Текст книги "Организационная структура"

Стареющая организация

Трансформировать организационную структуру стареющей компании еще сложнее, чем сделать это в растущей компании. На этапах старения фокус смещается с вопроса «что» на вопрос «как», а это краеугольный камень бюрократии. Все должны следовать особым, конкретным процедурам, которые, как правило, неэффективны и противоречат здравому смыслу, из-за чего добиться желаемого не удается. Административные и контролирующие отделы руководят бизнес-отделами. То есть у власти находятся не те отделы. Как говорится, хвост виляет собакой. Люди, в которых такая компания по-настоящему нуждается, – креативные, с драйвом и готовые рисковать, – скорее всего, уже работают в других компаниях, функционально здоровых и конструктивно настроенных.

Оздоровление в подобном случае – задача скорее политики, нежели бизнеса. В стареющей организации все политизировано и регламентировано. Практически у всех есть право вето. Чтобы что-то изменить, нужно быть одновременно и жестким, и дружелюбным. Но если компании ничто не угрожает извне, сделать это будет очень сложно. А вот внешние угрозы – изменения в рыночной ситуации, законодательстве, структуре собственности и пр. – могут стимулировать необходимость реальных перемен.

В этой среде, чтобы хоть что-то изменить, придется плыть против течения. Течение же в данном случае – это регламенты, правила, уставы, соглашения, профсоюзы, процедуры. Прежде чем внедрить что-то новое, придется уничтожить уже существующее. Говоря словами Никколо Макиавелли,

Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне законы; отчасти – недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом[14]14
  Макиавелли Н. Государь. Искусство войны / Пер. Г. Муравьевой. – М.: ЭКСМО, 2014. – С. 43.


[Закрыть].

Проводить изменения в организации, столкнувшейся с болезнями роста, конечно, непросто, но все равно намного легче, чем в стареющей компании с ее сложившимися группами влияния. На этапах роста вам «просто» нужно учредить или создать нечто не существовавшее ранее. То есть вам просто нужно, уже плывя по течению, поймать волну.

Развитие или текучка

Одна типичная структурная проблема присуща как растущим, так и стареющим компаниям: рутинная работа убивает развитие. Ведь развитие – это не просто инновации и предприимчивость. Развитие включает в себя несколько подсистем: развитие рынка, разработка продуктов, развитие производства (производственный инжиниринг), организационное развитие, персональное развитие сотрудников (человеческого потенциала), фискальное развитие (финансы).

Как текущая работа может их убить? Дело в том, что обычно эти подсистемы становятся частью оперативных функций. Развитие рынка становится частью отдела продаж, разработка продуктов – частью производственной деятельности, развитие человеческого потенциала – частью кадровой службы, где практически все время решают административные кадровые задачи. Чему же всегда отдается предпочтение – развитию или оперативной деятельности? Конечно, текучке. Почему? Потому что текущая оперативная деятельность предполагает решение краткосрочных задач, которые должны решаться в режиме «здесь и сейчас», а они, будучи нерешенными, имеют свойство нарастать как снежный ком.

Развитие же – это долгосрочная задача, и, если откладывать ее решение, вред заметен не сразу. Это то, что можно отложить «на завтра». А «завтра» на то и завтра, что всегда принадлежит будущему. Оперативная деятельность – это то, как мы зарабатываем деньги здесь и сейчас. Производим продукты и услуги на продажу и выставляем клиентам счета. Невозможно выставить клиенту счет за развитие своего бизнеса. Развитие – это затратная статья; более того, она покрывается доходами как результатом текущей оперативной работы. Если один и тот же менеджер отвечает как за развитие, так и за оперативную деятельность, текучка для него всегда будет в приоритете. Отсутствие развития в краткосрочной перспективе незаметно, а вот вялая текущая активность сразу бросается в глаза.

На этапе роста на развитие нет времени, потому что мы слишком заняты производством и продажами. А если две эти функции сведены в одну, то шансов заняться развитием останется еще меньше. С позиций оперативной деятельности развитие вообще представляется досадной помехой, поскольку нарушает привычный порядок дел и выводит из рутинного равновесия. Например, разработка нового продукта может потребовать «рекалибровки» нескольких таких функций. Суть развития состоит в изменениях, направленных на усовершенствование. А если что-то – скажем, команда, отвечающая за оперативные функции, – и так хорошо работает, то зачем нам излишний перфекционизм?

На этапах старения положение дел усугубляется. Текучка полностью подавляет развитие. Впрочем, это и не удивительно. Вместе с тем компания будет пытаться даже урезать оперативные услуги, которые она оказывает своим клиентам, – и все это ради поддержания внутренней эффективности! (Об этом в деталях будет говориться дальше – в главе 7.) На этапах старения попытки что-либо разработать или улучшить воспринимаются как угроза стабильности и предсказуемости, которые представляются основными приоритетами.

Очевидный способ справиться с такой ситуацией (и мы видим это на примере очень успешных корпораций) – разделить развитие и оперативную деятельность. Там, где по причине жесткой конкуренции необходима постоянная разработка новых и улучшенных продуктов, такое разделение обязательно произойдет. При этом «лаборатории», в которых разрабатывают новые продукты, могут даже территориально находиться далеко от основного бизнеса.

Казалось бы, такое разделение является логичным и простым решением. Однако мои клиенты всегда ожесточенно спорят со мной, когда я пытаюсь убедить их разделить развитие и текущую оперативную деятельность. Их типичные аргументы:

● Теория хороша, но на практике это не сработает.

● Отдел инжиниринга должен подчиняться производственному отделу, потому что они тесно связаны между собой и только производственники понимают, как внедрять идеи, которые предлагает инжиниринг.

● Если развитие оформить самостоятельной структурной единицей, то у президента будет слишком много сотрудников в непосредственном подчинении.

● Мы не можем вывести отдел по развитию кадрового потенциала из подчинения кадровой службы, потому что их деятельность направлена на одних и тех же людей.

В первых трех случаях, даже если распределить функции на два организационных подразделения или более, вполне допустимо оставить «у руля» одного и того же человека. Польза от разделения будет состоять в том, что, даже при сохранении за руководителем сразу двух постов, функциональные задачи и обязанности станут яснее и понятнее. Это бывает необходимо, если организация небольшая и в ней не так уж и много сотрудников.

Отделение развития от текущей оперативной деятельности может породить и более очевидные конфликты. Возможны вполне естественные столкновения интересов (скажем, операционный отдел хочет заработать или сэкономить деньги, а отдел развития желает их тратить), стилей (оперативная работа привлекает людей иного склада, в отличие от тех, кто имеет таланты к развитию и разработке) и восприятия («мы не можем себе этого позволить» в противовес «мы не можем себе позволить этого не делать»). Одна функция линейная, практичная и предсказуемая; другая – нелинейная, теоретическая, имеющая дело с непрогнозируемым.

Когда конфликты будут усиливаться, кто-то может заключить, что предложенное решение было ошибочным, и снова подчинить развитие операционному отделу. Это неправильный вывод. В данном случае конфликт на благо. Если вы знаете, как извлечь из него пользу, такой конфликт вполне нормален, функционален и продуктивен. Столкновение двух противодействующих сил может быть выгодным. Если похоронить развитие в недрах оперативной деятельности, то, вероятно, конфликта не будет (отчасти потому, что лучшие сотрудники, с талантом к развитию и разработке нового, «утекут» к конкурентам), но не будет и взаимного стимулирующего эффекта, который связывал бы развитие с оперативкой. Я считаю самым логичным разделить две эти функции, но не отрицаю, что это один из самых сложных шагов в любом проекте структурной перестройки.

Вызовы профессиональной организации

В конце этой главы дана организационная схема того, что я называю профессиональной организацией (см. рис. по Университету Фредериктона).

Профессиональные организации (к каковым относятся юридические и консалтинговые фирмы, больницы, театры, университеты) сталкиваются с весьма специфической трудностью, которая может стать проблемой, если ею как следует не заниматься.

Обычно всем профессиональным организациям требуется параллельное управление, осуществляемое двумя руководителями: коммерческим, отвечающим за бизнес (директор), и профессиональным, отвечающим за качество и оказание услуг. Кто из них главный? Кто должен возглавлять театр – художественный руководитель или директор? И если во главу угла поставить бизнес, ориентированный в первую очередь на экономический результат, не пострадает ли творческая составляющая? А если во главе будет стоять художественный руководитель, не останутся ли без внимания экономический и финансовый аспекты и не возникнет ли риск банкротства?

Возможны оба сценария, но общее правило таково: художественному руководителю принадлежит последнее слово в вопросах, касающихся собственно профессиональной сферы. Коммерческий директор управляет бизнес-процессами, и все сотрудники, не вовлеченные непосредственно в основную профессиональную деятельность, должны подчиняться ему. Художественный руководитель контролирует содержание, объем и качество основной деятельности, пусть даже и в рамках, заданных финансовыми реалиями. Он же управляет сотрудниками, осуществляющими основную деятельность (например, художниками), включая контроль их работы, вопросы найма, зарплаты и пр.

Типичная ошибка в профессиональных организациях – забота о скорой экономической выгоде в ущерб профессиональной честности и репутации – бренду, или деловому имени. Ведь именно бренд и есть подлинный актив любой профессиональной организации. Примером может стать система здравоохранения, во многих странах утратившая кредит доверия из-за того, что теперь не врач решает, когда пациенту пора покинуть госпиталь после операции, а страховая компания совместно с коммерческим директором больницы.

В юридической или консалтинговой компании могут работать и управляющий директор (или управляющий партнер), и собственно профессиональный. Должно действовать такое же разделение: профессиональный директор отвечает за оказание услуг, их качество и единообразие, а управляющий директор или партнер заботится о том, чтобы компания работала эффективно, результативно и экономически успешно. В случае разногласий относительно профессиональных стандартов именно профессиональный директор должен иметь право вето.

То же самое в университетах. Президент или ректор должен отвечать за то, чтобы университет функционировал без дефицита (а если это частный университет, то и приносил прибыль). В рамках этих ограничений ректор (или декан) отвечает за академические результаты и реализацию фундаментальных принципов организации. Но если между академическими и экономическими показателями возникнет конфликт, последнее слово должно остаться за руководителем, отвечающим за учебную деятельность. Ректор возглавляет учебный совет, который является совещательным органом и определяет академическую политику университета.

У профессиональных организаций обычно высокие требования к структуре. И если не прояснить все заранее, сотрудники с каждой стороны будут уверены, что именно они должны быть «у руля». Мой собственный бизнес – Университет Фредериктона – построен с учетом этого требования. Когда ключевые сотрудники с самого начала вовлекаются в формирование четкой структуры и считают ее правильной, это позволяет избежать многих серьезных проблем.

Рис. 6. Организационная схема Университета Фредериктона

Как мы видим, компании могут поджидать разнообразные проблемы. Я постарался рассматривать каждую из них в отдельности, насколько это было возможно, но многие из них тесно связаны между собой. И это только подчеркивает, насколько вопросы структурной организации важны для любой компании.

В главах с 3-й по 7-ю я поделюсь и реальными кейсами, которые помогут проиллюстрировать те структурные проблемы, которым будет посвящена каждая из этих пяти глав.

2 • Теория, системы, мышление

Для чего нам организация?

Цель любой организации – удовлетворить потребности, которые невозможно удовлетворить в одиночку.

Наиболее вероятно, что уже 1,8 миллиона лет назад наши предки, охотники и собиратели, предпочитали жить небольшими группами. Как мы видим на доисторических пещерных рисунках (самым древним из которых 40 тысяч лет), в процессе поимки добычи члены группы выполняли разные функции. Одни загоняли зверя, другие его забивали. Они организовывались так, чтобы охота была «экономичной»: каждый участник затрачивал как можно меньше сил и при этом получал больше, чем смог бы добыть в одиночку.

Когда охота и собирательство сменились земледелием, людям понадобились более развитые формы организации. Начали складываться общества, задачей которых были стабильность и поддержание определенных базовых правил. Появились армии, в основе которых были заложены системы званий, ролей и иерархий. В промышленную эпоху организация усложнилась, появились новые уровни руководства, контроля, администрации и производства.

Даже если организацию представить в виде подробнейшей схемы, она все равно останется абсолютной абстракцией. Организация невидима – практически иллюзорна. Ее нельзя унюхать, потрогать или рассмотреть. Она не штаб-квартира, не завод, не сотрудники и не логотип компании (это лишь некоторые из ее возможных проявлений). Организация проявляет себя через множество символов; у нее есть корпоративные записи, мы вкладываем в нее деньги, нанимаем для нее сотрудников, придумываем для нее логотип, но при этом сама она остается чем-то умозрительным и неосязаемым. Организация зиждется на нашем взаимном согласии, что она существует. И мы надеемся, что она, действуя в соответствии с поставленной задачей, достигнет цели, ради которой и была сформирована. Именно эта наша невероятная способность к теоретизации и коммуникации и делает нас столь успешными.

Рис. 7. Наскальные рисунки (петроглифы) койсанских бушменов, Южная Африка. Племена сан появились в этих местах около 8 тысяч лет назад. В ряде районов преобладают именно их наскальные рисунки, насчитывающие от 2 до 6 тысяч лет. Также в этом регионе были найдены рисунки, чей возраст составляет 27 тысяч лет. На этом рисунке мы видим сцену охоты. Способность к организации и коммуникации – к концептуальному решению сложных задач – вот что делает человечество самым успешным и доминирующим видом на Земле.

Лично мне довелось прочувствовать мощь нашей способности к абстрагированию в обсуждаемом нами контексте еще много лет назад в одном из отдаленных регионов Бразилии на одном проекте. Перед этим я работал над региональной реструктуризацией в Норвегии. В норвежском проекте участвовали политики, предприниматели и прочие заинтересованные лица, и нам удалось найти очень эффективный способ соблюдения различных интересов. Мы синхронизировали разные процессы, связанные с принятием решений в вовлеченных организациях, чтобы провести необходимые перемены на региональном уровне.

Мой бизнес-партнер и старый друг, живший в Бразилии, прослышал о моей работе в Норвегии и порекомендовал меня своему другу, предпринимателю из Сан-Паулу. Тот на филантропических началах занимался инвестициями в отдаленный регион Бразилии. Ему хотелось помочь региону определить и отточить свои уникальные, аутентичные качества, которые бы позволили развивать там экотуризм (как это стало называться позже). Регион был богат минеральными ресурсами, но ни предприниматель, ни местные жители не хотели, чтобы его превратили в типичный источник промышленного сырьевого экспорта. Подобная «сырьевая» стратегия является весьма распространенной и даже типичной траекторией локального развития. Однако она редко порождает эффект длительного процветания территорий, а разрушительные процессы в местной экологии и окружающей среде при этом гарантированы.

Как бы то ни было, этот предприниматель попросил меня помочь наладить взаимодействие всех заинтересованных в проекте лиц. Я согласился и поехал в Бразилию, где получил замечательный опыт. Во время одной из поездок мой новый друг привел меня в молодежный клуб, в создании которого он принимал участие. Помимо прочего, он привез для молодых людей оборудование для радиовещания и снял помещение, чтобы открыть там радиостудию. Ко времени нашего знакомства они уже делали популярное музыкальное шоу пару раз в неделю. И занимались много чем еще.

Я встретился с большой группой молодежи. Они были очень рады познакомиться с «бизнесменом из Европы», и я рассказал, чем мы у себя занимались. Один юноша спросил, что я обычно делаю как консультант по управлению. Я объяснил, что меня часто просят изменить структуру различных организаций с целью улучшения бизнеса. Другой подросток спросил, могу ли я улучшить их структуру. Я отнесся к вопросу серьезно и попросил молодых людей рассказать о своей деятельности. Помимо радиостанции, у них был клуб для подростков от 13 до 17 лет, где они собирались послушать музыку, потанцевать, поиграть в бильярд и т. д.; кроме того, они пытались создать киноклуб, чтобы сообща смотреть фильмы. Занимались они и разными социальными проектами, к примеру собирали продукты для местного дома престарелых и даже намеревались создать собственную футбольную команду! У них был длинный перечень проектов, которыми они уже занимались и которыми только собирались заняться. До этого бедного региона еще не добрался интернет. Они ни от кого не ждали помощи. Им все приходилось делать самим.

Мы провели в клубе несколько часов. К тому моменту, когда мы с моим новым бразильским другом-филантропом собрались уходить, каждый из ребят получил по должности, которые сложились в расписанную на доске общую организационную схему. Конечно, ни зарплат, ни пенсий не предполагалось; это было не более чем упражнение, чтобы помочь молодым людям разобраться, что такое организация. Но все были чрезвычайно довольны и увлечены этой идей. Они решили между собой, кто станет президентом, финансовым директором и пр. В структуре оказались еще директор по связям с общественностью, оперативные управляющие, стоящие во главе нескольких «бизнес-подразделений»; мы также назначили нескольких человек на различные позиции, ответственные за развитие новых направлений, которыми заинтересовались сами ребята.

Вернувшись туда через полгода, я не поверил своим глазам. Эти молодые люди организовали свою работу эффективнее и плодотворнее, чем многие успешные компании. Они открыли новый спортивный клуб, организовали уроки игры на гитаре, дискотеки по субботам… Радиовещание стало ежедневным и включало выпуски местных новостей. Была запущена туристическая программа с посещением великолепных местных пещер, и она даже начала приносить деньги. Список можно продолжить. В чем был их секрет? Просто они соотнесли свои позиции с «официальным» положением в иерархии, и это придало им статус и указало направление для роста. Благодаря этим ребятам я понял, насколько важно для всех нас понимать свое место. У нас появляется позиция и место в общей организационной схеме, что позволяет воплотить абстракцию в конкретные действия и шаги. Причем ранги и звания оказывают огромное влияние на социальное признание и статус. Возможно, это и есть самый влиятельный элемент в любой системе поощрений.

В книге «Создавая свою организацию»[15]15
  Kates, A., Galbraith J. R. Designing Your Organization: Using the STAR Model to Solve 5 Critical Design Challenges. San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 2007.


[Закрыть] читаем:

Процесс планирования организации – это целенаправленное выстраивание структур, процессов, систем вознаграждения и практической деятельности сотрудников, направленное на создание эффективной организации, способной к реализации стратегии бизнеса. Организация – это не самоцель; это просто инструмент решения стратегических задач бизнеса. Это невидимая структура, с помощью которой собирается и направляется энергия людей, выполняющих работу.

Доктор Ицхак Адизес в нескольких книгах описал жизненный цикл[16]16
  Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. – М.: МИФ, 2014.


[Закрыть] организаций от младенчества до расцвета; описал он и то, как они стареют – от расцвета к бюрократизации и, со временем, к смерти. Доктор Адизес разработал методологию, которая помогает осуществить переход организаций от одной стадии к другой с целью достигнуть состояния расцвета и закрепиться в нем. В центре методологии Адизеса – идея о том, что текущая стадия жизненного цикла организации, а также стадия, к которой организация стремится, должны определять и ее структуру. Ниже я расскажу об этом подробнее и с помощью конкретных кейсов.