для устранения этих проблем, а чтобы эти меры принимались – обеспечивать изменения в руководстве компаний.

Опустив детали, скажу: я познакомился с доктором Ицхаком Адизесом – основателем Института Адизеса и автором собственной методологии – и предложил ему свои услуги. Он не впечатлился. Сказал, что я слишком молод. Но я не из тех, кто отказывается от своей цели, услышав «нет». И я уговорил Адизеса пойти на полумеры: он разрешил мне работать самостоятельно, предварительно пройдя у него обучение. «Сначала получите наш сертификат, потом посмотрим».

Я прошел обучение, получил сертификат по первым фазам методологии Адизеса и каким-то образом, еще даже не «оперившись», ухитрился сделать два крупных проекта в Норвегии. Так началось мое многолетнее профессиональное сотрудничество с расположенным в Калифорнии Институтом Адизеса. С тех пор прошло почти 30 лет. Мне довелось работать со множеством клиентов в 22 странах на пяти континентах.

Я многое узнал от доктора Адизеса об организационных структурах. Долгие годы могут уйти на то, чтобы научиться правильно их выстраивать, чтобы получить достаточные познания и реально помогать компаниям. Цель моей работы – организовывать любую компанию так, чтобы появилась благоприятная среда для эффективной и целесообразной работы руководителей и сотрудников как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе и чтобы стратегические планы этого предприятия могли воплотиться с максимальной вероятностью.

Это очень сложное искусство. Да, это скорее искусство, нежели профессия. Конечно, вам понадобятся профессиональные навыки понимания, методологии, терминологии, протокола и т. д., но без Fingerspitzengefühl[3]3
  Выражение заимствовано из немецкого языка и буквально означает «ощущение на кончиках пальцев», то есть способность интуитивно и инстинктивно чувствовать, ситуационное чутье, способность своевременно и адекватно реагировать. Мастерство, которое приходит только с опытом.


[Закрыть] мастера вы далеко не продвинетесь. Доктор Адизес – настоящий мастер в этом отношении, и я благодарен, что был его учеником.

Самое сложное в любом процессе обновления – это изменение структуры. Вот почему множество благих намерений, связанных со стратегическими нововведениями, не осуществляется. Если не проведена необходимая реструктуризация основ, это просто невозможно.

Описанная мной история показывает, насколько важно согласовывать стратегические намерения и организационную структуру. В этой книге рассмотрены почему, что и как структуры, а также способы понимания, действительно ли задачи вашего бизнеса отражены в его структуре. Организации, которые я использую в качестве примеров, находятся в разном положении: на стадии роста, на этапе внутренней неразберихи или на стадии старения, когда все движется по инерции. Это сделано намеренно: моя цель – показать, какие подходы и структурные решения годятся на разных стадиях существования компании. Вы увидите, что ряд процедур и их последовательность всегда остаются неизменными, однако «терапевтические цели» и структурные схемы различаются в зависимости от стадии жизненного цикла.

В некоторых случаях, описанных в этой книге, я работал с клиентами по соглашению с Институтом Адизеса. И хотя я лично работал с ними, они не были моими «собственными» клиентами. Это клиенты Института Адизеса, и работа с ними проводилась на базе методологии Адизеса. Я выбрал эти примеры (без упоминания названий компаний) не ради самопродвижения, а потому, что они иллюстрируют теории, описанные в книге.

Хорошая структура – это такая структура, которая создает идеальные возможности для осуществления ваших намерений.

1 • Типичные структурные проблемы

Я сказал в самом начале, что организационные структуры редко становятся результатом систематического, целенаправленного планирования. Вместо этого они эволюционируют с течением времени, складываясь скорее под воздействием политической конъюнктуры, нежели в результате продуманной политики[4]4
  Goolde, Michael and Campbell, Andrew, «Do You Have a Well-Designed Organization?», Harvard Business Review, March, 2002.


[Закрыть].

Плохая структура может повлечь серьезные проблемы. Строительство новой, лучшей структуры само по себе не решит всех проблем. Однако если мы все сделаем правильно, то по крайней мере создадим такую среду, где у нас будет больше шансов эти проблемы решить. Структура должна прежде всего обеспечивать существование благоприятной среды, в которой достижение стратегических целей наиболее вероятно.

Организационное устройство, особенно в некоторых культурах, рассматривается как обычный инструмент службы по персоналу для распределения сотрудников по зарплатным категориям. Но на деле это один из важнейших инструментов бизнес-стратегии предприятия. Работая с крупными компаниями России и Украины, я обнаружил, что зачастую такие схемы составляются отделом кадров для «подушевого обзора». В ряде случаев президентам компаний даже приходилось приглашать начальников отделов кадров, чтобы те объяснили мне организационную структуру, так как сами они не могли мне ее объяснить.

И никого не удивляло, что президент не разбирается в организационной схеме. Возможно, причина кроется в том, что в России и Украине названия должностей часто используются весьма специфическим образом. Мне, например, не раз встречались «менеджеры по логистике», которые в жизни были водителями. Правда, такое встречается и на Западе. Когда организационная структура настолько запутанна, что в ней невозможно разобраться на уровне одного отдела, она превращается в малозначимый кадровый инструмент (показывает, «кто где сидит») и не работает в качестве мощного инструмента управления. Но если организация знает, чего она хочет достичь, ее структура обязана показывать, наделены ли «нужные» функции достаточной властью, чтобы направить деятельность предприятия в нужное русло.

Вот наиболее типичные проблемы, с которыми я сталкивался:

● Структура построена вокруг людей, а не функциональных задач (люди или функция).

● «Ловушка основателя»[5]5
  Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. – М.: МИФ, 2014.


[Закрыть]: основатель или владелец пытается все делать сам, участвовать в принятии каждого решения, занимается микроменеджментом. Он становится своеобразным «бутылочным горлом», не допуская децентрализации власти и делегирования задач (незаменимый основатель).

● Неясно, какие отделы являются центрами прибыли (ответственным назначен не тот отдел) (контроль над прибылью).

● Задачи, должностные обязанности и полномочия не согласованы или не синхронизированы (беспорядочный рост).

● Недостаточный контроль над бизнесом (рост по слишком многим направлениям, к примеру компании «давай-давай»[6]6
  «Давай-давай» – термин, который доктор Ицхак Адизес использует в «Управлении жизненными циклами корпораций» и нескольких других своих книгах.


[Закрыть]).

● Чрезмерный контроль и отсутствие гибкости (стареющая компания[7]7
  Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. – М.: МИФ, 2014.


[Закрыть]).

● Разработки и инновации задавлены краткосрочными целями и приоритетами (развитие и текучка).

Большинство руководителей способны чувствовать, когда дела в компании идут неладно, но только малая толика из них знает, как исправить ситуацию. Перспектива полной реорганизации часто пугает. Во-первых, это сложно: требуются постоянные компромиссы и вариативность выбора. Во-вторых, реорганизация чревата распрями, дезинтеграцией, межличностными конфликтами и борьбой за власть. Поэтому, когда возникают трудности, связанные с организационным проектированием, руководители концентрируются на самых очевидных проблемах, а в результате таких усилий структура становится еще более сложной и еще меньше соответствует выбранной стратегии[8]8
  Goolde, Michael and Campbell, Andrew, «Do You Have a Well-Designed Organization?», Harvard Business Review, March, 2002.


[Закрыть].

Очень немногие руководители знают, как исправить проблемную структуру. Создание новой организационной структуры хоть и первоочередная, но, пожалуй, самая сложная и политически взрывоопасная задача, с которой может столкнуться руководитель. Мой совет: не пытайтесь справиться со всем в одиночку! Вам пригодится экспертная помощь для выстраивания как самого процесса, так и его контента.

Люди или функция

Деятельность предприятия обычно определяется не целями и намерениями, а властной структурой компании. Например, если власть в компании сконцентрирована в руках финансового директора, то компания, скорее всего, будет весьма консервативной, хотя ее миссия и стратегия могут призывать к инновациям и принятию рисков. На этапе формирования компании ее основатели обычно хорошо разбираются в своем продукте. Согласно теории, для успешной деятельности необходимо тщательно и всесторонне изучить свой сегмент рынка, конкурентов, ценообразование, логистику и т. д. Но в реальности большинство предпринимателей, прежде чем начать свой бизнес, проводят очень мало предварительных исследований – если проводят их вообще. Да, они в подробностях разбираются в своем продукте, потому что в конечном счете именно они его и создали, однако их знания целевого рынка, потребителей и конкурентов обычно поразительно поверхностны. Предприниматели зачастую ограничиваются «хорошим предчувствием» относительно перспектив своего дела. Обычно им хватает для составления своего мнения либо личного опыта в схожем бизнесе, либо обнаружения возможностей для коммерциализации своей идеи. Но вот детальной объективной информации о конкурентной среде у основателей предприятия, как правило, нет. А вот о своем продукте или услуге они знают почти все, поэтому многие стартапы и построены именно вокруг продукта.

Рис. 5. Способна ли построенная вами организация достичь намеченных вами целей?

Последнее в списке задач любого стартапа – это разработка организационной схемы. Они обычно закладываются как малый семейный бизнес: все сотрудники делают все, что в их силах и в интересах общего дела. Сегодня они могут заниматься разработкой продукта, завтра – продажами, доставкой или производством – чем угодно. По мере роста бизнеса и компании увеличивается объем задач, которые необходимо распределять более целенаправленно. Кто-то «так или иначе» занимается администрированием, кто-то «так или иначе» оказывается во главе коммерческой сферы. Сотрудники на должности отбираются сообразно своим способностям и исходя из имеющихся человеческих ресурсов. А нанимая новых сотрудников, ими пытаются заполнить очевидные ниши, которые возникают по мере роста компании – когда нехватка каких-то талантов или умелых рук становится совершенно очевидной.

Получается, что стартап формируется вокруг людей. А должен формироваться вокруг функциональных групп, которые определяются четким описанием должностных задач и обязанностей, заполняемых сотрудниками с заданным складом личности, необходимыми навыками и опытом работы.

Даже спустя длительное время, когда бизнес разрастается и крепнет, компания все равно продолжает строиться по принципу бессознательного «затыкания дыр». Причина понятна: люди, ставшие частью команды еще в самом начале, так прикипели к своим креслам, что переместить их практически невозможно, даже при всей необходимости. Что еще важнее, обычно они исполняют сразу несколько функций, за что и держатся. Скажем, на ранних этапах сотрудник отвечал за общие административные, правовые вопросы, бухучет и кадры. С ростом компании каждая функция превращается в самостоятельную полновесную должность, требующую полной занятости, однако «ветеран» считает, что должен по-прежнему во все вникать, так как только он знает историю каждой функции и взаимосвязь между ними. Конфликт между старыми и новыми сотрудниками весьма типичен. Ветераны считают, что новые кадры не знают базовых ценностей компании и не понимают гибкой культуры компании, выросшей из принципа «делай что нужно». Ветераны, ожидающие от каждого гибкости функций, часто вмешиваются в те сферы, за которые отвечали раньше, – к огромной досаде новых сотрудников. Тогда как новички ожидают четкого и ясного описания своих задач и обязанностей и рассчитывают на возможность принимать самостоятельные решения в отношении ресурсов, за которые отвечают.

Незаменимый основатель

Основатель, по определению, вовлечен абсолютно во все вопросы своего бизнеса с момента его создания. Это его дитя, требующее неустанной опеки, заботы и любви, подобно настоящему ребенку. Таковы обязательства основателя. Если он перестанет их выполнять, ребенок умрет. А потом бывает так трудно перестать контролировать подросшего ребенка. Вся структура компании – функции, задачи и должностные обязанности – выстраивается вокруг этих обязательств. Она наверняка включает множество неформальных задач и обязанностей, а также вертикалей отчетности, в которые вовлечен основатель. Люди даже могут получать зарплату за исполнение неких номинальных функций, зная, что все решения остаются всегда за основателем. Он не может «отпустить удила», и это становится помехой: в сутках попросту недостаточно часов, чтобы один человек мог решить все необходимые вопросы. Одни решения приходится откладывать, другие забываются, а третьи оказываются недостаточно четкими. И вот тот самый человек, который принял на себя риски, благодаря усилиям и видению которого компания появилась на свет, становится препятствием на пути ее дальнейшего роста. Парадокс: из-за того, что основатель пытается быть вовлеченным буквально во все дела, его детище может потерять и деловые преимущества, и жизнеспособность. Так компания попадает в ситуацию, которую доктор Адизес называет «ловушка основателя» (см. его книги «Стремление к расцвету»[9]9
  Адизес И. Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса. – М.: МИФ, 2017.


[Закрыть] и «Управление жизненным циклом корпораций»[10]10
  Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. – М.: МИФ, 2014.


[Закрыть]).

Контроль над прибылью

Когда компания маленькая, легко разобраться, откуда поступают доходы, оценить положение дел с продуктами, услугами, клиентами и рынками. Однако по мере роста компании все усложняется. Допустим, мы еще в состоянии достаточно точно установить, какие продукты приносят доходы, но уже с трудом понимаем, какие из них способствуют получению прибыли. Дело в том, что обычно не хватает информации или четкого понимания, как распределяются ресурсы. Например, сколько времени затрачивается на работу с клиентом или на разработку определенной услуги или продукта и как отразить эти затраты, чтобы адекватно подсчитать прибыль. В реальности мы можем приписывать потребляемые ресурсы тому продукту, который приносит больше всего дохода, но, если делать это бездумно, можно упустить, сколько мы к нему уже приписали и, следовательно, приносит ли этот продукт прибыль. Риск состоит в том, что мы можем упустить инвестиции в потенциально прибыльные продукты или клиентов, тратя при этом непропорциональные ресурсы на что-то не стоящее дальнейших вложений. Такое «размывание» типично для аморфной организационной структуры и, следовательно, неясной отчетности. Если задачи и должностные обязанности неясны или вовсе не прописаны, грамотное отслеживание доходов и ведение отчетности невозможны.

Недостаток контроля сказывается и на росте компании. Вместо того чтобы активно двигаться в нужном направлении, целенаправленно следовать стратегии, руководствуясь ясными приоритетами, компания гонится за возможностями.

Типичная ошибка – винить ИТ-системы в отсутствии контроля и ясности. Расхожая жалоба звучит так: «Мы не знаем, что происходит, мы получаем ложную или запоздалую информацию и не в состоянии ничего поменять, потому что наши информационные системы и системы бюджетирования также сложно перестроить». К сожалению, на этом этапе многие компании инвестируют в слишком сложные, дорогостоящие и затратные по времени системные изменения, которые еще больше ухудшают положение дел вплоть до того, что компания может просто пойти на дно. А ведь вместо этого надо было решать реальную проблему – проблему организационной структуры.

Беспорядочный рост

Есть и еще одна типичная проблема: некоторые компании буквальным образом «дорастают до неприятностей», раздуваясь до нездоровых размеров. Обычная траектория стартапов такова. Утолив первоначальную жажду риска, основатели утихают и концентрируются на формировании жизнеспособной базы. После этого весьма трудного этапа бизнес начинает набирать обороты, и тогда снова воспаряет предпринимательский дух, а рост снова становится приоритетной задачей. На этом этапе начинает казаться, что денежные потоки уже многое позволяют; оптимизма хоть отбавляй, жажда риска еще больше – и стартап устремляется к новым горизонтам (скорее, даже ко всем горизонтам подряд). Судя по моему опыту работы с компаниями, бывшими в подобной ситуации, основатель зачастую не может даже уследить за тем, в какие сферы бизнеса вовлечена его компания и сколько их!

В этом случае основатели с трудом составляют организационные схемы, потому что то и дело вспоминают другие направления, в которых они оказались задействованы. В конечном счете из-за недостаточного контроля и непоследовательности действий у компании начинаются неприятности. Заканчиваются деньги, возникают серьезные проблемы с качеством, компания теряет способность поддерживать ключевые компетенции. Энергия растрачивается на внутреннюю борьбу за власть и на решение серьезных юридических проблем, которые на данном этапе не редкость.

Основная проблема, вызывающая перечисленные симптомы, такова: структурные единицы, которые двигают бизнесом, обладают слишком большой властью и действуют без вмешательства административных и контролирующих подразделений. Превалирует принцип «Потом будем делать все как надо, а пока сосредоточимся на текущих задачах!», в центре внимания делать что, а не делать как[11]11
  Адизес И. «Управление жизненным циклом корпораций» (глава 4 «Бурные годы: Давай-давай»).


[Закрыть].

В ходе работы над этой книгой я наблюдал за разными компаниями, подходящими под это описание. Одна из них – компания Uber, оказывающая услуги такси. Приложение с функцией определения местонахождения позволяет легко заказать доступное такси. Водитель обычно подъезжает за несколько минут, причем маршрут можно отслеживать на карте в приложении Uber. Для водителей предусмотрена как подработка, так и полная занятость. Им легко подключиться к делу, так как лицензии на такси не требуется. Uber обеспечивает технологию и делит выручку с водителем. Концепция вполне осмысленна в условиях современного мира, живущего онлайн, и Uber представляет серьезную угрозу для традиционного бизнеса такси. Во всем мире эта отрасль тщательно регулируется, попасть в нее сложно, услуги дорогие, а клиентская удовлетворенность обычно низка. Uber разрушил привычные устои этой налаженной отрасли и навсегда изменил наши представления о том, как перемещаться на такси.

UBER: КАКОВО ЭТО – ДОРАСТИ ДО НЕПРИЯТНОСТЕЙ

Однако я ожидал, что Uber не сможет избежать неприятностей. Все указывало на то, что это классический тип молодой, растущей компании, идущей к очень серьезным проблемам: стремительный рост, большое количество людей, вовлеченных в бизнес (причем за очень скромную плату), и культура руководства, построенная «вокруг людей», с основателем в роли президента.

И плохие новости действительно начали поступать. Они сопровождались публичным копанием в грязном белье, включая обвинения в сексуальных домогательствах на работе и всплеск общественного порицания, когда Uber позволила водителям работать во время всеобщей забастовки водителей такси в нью-йоркском аэропорту имени Дж. Ф. Кеннеди[12]12
  Забастовка была организована в знак протеста против подписанного накануне президентом Д. Трампом указа о запрете на въезд в страну ряда иностранных граждан. – Прим. ред.


[Закрыть]. Затем появилось видео, в котором основатель и президент компании Трэвис Каланик кричал на водителя, возмущенного снижением доходов. В «Википедии» можно найти длинный список судебных исков к Uber по всему миру.

Есть и другие явные сигналы, свидетельствующие о том, что Uber переживает неприятности. Компания теряет деньги, а ужесточающаяся конкуренция ведет к еще большим потерям. Традиционные компании, оказывающие услуги такси, снижают цены, и появляются новые альтернативы – компании, которые предлагают поездки с попутчиками.

В Uber тяготы переложили на сотрудников, запустив новые услуги по более низкой цене (UberX, UberPool) и с более низкой платой водителям.

В феврале 2017 г. компания Alphabet, учредитель Google, подала на Uber в суд, обвинив компанию в том, что та украла технологию Google для беспилотных автомобилей. Кроме того, американские власти проверяют Uber на предмет нарушения местного законодательства относительно услуг такси: компания якобы ввела в заблуждение полицию ряда стран, добавив секретные установки в приложение Uber.

Согласно The Wall Street Journal, Uber обязан в течение двух с половиной лет выплатить десятки миллионов долларов водителям, которым по ошибке не доплатили. Я не стремлюсь занять чью-либо сторону в связи с перечисленными обвинениями, но хочу на этом примере показать, как быстроразвивающаяся компания может увязнуть в проблемах.

Благодаря утечке финансовой отчетности стало известно, что инвесторы Uber субсидируют около 60 % стоимости поездок[13]13
  Финансовая отчетность компании, ставшая доступной благодаря утечке информации, была проанализирована Губертом Хораном на сайте Naked Capitalism (https://www.nakedcapitalism.com).


[Закрыть]. Вообще говоря, инвесторы сплошь и рядом покрывают расходы стартапа, пока тот не станет прибыльным, но с таким списком проблем, как в Uber, компании грозит крах – если только ее руководство не примется за радикальные организационные изменения и не предпримет реальных усилий для поиска правильного дальнейшего пути.

Интересно, что 16 июня 2017 г. я получил электронное письмо от Uber, разосланное всем зарегистрированным клиентам. Привожу письмо целиком, потому что оно подтверждает изложенную в этой книге мысль: только внешние и внутренние угрозы способны пробудить внимание главных акционеров в быстрорастущей молодой компании.

Под заголовком «Наш путь в будущее» из Uber написали:

Уважаемый Шетил,

Нашей компании пришлось посмотреть правде в глаза. В погоне за ростом мы упустили из виду главное – людей, благодаря которым мы многого достигли. В конечном счете мерой нашего успеха служит удовлетворенность наших пассажиров, водителей и сотрудников, и мы осознаем, что не оправдали ожиданий.

После того как в начале года стало известно о непростительных притеснениях на работе, совет директоров и руководство компании решили незамедлительно принять меры. Мы обратились к бывшему генеральному прокурору Эрику Холдеру и экспертам по правовым вопросам из юридической компании Covington & Burling с просьбой провести тщательное расследование. На этой неделе, после четырех месяцев работы, они представили нам отчет, с которым и Вы можете ознакомиться (далее приводилась ссылка).

Сегодня мы готовы к решительным переменам. Совет директоров Uber единогласно принял все 47 рекомендаций, предложенных в отчете экспертов, и мы начинаем проводить их в жизнь. Мы берем на себя следующие обязательства:

● Увеличение ответственности. Ответственность не может быть одномоментной. Мы создаем комитет по этике и культуре, который будет следить за деятельностью компании и ее руководства. Также создана круглосуточная линия поддержки, чтобы любой сотрудник мог, ничего не опасаясь, сообщить о случаях непрофессионального поведения.

● Изменение стиля руководства. Будет назначен независимый председатель совета директоров, а также создано несколько независимых директорских позиций. Первую из этих позиций займет бывший финансовый директор Nestlé Ван Лин Мартелло. Лиан Хорнсли, занявшая в январе позицию директора по персоналу, возьмет на себя задачу повышения профессиональной культуры, а Франсис Фрей, заместитель декана бизнес-школы Гарварда, с июня войдет в руководящую команду Uber в качестве старшего вице-президента по лидерству и стратегии.

● Упор на сотрудничество и эмпатию. Мы работаем над изменением наших культурных ценностей: мы намерены вознаграждать за взаимную поддержку и культивировать команду, в которой все чувствуют себя среди соратников, а не соперников. И хотя эмпатия сама по себе не самоцель, мы считаем, что она поможет нам так развивать наш сервис, чтобы интересы потребителя оказались на первом месте.

● Поддержка разнообразия. Мы настроены на то, чтобы нанимать разных сотрудников, и назначим директора по многообразию и инклюзивной политике, чтобы контролировать наши новые внедряемые политики.

События нескольких последних месяцев побудили нас заново ответить на вопросы, что представляет собой наша компания и кем мы хотим стать. Мы гордимся тысячами наших сотрудников по всему миру, которые обслуживают наших пассажиров и водителей. Как команда мы по-прежнему преданны своей миссии. Посмотрите видеозаписи, сделанные нашими сотрудниками (далее приводится ссылка на видео).

Впереди еще много работы, но мы уверены в том, что делаем правильные шаги к тому, чтобы стать достойной Вас компанией.

Ваша нью-йоркская команда Uber

Судя по всему, руководство Uber действительно намеревается исправить то, что нуждается в исправлении. Это хорошие новости. Однако признаю, что имею лишь поверхностное представление о компании, что, впрочем, не снимает вопроса, насколько эффективными окажутся предпринятые ею меры. Ответственность, изменения в стиле руководства, поощрение взаимодействия и многообразия – все это прекрасно, но если ответственность касается только этичного поведения, то этого недостаточно. Ответственность начинается с ответа на фундаментальный вопрос: «Кто мы?» Франшиза, крупная компания, предоставляющая услуги такси, лицензированная сеть на основе конкретной технологии? Возможно, для акционеров Uber ответ предельно ясен, но со стороны это непонятно. На данном этапе изменения в стиле руководства, пожалуй, должны затронуть и президента. Взаимное сотрудничество в значительной степени зависит также от того, какой организацией хочет стать Uber. Водители в Uber взаимодействуют только со службой поддержки, где работают такие же независимые подрядчики. Но есть ли у них реальный контакт с самой компанией? На мой взгляд, сотрудники Uber отделились от своих водителей. Чтобы достичь настоящего взаимного сотрудничества, прежде всего следует разобраться в организационной структуре и понять, как она влияет на операционную модель, точнее, как эта структура определяет операционную модель.

Будет очень интересно понаблюдать, сможет ли Uber выбраться из этой ловушки и встать на путь оздоровления. Руководство должно взять контроль над ситуацией!

Эпилог в этой истории: 21 июня 2017 г. (во время написания книги) я прочитал в новостях, что президент Uber Трэвис Каланик решил уйти со своего поста по настоянию ключевых инвесторов и совета директоров.