Текст книги "Облик лидера. Недостающее звено между способностями и успехом"

Взламываем код ОЛ

Как научиться правильно себя подавать?

Генеральный директор одной финансовой компании как-то сказал мне: «Я не могу описать эту способность словами, но, если увижу, сразу пойму». На деле многие считают ОЛ чем-то расплывчатым и неуловимым. Мы не можем дать этому феномену определение или разложить его по полочкам.

Поэтому я и написала эту книгу.

Два года назад моя исследовательская команда из Центра инноваций в сфере талантов принялась за взлом кода: они провели общенациональное исследование, в рамках которого опросили почти 4000 специалистов с высшим образованием (включая 268 топ-менеджеров), чтобы узнать, на какие качества обращают внимание сотрудники и управляющие, когда оценивают ОЛ того или иного работника. Помимо этого, мы провели 40 фокус-групп и взяли интервью у большого количества тех, кого по праву можно назвать лидером.

В результате мы выяснили, что ОЛ покоится на трех китах.

• То, как вы себя ведете (авторитетность).

• То, как вы говорите (коммуникация).

• То, как вы выглядите (внешний вид).

И пусть детали ОЛ могут варьировать в зависимости от контекста (то, что сработает для Уолл-стрит, необязательно будет уместно в Кремниевой долине), эти три компонента универсальны. А также в каком-то смысле взаимосвязанны. К примеру, если ваши коммуникативные навыки позволяют вам завладевать вниманием окружающих, то и авторитетность растет в геометрической прогрессии; и наоборот, если вы не уверены в себе, а ваша речь бессвязна, то авторитетность страдает.

Для начала заметим: степень важности этих компонентов совсем неодинакова. Ключевая характеристика – авторитетность. Примерно 67 % из 268 опрошенных топ-менеджеров заявили, что именно она играет главную роль. Авторитетность сигнализирует, что вы дока в своей сфере, что вы разбираетесь в теме, как никто другой, – и это качество более заметно, чем навыки коммуникации (получившие 28 % голосов) или внешний вид (всего 5 %).

Основу авторитетности, безусловно, составляет мощь вашего интеллекта, но сам по себе он еще не делает вас самым умным (или самой умной) из присутствующих. Человек, обладающий этим качеством, сигнализирует не только о том, что его знания обширны и основательны, но также и о том, что он уверен в себе и заслуживает доверия, способен объяснить свою точку зрения и убедить в ней окружающих в критический момент – когда ваше предприятие или начинание окажется под угрозой. На самом деле топ-менеджеры, отвечая на вопрос о главных составляющих ОЛ, чаще всего указывали именно такие характеристики, как «излучает уверенность» и «сохраняет самообладание под обстрелом».

Если бы опрос проводился лет десять назад, на первом месте могло бы оказаться другое качество. В годы, предшествовавшие мировому экономическому кризису 2008-го, к генеральным директорам относились как к полубогам – «рок-звездам в туфлях-оксфордах», и особенно ценилась в них харизма. Чаще других выбивались в лидеры яркие индивидуумы, обладающие огромным личным обаянием. Примеры – генеральный директор General Electric Джек Уэлч или основатель корпорации Virgin Group Ричард Брэнсон. Однако вскоре после финансового кризиса умение выглядеть спокойным, уверенным и непоколебимым перед лицом экономической бури стало куда более важным.

Как люди понимают, что вы обладаете авторитетностью? Вы сообщаете о своем авторитете настоящего лидера – с помощью речи и умения управлять аудиторией. И в самом деле, эти два навыка коммуникации топ-менеджеры, которых мы опрашивали, выбирали чаще всего. Тембр голоса, манера держать себя и язык тела также могут положительно – или отрицательно – повлиять на вашу способность удерживать внимание слушателей, причем не важно, выступаете ли вы перед командой в несколько человек или произносите речь на пленарном заседании большой конференции.

А вот один из неожиданных результатов нашего исследования: невероятно важную роль в общении играет зрительный контакт. Умение смотреть в ходе презентации коллегам прямо в глаза или способность выстраивать зрительный контакт со слушателями во время выступления могут коренным образом изменить то, как вы устанавливаете связь, как вдохновляете – и как убеждаете. Этот факт влечет за собой серьезные последствия. Так что придется отложить в сторону очки, заметки (и зачастую закрыть PowerPoint) и просто начать говорить. А это отнюдь не просто. Придется потратить массу времени, тщательно подготовить выступление и отработать все до автоматизма. Легких путей здесь нет.

Если судить по результатам нашего опроса топ-менеджеров, то внешний вид вроде бы не играет особой роли (как вы помните, лишь 5 % назвали его главной составляющей ОЛ). Но эти данные обманчивы. На самом деле внешний вид (как показала ситуация на музыкальном конкурсе) – важный первичный фильтр. И хотя топ-менеджеры и остальные сотрудники не считают этот параметр важным в долгосрочной перспективе, он становится самым первым барьером. Если юная сотрудница придет на встречу с клиентом в облегающей блузке и мини-юбке, очень может быть, что на будущие встречи ее уже не позовут – и не важно, насколько хорошо она подготовилась или как высока ее квалификация. Дело в том, что из-за промахов по части внешнего вида можно угодить в серьезные неприятности – и выбыть из списка соревнующихся за повышение в должности или за работу своей мечты – независимо от того, насколько вы блестящий специалист. Мысль о том, как быстро это может произойти, отрезвляет. Из главы 2 мы узнаем, что, как свидетельствуют результаты исследований, проведенных Гарвардской медицинской школой и Массачусетской больницей общего профиля, будущие коллеги оценивают вашу компетентность, обаятельность и надежность за 0,25 секунды – по одному только внешнему виду.

Однако мне есть чем вас порадовать: в графе «Главная составляющая ОЛ» большее количество респондентов выбрало пункт «ухоженность и изысканность», чем «физическая привлекательность» или «телосложение» (худой или крепкий, высокий или нет). Это вдохновляет, и вот почему: изысканности можно научиться, а ухоженность не так уж сложно приобрести. Приятно осознавать, что для взлома кода ОЛ по части внешнего вида мы не зависим от своих природных данных; скорее, это производная от того, как мы ими распоряжаемся.

Первая часть книги (главы 2, 3 и 4) посвящена ключевым компонентам: авторитетности, коммуникации и внешнему виду. Вы узнаете, какие качества предпочитают в соискателях начальники и потенциальные коллеги и каким образом эти качества можно развить. Во второй части (главы 5, 6 и 7) описаны типичные ошибки и «минные поля», ведь взломать код ОЛ – задача не из простых. Труднее всего дается фундаментальное противостояние между соответствием ожиданиям окружающих и верностью себе. Когда разумнее «не отсвечивать»? А когда – наоборот? Какую часть «настоящего себя» вы готовы положить на алтарь успеха?

Несмотря на то что все опрошенные нами специалисты так или иначе сталкиваются с подобной дилеммой, эта борьба особенно болезненна для женщин и представителей различных меньшинств. Члены этих социальных групп, много лет просуществовавшие в состоянии ограниченных прав, имеют дело сразу с двумя проблемами. Им не просто приходится перестраивать свою личность под потребности корпоративной культуры (с этим сталкиваются все); они также вынуждены походить на белых гетеросексуальных мужчин. Почему? Да потому, что именно эта социальная группа шире всего представлена в среде управленцев. К ней принадлежат 88 % тех, кто сидит в самых престижных кабинетах на Уолл-стрит.

Есть, правда, и хорошие новости: со временем оставаться верным себе становится проще. Набравшись опыта и повзрослев, те, кто по-настоящему обладает авторитетностью, зарабатывают право быть более аутентичными и ярче проявлять в работе свою самобытность.

Мишель Гадсден-Уильямс, бывший топ-менеджер Credit Suisse, вспоминает тот момент, когда она осознала: ее отличие от остальных – это не препятствие, ограничивающее рост, а скорее рычаг, способный ускорить прогресс. В начале карьеры, работая менеджером в международной фармацевтической компании, Мишель осмелилась озвучить правлению неутешительный вердикт: среди чернокожих сотрудников фирмы наблюдались высокая текучка и упадок духа, потому что они сталкивались с незаметным на первый взгляд предубеждением в корпоративной культуре. Когда генеральный директор, искренне удивившись, попросил ее привести конкретные примеры, Гадсден-Уильямс описала три случая предубеждения, которые наблюдала лично, и предложила несколько вариантов решения проблемы. Уже после выхода из кабинета девушку охватила тревога: не перегнула ли она палку? Не выйдет ли ей боком такая откровенность? Однако все получилось наоборот: проявленная смелость помогла членам правления разглядеть лидерский потенциал Мишель. Ее рекомендации были приняты, а сама Гадсден-Уильямс вскоре получила повышение.

Когда речь заходит о самовыражении на рабочем месте, никто не проявляет себя ярче, чем мой друг Корнел Уэст, профессор религиозной философии и христианства в Нью-Йоркской объединенной теологической семинарии и борец за гражданские права. Афроприческа, костюмы-тройки и устрашающее красноречие – Уэст всегда производит неизгладимое впечатление. Однако он пережил больше, чем можно сказать по его внешнему виду, ведь Корнел был первым афроамериканцем, окончившим Принстонский университет с докторской степенью по философии, а также одним из первых чернокожих, кто успешно прошел вступительные испытания в Гарвардский университет для получения магистерской степени, еще даже не будучи бакалавром. Уэст не понаслышке знаком с унизительным давлением, вынуждающим соответствовать ожиданиям отличных от него людей, чтобы завоевать их доверие и заполучить их поддержку. Я и сама прекрасно представляю, сколь пугающей выглядит перспектива того, что необходимо заработать уважение в одном из университетов Лиги плюща, когда по внешнему виду, манере говорить и поведению ты отличаешься от членов комиссии, принимающих решение. Но именно эти суровые испытания и породили в Уэсте, по его собственным словам, настоятельную потребность не скрывать, а, напротив, активно демонстрировать свои уникальные сильные стороны. И сегодня его вызванное состраданием понимание нереализованных потребностей «99 %»[6]6
  Сокращение от «Нас 99 %» – лозунг, который возник в рамках движения «Захвати Уолл-стрит» (Occupy Wall Street) и является отсылкой к разрыву в доходах, богатстве и политической власти между элитой (составляющей 1 % населения) и всеми остальными гражданами США.


[Закрыть], его пылкая манера речи и официальный наряд излучают авторитетность и обеспечивают Корнелу всеобщее внимание, начиная с Барака Обамы и заканчивая оксфордскими донами.

Что же, мужайтесь: хотя взлом кода ОЛ – занятие тягостное и выматывающее, оно того стоит, ведь в дальнейшем эти знания помогут вам расцвести и преуспеть. Показав, что способны соблюдать правила игры, вы сумеете продемонстрировать свои лучшие качества и выделиться. Оказывается, возможность стать лидером и совершить в жизни нечто экстраординарное напрямую зависит от того, что делает вас уникальным, а вовсе не таким же, как все остальные.

2
Авторитетность

В мае 2010 г., когда поток сырой нефти продолжал извергаться из океанского дна в воды Мексиканского залива, ведущий ABC News Джейк Таппер устроил Бобу Дадли, тогдашнему управляющему директору компании BP, допрос с пристрастием и потребовал объяснений.

«Итак, заглушить аварийную скважину не удалось, – начал беседу Таппер, имея в виду попытку BP перекрыть скважину, закачав в нее тяжелый буровой раствор. – Пора ли американскому народу смириться с неудобным фактом, что течь в лучшем случае ликвидируют не раньше августа?»[7]7
  ABC News, «Top BP Executive Bob Dudley on 'Top Kill' Failure,» interview on This Week with George Stephanopoulos, uploaded May 30, 2010; http://www.youtube.com/watch?v=kup3nTBo_A&list=PLC8BBAB0172164E53&index=117.


[Закрыть]

Дадли (лицо сосредоточенное, верхняя пуговица рубашки расстегнута) подтвердил, что дело и впрямь может затянуться до августа, хотя сотрудники компании работают круглосуточно и делают все, чтобы загерметизировать скважину как можно скорее.

Таппер не унимался. «Как вам известно, есть серьезные подозрения, что ваша компания пыталась сэкономить, например на технике безопасности, из-за чего и произошла катастрофа, – сказал он. – Правда ли, что BP пользовалась "небезопасной" опалубкой, которая, как известно, прогибается под высоким давлением?»

Дадли спокойно парировал: нет, никаких попыток сэкономить не было и никаких рискованных конструкторских решений тоже.

«Тогда почему работы не были тут же приостановлены до момента восстановления контроля за скважиной?» – гнул свое Таппер, и его тон стал еще более обвиняющим.

«Это еще один вопрос, который мы с особой тщательностью рассмотрим в рамках расследования», – не переставая смотреть в камеру, спокойно ответил Дадли. И добавил, что в BP считают первоочередной задачей разобраться в причинах трагедии. Это долг компании перед жителями побережья Мексиканского залива.

Два месяца спустя Дадли вновь принимал огонь на себя – на этот раз в программе NewsHour на канале PBS. Там он отвечал на вопросы прямолинейного ведущего Рэя Суареса о катастрофических последствиях разлива нефти[8]8
  PBS NewsHour, « 'America Speaks to BP' Full Transcript: Bob Dudley Interview,» air date July 1, 2010; http://www.pbs.org/newshour/bb/environment/july-dec10/dudleyfull_07-01.html.


[Закрыть].

«Я сам наблюдал разрушительные последствия аварии, – начал он ровным, но исполненным сочувствия голосом. – Две недели назад ездил в Гранд-Айл и видел нефть на пляжах… Я побывал в Гранд-Пассе, где тоже увидел нефть в болотах и побеседовал с местными жителями. – Затем он наклонился вперед, посмотрел Суаресу прямо в глаза и сказал: – Знаете, мы собираемся выплатить компенсации по заявлениям пострадавших – как представителям бизнеса, так и частным лицам». И методично изложил все шаги, в рамках которых BP будет выполнять это обещание.

Затем Суарес упомянул о катастрофе танкера «Эксон Вальдез» (в тот раз с разливом нефти справились из рук вон плохо). Дадли не стал уходить от подразумевавшегося сравнения; вместо этого он объяснил, что BP не намерена прятаться за объявлением о банкротстве или затевать судебные процессы – как это сделала компания Exxon. Суарес продолжил наседать, однако за все время этого «допроса с пристрастием» не было ни единого вопроса, на который Дадли не ответил бы или от которого постарался бы уклониться, так что в итоге он произвел впечатление сочувствующего, вдумчивого и компетентного лидера – каким и был на самом деле.

Боб Дадли, в настоящее время генеральный директор BP, не из числа людей, которые в сложной ситуации теряют самообладание, – но вовсе не потому, что держится от всего в стороне. Наоборот, как он подробно рассказал мне в интервью, в начале своей карьеры, стартовавшей в транснациональной нефтяной компании Amoco в самый разгар нефтяного кризиса 1973-го, ему довелось оказаться в эпицентре худших кошмаров индустрии. А позже, уже в 2000-е гг., будучи генеральным директором TНK-BP, Дадли сражался с группировкой российских олигархов, которые хотели вытеснить его с поста главы компании. Он сталкивался с различными проявлениями притеснений, включая, как говорят, угрозы физической расправы, и, когда ему отказали в визе, продолжил удаленно управлять компанией, скрывая свое местонахождение. Вскоре после этих непростых испытаний Дадли возглавил в BP азиатское, североамериканское и южноамериканское направления – и отчитывался напрямую генеральному директору Тони Хейворду. А потом в апреле 2010 г. взорвалась нефтяная платформа Deepwater Horizon. Хейворд потерпел крах (об этом мы поговорим позже), акции BP упали в цене вдвое. В июле компания предложила Дадли, который на тот момент возглавлял Организацию по восстановлению побережья Мексиканского залива, занять место Хейворда. Уровень доверия к Дадли был настолько высок, что еще до окончательной герметизации скважины цены на акции BP вновь начали расти.

Когда во время интервью я попыталась отметить его роль в восстановлении BP, Дадли запротестовал с характерной для него скромностью. «Тогда многие невероятно хорошо проявили себя», – сказал он. Но признал, что в трудные времена нет ничего более важного, чем лидер, излучающий спокойствие и уверенность. «Я хочу, чтобы меня окружали люди, способные в критический момент сохранить спокойствие и ясность мышления, – подчеркнул Дадли. – Кажется, в моей жизни еще не бывало, чтобы я начинал по-настоящему ценить человека и доверять ему, если до этого не увидел, как он ведет себя в сложных условиях».

В начале своей научной карьеры Кэтрин Филлипс решилась обратить внимание на проблему, о которой все знали, но которую не хотели обсуждать. Уже на втором году работы на факультете Школы менеджмента имени Келлога при Северо-Западном университете она открыто заявила во время совещания: обсуждать замену всемирно известного профессора Макса Базермана, который недавно уволился, – пустая трата времени и сил, потому что никто из участвующих в дискуссии не хочет вложить достаточное количество ресурсов, чтобы привлечь на должность такого же выдающегося интеллектуала.

«Вы уже забрали его кабинет, распределили предметы, которые он преподавал, и поделили между собой его гранты. – Она указала на тот факт, что империю Базермана уже начали разбирать по кирпичикам. – Что осталось? И что вы готовы вернуть? Первое, второе или третье? Ни один первоклассный специалист не согласится перейти к нам, если мы не предложим ему внушительный набор, куда должно входить все вышеперечисленное. – Она подождала, пока слушатели переварят эту ее мысль, и продолжила: – Давайте больше не будем тратить время на обсуждение этого вопроса. Потому что, насколько я поняла, Максу уже нашлась замена. – Она подняла указательный палец и провозгласила: – Вы… вы… и вы».

«Присутствующие были в шоке, – призналась мне Филлипс, задним числом удивляясь собственной юношеской храбрости. – Однако, когда совещание закончилось, два старших сотрудника факультета поблагодарили меня. И с этого момента обсуждение стало куда более честным».

После этого инцидента на Филлипс стали рассчитывать как на человека, готового сказать правду в тот момент, когда все остальные боятся это сделать. Сейчас она занимает именную должность[9]9
  Именная должность – тип позиции в западных университетах. Зарплата, а также другие бонусы в этом случае финансируются людьми, в честь которых эта должность названа.


[Закрыть] Пола Калелло, будучи профессором лидерства и этики в бизнес-школе Колумбийского университета; она первая афроамериканка, ставшая преподавателем в этом престижном вузе. «Можно сказать, что подход „говорить правду вышестоящим“ стал частью моего личного бренда, – замечает Кэтрин. – Я никогда не страшилась произнести вслух то, что боялись озвучить все остальные, – и теперь люди ждут, что я и дальше буду так поступать».

В 2012 г. в жизни недавно назначенного генерального директора компании по производству медицинского оборудования наступил переломный момент. В силу вступали поправки к Закону о здравоохранении в США, из-за чего компания должна была выплатить акцизный сбор 2,3 % – непредвиденные убытки, равные $75–100 млн упущенной прибыли. Этот новый руководитель понимал, что должен действовать быстро и сократить расходы по многим направлениям – в том числе (и это самое неприятное) уменьшить количество сотрудников. Стратегически подойдя к вопросу перераспределения ресурсов из плохо справляющихся подразделений в наиболее перспективные, он теоретически мог спасти сотни рабочих мест. Однако без увольнений все равно было не обойтись. И уволить предстояло более двух сотен человек.

Генеральный директор сам озвучил плохие новости. «Я собрал нашу команду, встал перед ними, объяснил, почему компания вынуждена провести сокращение расходов, и ответил на все вопросы, – рассказал он мне в интервью. – Полностью примирить их со случившимся я, разумеется, не мог – да и не пытался. Однако я хотел, чтобы люди знали: мое решение связано не с личными мотивами (это были верные, трудолюбивые сотрудники), а со структурными изменениями (сокращение штата необходимо, чтобы выжить и развиваться дальше). Также я сказал, что тех, кто попал под увольнение, ждет компенсация и что компания сделает все возможное, чтобы помочь им двигаться дальше. – Он помолчал. – И тем не менее это были тяжелые два часа. Сотрудники были удивлены и расстроены; людям казалось, будто их обвели вокруг пальца – или даже предали. Мне дали это понять в весьма недвусмысленных выражениях. Но одно я знал наверняка: я был обязан быть там и не собирался прятаться у себя в кабинете в надежде, что кто-нибудь из моих заместителей примет весь огонь на себя».

Я отметила, что многие руководители поступают именно так. И спросила, смотрел ли он фильм «Мне бы в небо», в котором Джордж Клуни играет профессионального «увольнителя», летающего из одного уголка страны в другой и делающего грязную работу за руководителей, которым не хватает смелости самим уволить сотрудников. Мой собеседник ответил, что смотрел.

«Свои обязанности нужно выполнять как в плохие времена, так и в хорошие – и показывать, что персоналом вы руководите не только сердцем, но и головой, – заметил этот генеральный директор. – Эмоциональный интеллект – важная штука. Если вы сами не будете тянуться к сотрудникам, если не станете проявлять сочувствие и говорить от чистого сердца, то потеряете доверие и уважение не только подчиненных, но и инвесторов. И вот тогда окажетесь по-настоящему бессильны».