Текст книги "Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune"

Каждый человек может направлять волны позитива в свою рабочую среду. В еще большей степени это касается руководителей или людей, облеченных властью, – главным образом потому, что они:

а) определяют политику компании и формируют культуру поведения на рабочем месте;

б) зачастую для персонала являются примером для подражания;

в) как правило, контактируют с наибольшим количеством сотрудников в течение рабочего дня.

Увы, сегодня руководители часто не воспринимают всерьез идею о том, что сосредоточение на счастье может принести реальные плоды. Начальники и управленцы обычно выделяют тех работников, которые могут дольше других обходиться без перерывов и отпусков и не «тратят понапрасну» время на общение с коллегами. Очень немногие руководители рекомендуют подчиненным заниматься физическими упражнениями или медитацией в течение трудового дня или позволяют им раз в неделю уйти на полчаса раньше, чтобы те могли поработать в качестве волонтеров – несмотря на то что, как показывают исследования, отдача от вложений в каждое из этих занятий огромна.

Но еще более неправы управленцы, которые неодобрительно относятся даже к занятиям, требующим относительно небольших затрат времени. Большинство тех, с кем я работаю, признают, что они бы смутились, если бы в тот момент, когда они смеются над видео с YouTube, разговаривают с пятилетним сыном по телефону или рассказывают свежий анекдот коллегам в курилке, мимо прошел их начальник. Однако же, как мы видели, все эти занятия дают как раз тот прилив позитивных эмоций, который может повысить эффективность нашей трудовой деятельности. А начальники, неодобрительно относящиеся к позитивному настрою своих работников, находятся во вдвойне невыгодном положении, ведь у них самих обычно превалирует негативный настрой. Короче говоря,

жертвуя позитивом во имя планирования рабочего времени и эффективности, мы тем самым снижаем эффективность деятельности команды.

Лучшие руководители используют преимущество счастья в качестве инструмента для мотивирования своих команд и максимального раскрытия потенциала подчиненных. Все мы знаем, как это можно делать на уровне организации. Так, Google известна тем, что в холле там имеются самокаты, в комнате отдыха – видеоигры, а в кафетерии – шеф-повар. Основатель компании Patagonia внедрил политику «Пусть мои сотрудники позанимаются серфингом». («Если у вас возникнет такое желание, – сказал он своим работникам, – берите доску для серфинга в шкафу в приемной – и вперед!») Данные исследований красноречиво говорят о том, что такая политика – а также более традиционные средства поднятия настроения: абонементы на посещение спортзала, льготы на медобслуживание, собственный детский сад – стабильно приносят большие дивиденды. К примеру, компания Coors Brewing сообщила о чистой прибыли в 6,15 доллара с каждого доллара, потраченного на корпоративную программу поддержания физической формы сотрудников³⁹. Компания Toyota моментально получила резкое повышение продуктивности в своем North American Parts Center, когда внедрила для работников программу подготовки на основе сильных сторон⁴⁰. Но верно и следующее: чтобы использовать преимущество счастья, вовсе не обязательно вносить столь существенные изменения в политику компании. Как мы видели, даже самые маленькие моменты позитива на рабочем месте могут повысить эффективность, мотивацию, креативность и продуктивность.

Один из способов поспособствовать этому – часто выражать одобрение и поддержку. Доказано, что управленцы, делающие так, получают значительное повышение продуктивности у своих работников. В ходе одного исследования ученые выявили, что у команд с руководителями, выражающими поддержку подчиненным, эффективность деятельности на 31 % выше, чем у команд, где начальство менее позитивное и скупится на похвалу⁴¹. Более того, когда одобрение носит конкретный характер и выражается намеренно, оно мотивирует даже больше, чем деньги⁴².

Одобрение можно выражать традиционными способами: направить сотруднику электронное письмо с похвалой или просто похлопать его по спине за выполненную как следует работу. Но также можно подойти к этому более творчески. Один из моих любимых примеров – учреждение для этих целей Ордена слона в одной датской компании, о чем рассказывает бизнес-консультант Александер Кьерульф⁴³. Слон – это плюшевая игрушка, которую любой сотрудник может вручить другому в качестве награды за нечто, достойное подражания. Выгоды имеют место не только при вручении и получении заработанной награды, но и после этого. Как поясняет Кьерульф, «другие сотрудники, увидев игрушку у коллеги, подходят и интересуются: «О, да ты получил слона! А что такого ты сделал?», что означает, что хорошие истории рассказывают и пересказывают много раз».

Чип Конли, генеральный директор весьма успешной сети бутик-отелей, в конце каждого совещания предоставляет возможность одному из топ-менеджеров в течение минуты поведать присутствующим о сотруднике компании, который, на его взгляд, заслуживает одобрения⁴⁴. Это может быть другой топ-менеджер или кто-то рангом намного ниже – управляющий или горничная. После рассказа этого топ-менеджера о том, почему данный работник заслуживает одобрения, другой топ-менеджер из присутствующих вызывается позвонить, направить электронное письмо или посетить этого работника, чтобы похвалить его. Это не просто приятный момент; выгоды здесь существенны. Сотрудник, которому выразили одобрение, пребывает в отличном настроении, как и оба топ-менеджера – тот, который порекомендовал его, и тот, который похвалил. Поднимается настроение и у всех других присутствующих руководителей: они узнают, что в их компании кто-то хорошо делает свою работу, и в течение следующих нескольких дней думают, кого еще из сотрудников они могли бы порекомендовать отметить на следующем совещании.

Не менее важно, чем то, что вы говорите подчиненным, то, как вы это говорите: лучшие руководители знают, что инструктирование раздраженным, недоброжелательным тоном оказывает на работника негативное воздействие.

Одно исследование, проведенное в Йельской школе менеджмента, однозначно подтверждает это⁴⁵. Студентов-добровольцев разбили на команды, которые должны были решить определенные деловые задачи, чтобы принести прибыль воображаемой компании. Затем в аудиторию вошел «руководитель». В его роли выступал профессиональный актер, получивший инструкции говорить одним из четырех способов: с «живым энтузиазмом», с «безмятежной теплотой», с «угнетающей вялостью» или с «неприязненной раздраженностью». Нетрудно догадаться, какие из этих четырех групп не только стали более позитивно настроенными, но и оказались гораздо более эффективными, чем другие группы, принеся в конечном счете своим компаниям больше прибыли.

Теперь подумайте о том, какой из этих четырех тонов вы используете чаще всего. Вы, наверное, удивитесь, но зачастую мы даже не подозреваем, какие послания доносим до людей. Помню, как-то во время моего выступления одна женщина все время смотрела на меня с сердитым выражением лица. Но после она была одной из тех людей, которые, образовав очередь, задержались, чтобы сказать мне, как им понравилась моя презентация. Я был шокирован. А потом подумал: сколько же негатива эта дама, вероятно, передает своим работникам ежедневно, даже не осознавая этого!

Поэтому в следующий раз, когда будете общаться с коллегой или подчиненным, постарайтесь говорить более доброжелательным тоном и с более приветливым выражением лица.

Это не значит, что вы должны быть неискренним, подавлять истинные чувства или выдавливать из себя улыбку. Но чем больше усилий вы приложите, чтобы не сбиться на апатичный или раздраженный тон, тем лучше будет для вашей команды.

Это относится не только к корпоративной среде. В структурах, которые считаются более формализированными, чем корпоративная, – таких как, скажем, военная – руководители, открыто выражающие свое одобрение, получают большую отдачу от своей команды. Так, исследователи выявили, что в Военно-морских силах США ежегодные премии за эффективность и боевую готовность гораздо чаще присуждаются подразделениям, командиры которых открыто высказывают подчиненным одобрение и поддержку⁴⁶. А вот подразделениями, получающими самые низкие оценки по критерию «эффективность деятельности», командуют, как правило, офицеры, практикующие негативный, контролирующий и отчужденный стиль поведения. Даже в структурах, где, казалось бы, наиболее эффективным должен быть такой стиль руководства, как «строгий надзиратель», позитив весьма действенен.

Конечно, всегда найдутся неверующие и скептики, которые признают, что счастье может сделать работу более приятной, но не соглашаются с тем, что оно может дать нам реальное, поддающееся количественному измерению конкурентное преимущество. Очень жаль. Возможно, они считают, что сосредоточенность на счастье в серьезной деловой среде неестественна, что это напрасная трата времени и усилий, или же полагают, что поддержку и одобрение следует использовать не в качестве награды за высокую эффективность деятельности, а как способ ее повышения. К тому же некоторым руководителям позитив дается менее естественным образом, чем другим. Вот что мне ответил один топ-менеджер лондонского банка, когда я поделился с ним идеей относительно того, как он мог бы привнести немного позитива в свою рабочую среду: «Отличная идея. Но я этого делать не буду».

Чтобы помочь таким людям воспользоваться преимуществом счастья, я часто советую им запомнить число 2,9013. Оно может показаться случайным, однако десять лет исследований команд с высокой и низкой эффективностью деятельности психологом и бизнес-консультантом Марсиалем Лосадой показывают, насколько оно важно⁴⁷. 2,9013 – это найденное при помощи математического моделирования соотношение позитивных и негативных контактов, определяющее успех для корпоративной команды. Это означает, что нейтрализовать влияние одного негативного комментария, эпизода или выражения можно при помощи примерно трех позитивных. Если фактическое значение данного соотношения опускается ниже этого числа, известного сегодня как число Лосады, эффективность деятельности резко падает. Если же оно поднимается выше его (в идеале, как показывают исследования, оно должно составлять 6:1), эффективность работы команды существенно возрастает.

Это не просто некая загадочная математическая формула. Лосаде довелось столкнуться с множеством ситуаций, позволявших убедиться, что его теория работает на практике. К примеру, одно время он сотрудничал с одной горнодобывающей компанией, производственные потери которой превышали 10 %; в этом не было ничего удивительного, поскольку соотношение «позитив – негатив» для нее, как оказалось, составляло всего 1,15:148. После того как руководители подразделений получили инструкции давать работникам более позитивные отзывы и поощрять более доброжелательные контакты, среднее соотношение «позитив – негатив» для их команд выросло до 3,56:1. Как следствие, эффективность их деятельности повысилась более чем на 40 %.

Генеральный директор компании, поначалу скептически относившийся к деятельности Лосады, не сдерживал своего ликования. Он сказал психологу: «Вы развязали узлы, стеснявшие нас: сегодня мы смотрим друг на друга по-иному, мы больше доверяем друг другу, мы научились не соглашаться, не проявляя неприязни. Для нас теперь важны не только наши личные успехи, но и успехи других. Но самое важное то, что мы имеем реальные результаты».

Число Лосады стало еще одним звеном все увеличивающейся цепочки подтверждений преимущества счастья – еще одним способом осуществления прогрессивной наукой коперниковского переворота на производстве. Признав этот новый порядок во вселенной работы – что счастье является ее центром, вокруг которого вращается успех, – мы сможем изменить то, как мы трудимся, контактируем с коллегами и руководим своими командами, чтобы обеспечить себе и всей своей организации конкурентное преимущество.

Принцип 2
Точка опоры и рычаг

Я «запал» на психологию в тот день, когда моя сестра Эми упала с кровати.

Как-то, когда мне было семь лет, мы с сестренкой играли на верхней койке двухъярусной кровати. Эми была (и остается) на два года младше меня, что в то время означало: ей придется играть в то, во что захочется мне. Мне захотелось поиграть в войну (я же техасец), поэтому я выстроил всех своих солдатиков на одной стороне койки против всех ее маленьких пони и единорогов на другой стороне. Я был уверен в победном исходе сражения: то, что единороги редко когда наносили регулярным войскам поражение на поле боя, известно не только знатокам военной истории.

Существует несколько версий того, что произошло в разгар битвы. Поскольку эту книгу пишу я, то поведаю свой вариант того, как все было на самом деле. Моя сестра слишком увлеклась происходящим и – без какой-либо помощи с моей стороны – упала с верхней койки. Услышав звук удара о пол, я обеспокоенно перегнулся через бортик, чтобы поглядеть, что случилось с Эми.

Она приземлилась на ладошки и на коленки. Мне стало не по себе. Прежде всего потому, что сестра была – и остается – моим лучшим другом. Но, что еще более важно, родители прилегли вздремнуть и наказали мне следить за тем, чтобы мы играли как можно тише и подвергали себя при этом как можно меньшему риску. Глянув на сестренку, я увидел, что из ее уст вот-вот вырвется вопль боли и страданий, который мог разбудить родителей.

Критическая ситуация – мать изобретательности, поэтому я сделал единственное, что мне в тот момент пришло на ум. Я сказал: «Эми, погоди! Погоди… Ты видела, как ты приземлилась? Человек не может приземлиться так, как ты, на все четыре конечности. Ты… ты – единорог!»

Это было в чистом виде жульничество с моей стороны. Я знал, что больше всего на свете моя сестра хочет, чтобы все осознали, что она не пятилетняя девочка Эми, а особенный единорог Эми. Вопль застыл в ее горле, на лице появилось замешательство. В глазах читался внутренний конфликт: ее мозг пытался определиться, на чем же все-таки сосредоточиться – на физической боли, которую она ощущала, или же на радости от того, что ее наконец-то признали единорогом. Победило второе. Вместо того чтобы издать крик, который, вероятно, разбудил бы родителей, со всеми вытекающими из этого последствиями, Эми довольно улыбнулась и гордо запрыгнула обратно на верхнюю койку с грацией маленького единорога.

Мы с сестрой тогда, конечно же, не могли знать, что то, с чем мы с ней столкнулись, два десятилетия спустя будет одним из ключевых аспектов научной революции. Нет, мы не сделали открытие, что один человек, обманывая другого, испытывающего боль и страдания, может тем самым сделать его счастливым. Мы узнали нечто гораздо более существенное – научную правду о человеческом мозге.

И хотя мы никогда бы не стали использовать эти слова, мы с сестрой осознали, что мозг подобен процессору, способному выделить лишь ограниченное количество ресурсов на восприятие окружающего мира. Поскольку ресурсы мозга ограничены, мы оказываемся перед выбором: использовать эти ресурсы так, чтобы видеть только боль, негатив, стресс и неопределенность, или же так, чтобы глядеть на вещи сквозь призму благодарности, надежды, стойкости, оптимизма и смысла.

Иначе говоря, мы не можем изменить действительность с помощью одной только силы воли, но при помощи своего мозга мы можем изменить то, как мы воспринимаем окружающий мир, а это, в свою очередь, изменяет то, как мы реагируем на него.

Счастье мы обретаем не благодаря самообману или закрыванию глаз на негатив, а благодаря соответствующей «настройке» своего мозга, позволяющей возвыситься над обстоятельствами.

Архимед, величайший древнегреческий ученый и математик, как-то заявил: «Дайте мне достаточно длинный рычаг и точку опоры, и я переверну весь мир».

Двадцать два столетия спустя, находясь в студенческом общежитии и наблюдая за тем, как студенты готовятся к экзамену, я тоже сделал открытие: оказывается, мозг тоже работает в соответствии с формулой Архимеда.

Возьмем, к примеру, детские качели в виде деревянной доски. У них точка опоры находится посередине между двумя сиденьями. Если два мальчика, каждый из которых весит 40 кг, сидят на одинаковом расстоянии от точки опоры на противоположных концах, они будут уравновешивать друг друга (пока не начнут раскачиваться). Теперь представим в этой же ситуации таких двух ребятишек, один из которых весит 40 кг, а второй – 60 кг. Менее крупный ребенок «зависнет» над землей, пока более крупный не оттолкнется ногами от земли или (как часто делают мальчишки) не подпрыгнет, в результате чего первый больно ударится о землю.

Но что, если мы сместим точку опоры? Чем ближе мы перемещаем точку опоры к более крупному мальчику, тем легче его становится поднять. Если мы продолжим передвигать точку опоры в этом направлении, то в конечном счете менее упитанный ребенок фактически будет весить больше своего более упитанного друга. Если же поместить точку опоры в непосредственной близости от более крупного мальчика, то более мелкий благодаря рычагу качелей сможет поднять своего друга в воздух, нажимая на свое сиденье одним-единственным пальцем. Иными словами, смещая точку приложения энергии, мы можем превратить качели-доску из уравновешивающих весов в мощный рычаг.

Именно это имел в виду Архимед. Если у нас есть достаточно длинный рычаг и хорошая точка опоры для него, мы можем перевернуть весь мир.

Я понял, что мозг работает аналогичным образом. Наша способность максимально раскрыть свой потенциал зиждется на двух важных вещах: какой потенциальной способностью мы, на наш взгляд, обладаем (длина рычага); образ мышления, при помощи которого мы создаем способность измениться (точка опоры).

По сути, это означает вот что. Кем бы вы ни были: студентом, стремящимся к хорошим оценкам, младшим управленцем, жаждущим большей зарплаты, или учителем, надеющимся увлечь своим предметом учеников, – вам не обязательно прилагать большие усилия, чтобы сформировать у себя некую новую способность и давать результаты. Наш потенциал, как мы видели в части 1, не фиксированная величина. Чем больше мы смещаем нашу точку опоры (образ мышления), тем больше удлиняется наш рычаг и тем большую силу (способность) мы создаем. Если мы передвинем точку опоры так, что в выигрыше окажется негативный образ мышления, мы никогда не оторвемся от земли. Если же переместим точку опоры на позитивный образ мышления, сила рычага увеличится в разы – и мы устремимся вверх.

Короче говоря, изменяя точку опоры своего образа мышления и удлиняя свой рычаг способности, мы тем самым изменяем свой потенциал. То, чего мы можем достичь, зависит не от веса мира, а от наших точки опоры и рычага.

Будучи студентом-старшекурсником, я посещал курс под названием «Эйнштейновский переворот», который преподавал один из самых увлеченных своим предметом профессоров Питер Гэлисон. На первом занятии все студенты-гуманитарии, записавшиеся на этот курс, с содроганием ожидали неподъемной нагрузки. Помню, во время вступления к первой лекции я прошептал одному из своих друзей: «Если у Эйнштейна ушло на это двадцать лет, как же мы разберемся во всем этом до экзамена?» Но Гэлисон непостижимым образом сумел «оживить» для нас один из самых сложных предметов из области физики.

Согласно теории относительности Эйнштейна, многие из кажущихся непоколебимыми законов Вселенной становятся относительными, если рассматриваются с точки зрения конкретного наблюдателя. Как результат, в мире, кажущемся «объективным и фиксированным», внезапно становятся возможными удивительные невозможности.

В качестве примера возьмем двух людей: один неподвижен, а второй перемещается со скоростью света. Здравый смысл подсказывает вам, что оба они будут стареть одинаковыми темпами. Но на самом деле человек, который не движется, стареет быстрее, потому что время относительно неподвижного наблюдателя при движении расширяется. Иными словами, время, которое когда-то считали фиксированным и непреложным, имеет связь с движением. Согласно Эйнштейну, все – от расстояний до времени – относительно. Если это представляется вам невероятным, подумайте о том, какое воздействие это имело на тщательно упорядоченный мир классической физики.

Относительность не ограничивается одной лишь физикой. Каждая секунда нашего собственного бытия пропускается через относительный и субъективный мозг. Иными словами, «действительность» – это лишь относительное представление нашего мозга об окружающем мире, основанное на том, где и как мы наблюдаем за ним.

Наиболее важно то, что мы можем изменить это представление в любой момент, и этим мы изменим свое восприятие окружающего мира.

Именно это я имел в виду под смещением точки опоры. Фактически наш образ мышления (а следовательно, и наше восприятие окружающего мира) не является неизменным, он постоянно меняется. Если это стало открытием для вас, подумайте о том, насколько были поражены несколько 75-летних мужчин, которые внезапно обнаружили, что переносятся назад во времени…