Текст книги "Законы Паркинсона"

Консультанты

Советника по организационно-методическим вопросам одни именуют «специалистом по рационализации», другие – «инженером по организации производства», но подавляющее большинство предпочитает называть его «консультантом по вопросам управления». Сама же эта профессия получает все большее распространение: бизнесмены исподволь приходят к осознанию ее необходимости, хотя поначалу относились к данному нововведению с изрядной долей скептицизма (такие скептики встречаются и сейчас). Многие сомневающиеся могли бы подписаться под следующим высказыванием Роберта Таунсенда: «Что из себя представляют консультанты по вопросам управления? Они полезны, если работают в одиночку, как частные детективы. Трудясь же в учреждении, они гробят все дело. Они растрачивают время и деньги, абстрагируют и деморализуют ваших лучших работников и не в состоянии решить ни одной проблемы. Чтобы сообщить вам, который час, они заберут у вас ваши же часы и не возвратят их»11
  Up the organization, Robert Townsend, New York, 1970 (p. 104). (Прим. автора.)


[Закрыть].

Советами Роберта Таунсенда ни в коем случае нельзя пренебрегать, но и считать их бесспорными тоже не следует. В том-то как раз и несчастье, что Таунсенд – человек исключительный. Когда он рекомендует уволить всех сотрудников отдела внешней информации и рекламы, можно не сомневаться, что сам он в свое время поступил именно так и был абсолютно прав. Однако надо иметь в виду, что его советы к желаемым результатам приводят далеко не всегда, ведь не каждой компанией руководит такая выдающаяся личность, как Роберт Таунсенд! Более заурядный управленец поступит вполне благоразумно, предпочтя линию менее радикальную. Тот, кто не наделен таунсендовским размахом, иной раз действительно нуждается в том, чтобы обратиться за советом к консультанту. Вероятно, он осмелится на это не без колебаний. У него может возникнуть вопрос: почему чужой человек должен давать указания директорам компаний относительно того, как им следует вести свои дела? Если они сами этого не знают, то за что же им в таком случае платят деньги? К тому же, кто может поручиться, что у консультанта, о котором зашла речь, есть специальное образование? А если такового у него нет, то это позволяет подвергнуть сомнению ценность его советов. Допустим, он начинал как бухгалтер, юрист или инженер, и лишь приобретя некоторый опыт, сделался консультантом, т.е. самозваным специалистом по вопросам управления. Можно ли быть полностью уверенным, что он действительно так умен, как ему представляется? А если это и в самом деле так, то почему он не занялся бизнесом и не стал промышленным магнатом? Как говорят американцы, если ты такой разумный, то почему до сих пор не разбогател?

Впрочем, на последний вопрос ответить проще всего, потому что, с одной стороны, имеются примеры, когда бывшие консультанты процветают в качестве бизнесменов, но, с другой стороны, человек с врожденным даром консультанта никогда в жизни не последует их примеру. Он прекрасно знает, что его ум настроен на другую волну. Так же, как и психолог, он занимается делами других людей. Так же, как и актер, он должен вживаться в некую роль. «Как бы я поступил, доведись мне быть директором этой фабрики?» – спрашивает себя консультант. «Какой жест сделал бы я в этот момент, доведись мне быть Гамлетом, принцем датским?» – спрашивает себя актер. Но принц и актер отличаются друг от друга тем, что первому положено быть самим собой, тогда как второму – кем-то другим. Мы это прекрасно понимаем, и именно этим объясняется наша настороженность, когда популярного актера во время телеинтервью спрашивают, что он думает относительно тех или иных злободневных проблем. Наверное, мы (в отличие от интервьюеров) подсознательно ощущаем, что хороший актер просто не может иметь своего мнения ни по каким проблемам, кроме театральных. Разве может быть личное мнение у человека, который после роли кардинала играет роль полковника, а из короля превращается в анархиста? Стоит ему по-настоящему воодушевиться какой-то идеей, пусть даже самой возвышенной и благородной, и он сразу утратит способность играть человека, точка зрения которого антагонистична данной идее. Многие популярнейшие актеры вне театра оказываются людьми ничем не примечательными, безликими и косноязычными. И по этой же самой причине консультант, вознамерившийся завести собственное дело, нередко терпит неудачу, поскольку привык думать не о своих, а о чужих проблемах. Об некоем профессоре архитектуры рассказывали, что он был одним из самых блестящих преподавателей в мире, тем не менее любое спроектированное им сооружение, будь это даже общественный туалет, разрушалось еще до сдачи заказчику. Вот так и «прирожденный консультант», словно дорожный указатель, всем помогает выбрать правильный путь, но сам по нему не идет.

Следовательно, консультант может заниматься чем угодно, кроме своих собственных дел. Мы, естественно, можем задаться вопросом: почему же в таком случае он полагает, что сможет разобраться в наших делах? Если он специалист, то в какой области? На это он, наверное, ответит, что потребность в его квалификации возникает преимущественно в критические моменты. Директор компании вполне может проработать продолжительное время, ни разу не очутившись перед необходимостью решать какой-либо кардинальный вопрос. Только раз или два за всю его карьеру ему доведется принимать действительно важное решение. Расширять ли его компании свою деятельность или лучше перепрофилироваться? Стоит ли ему продать свою долю в компании более крупному объединению? Что лучше: разнообразить свою продукцию или поискать новые рынки сбыта для тех товаров, что изготавливаются сейчас? Директор, чья карьера раскручивается довольно плавно и равномерно, оказывается перед сходным выбором раза три в жизни, тогда как консультант – каждую неделю. Зная поначалу не так уж и много, он с течением времени обретает опыт как бы в концентрированном виде. Тут весьма кстати вспомнить о различии, существующем между торговцем-мореплавателем и капитаном спасательного судна. Первый из этих двух людей, достигнув преклонного возраста, почти наверняка сможет припомнить только пару-тройку случаев, когда на его глазах корабль садился на мель. Поэтому он лишь в общих чертах представляет себе, что нужно делать в подобной ситуации. Капитан же спасательного судна, наоборот, редко имеет дело с кораблем, который на мель не сел. Он присутствует при всевозможных авариях и спешит на место любого кораблекрушения. Ему постоянно приходится иметь дело с очередным катаклизмом, но обо всех других сторонах жизни судит он, скорей всего, весьма поверхностно. То же самое можно сказать и о консультанте по вопросам управления: он прекрасно разбирается именно в промышленных кризисах. Его квалификация сопоставима также с опытом, приобретаемым хирургом в палате скорой помощи. Для таких людей кризис – явление повседневное. Хирург учится различать симптомы контузии, перелома и шока – консультант по вопросам управления приобретает схожий опыт.

Аналогии подобного рода помогают постигнуть ценность таких специалистов. Пять лет работы консультантом – это примерно то же самое, что пятидесятилетний опыт обычного бизнесмена, ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими проблемами. И не стоит волноваться, если поначалу он знает лишь немногим больше своего клиента, ведь руководит-то им опытный специалист. Кроме того, постепенно консультант начинает учиться чему-то и у своих клиентов, а если точнее – он учится преимущественно на их промахах и ошибках. Его роль в бизнесе чем-то схожа с ролью пчелы, перелетающей с одного растения на другое и опыляющей каждое из них ради общего блага. По прошествии какого-то времени он уже молниеносно будет определять, чего стоит тот или иной «цветок». Как ему это удается?

Тайна ремесла (просьба к читателям ее не разглашать) состоит в том, что консультант прежде всего оглядывает девушку, сидящую за конторкой у входа. Администратор, который не способен отыскать на эту должность девушку привлекательную, наверняка вообще не способен отыскать что бы то ни было. Но следует иметь в виду, что не всякая привлекательность здесь уместна. Девушка эта может – и даже должна – обвораживать, но ни в коем случае не отвлекать от дела. Вслед за тем консультант поинтересуется, сколько человек входит в состав совета директоров. Если больше одиннадцати – это плохой знак, а если больше девятнадцати – значит, катастрофа уже стучится в дверь. Потом он поинтересуется и возрастом директоров. Существует устойчивое мнение, что в нашу эпоху предпочтение отдается молодым. Но c таким же успехом ее можно назвать эпохой Макмиллана и Неру, Аденауэра и председателя Мао, Чан Кайши и Шарля де Голля. Все эти властелины века высоких скоростей и технологий, все эти ядерные громовержцы появились на свет между 1876 и 1894 годами. Безусловно, можно спорить относительно того, являлись ли они идеальными правителями или же, наоборот, не заслуживают ни одного доброго слова. Однако не вызывает никакого сомнения, что они оказали заметное влияние на дальнейший ход истории.

Но вернемся к нашему консультанту по вопросам управления. Каждую неделю он сталкивается с новыми проблемами, и ни с одной из них невозможно справиться тем же способом, что и с предыдущей. Однако существует один принцип, которого обыкновенно придерживаются компетентные консультанты. Применим он почти к любой ситуации, а сформулировать его можно так: «Настоящий мастер прежде всего печется о своих инструментах». У политика или рядового гражданина, столкнувшегося с какой-нибудь мучительной проблемой нашего времени (перенаселение планеты, расовый вопрос, противоборство между сверхдержавами, экономические трудности, борьба промышленников друг с другом, дефицит торгового баланса), тут же возникает вопрос: «Как нам лучше поступить: так или эдак?» А консультант прежде всего спросит: «Способны ли мы при нашей организации дела решить эту или любую другую проблему?» Эксперт прежде всего беспокоится о методе, структуре и распределении ресурсов. Точно так же и хороший генерал прежде всего приведет в порядок свой штаб, затем – позаботится о том, чтобы организовать, экипировать и обучить своих солдат, и лишь когда все это уже будет сделано – займется составлением плана кампании. Новобранец на поле боя может размышлять, с какого фланга ударит неприятель: с правого или с левого? Старому же солдату это неинтересно; зато он твердо знает, что ружья должны быть приведены в боевую готовность, вычищены, смазаны, осмотрены и заряжены.

Если бы наши политики спросили бизнесмена-консультанта, что им делать, то он, вероятно, ответил бы им так: «Ничего – до тех пор, пока не наведете порядок в своем доме». А если бы они поинтересовались, какой путь предпочесть, то он бы наверняка сказал, что их ветхая и скрипучая телега для поездок непригодна. В пылу споров между теми, кто хочет взять левее, и теми, кто призывает взять еще левее, все позабыли о старой повозке, которая, стоя на обочине, давно уже развалилась. Долг консультанта – объяснить, что на ней вообще нельзя пускаться в путь.

Консультант приучается определять и другой симптом внутреннего распада – бумажное наводнение. О бедствии этом мы уже говорили выше (оно рассматривалось нами как одно из проявлений сверхцентрализации). Но даже там, где данное заболевание имеет длительную историю, знающий менеджер способен его преодолеть. По тому, как решается эта проблема, консультант узнает, чего стоит та или иная администрация. Чтобы было понятно, о чем, собственно, идет речь, читателю предлагается проследить за ходом рабочего дня двух крупных администраторов, одного из которых мы для простоты назовем Иксом, а другого – Игреком. Оба они – люди среднего возраста, работающие администраторами в двух разных промышленных компаниях. Обязанности их более или менее похожи, но к делу своему наши герои подходят совсем по-разному. Бывалый консультант сразу же поймет, к какой категории следует отнести каждого из них.

Администратор Икс, приехав утром в свой офис, тут же замечает, что папка для входящих бумаг переполнена всевозможными письмами, досье, докладными записками и другими документами. Он успевает разделаться только с первыми тремя, когда раздается телефонный звонок. Закончив разговор, Икс кладет трубку и намеревается вновь взяться за папку, но от задуманного его отвлекает первый посетитель. Вот так, постоянно отвлекаясь, он сражается с бумажными волнами. Едва справившись с шестью вопросами, Икс получает по почте десять новых. Сделав небольшой перерыв, чтобы перекусить, он снова берется за работу, и лишь далеко за полдень наконец начинает контролировать ситуацию. Куча документов в папке для входящих бумаг уменьшается в размерах, делается все меньше и в конце концов полностью исчезает – подписано последнее письмо! Поздно вечером, когда все сотрудники уже покинули офис, администратор Икс с трудом разгибается и встает из-за письменного стола с чувством выполненного долга. Он принял всех посетителей, поговорил по телефону со всеми, кто ему звонил, и ответил на каждое полученное письмо. Икс уверен, что хорошо поработал. Далеко не каждому такое под силу, думает он. И, усталый, отправляется домой на Лонг-Айленд или в Хэмпстед.

Но так ли уж хорошо Икс поработал? На самом деле он ровным счетом ничего не сделал, поскольку допустил ситуацию, при которой бумажное наводнение лишило его инициативы. Икс вел чисто оборонительные бои, и бои эти поглотили его настолько, что у него не было времени чему-то поучиться, подумать, составить планы. А что произойдет, когда он заболеет?.. Да ничего хорошего. Если бы мы были голландцами или просто жили в Голландии, то, безусловно, знали бы все, связанное с жизнью этой страны, лежащей ниже уровня моря. Мы бы знали, какие старания надо приложить, чтобы решить основную задачу: отвоевать у моря территорию. Нам были бы хорошо известны драматические рассказы о катастрофе, вызванной прорывом плотины, о героическом мальчике, заслонившем своим телом течь, об обещании министерства решить эту проблему в первую очередь и о том, как некий государственный деятель в связи с нависшей угрозой интервенции принял ответственное решение открыть шлюзы. Все, о чем только что говорилось, касается страны, лежащей ниже уровня моря и отделенной от грозной водной стихии ненадежной преградой. Но это вполне соотносимо и с ситуацией, в которую сам себя поставил Икс. Если он заболеет, хлипкие плотины будут тут же прорваны. Бумаги мощным потоком устремятся в офис, переполнят папку для входящих документов, стремительным водопадом хлынут со стола Икса и пенящимся водоворотом закружатся вокруг его стула. И недалек тот час, когда бумажные волны, заполнив все помещение, будут перекатываться под самым потолком. Проболев дней десять, Икс на работу вернуться уже не сможет: офис затоплен, дверь не отворяется, бумага в коридоре достигает колен и звонкими ручейками стекает вниз по лестнице. Единственный для него выход – самоубийство.

А теперь проследим за ходом рабочего дня администратора Игрека. Он принимается за работу значительно раньше и, как правило, уже к 9.30 успевает ответить на пятьдесят писем (на отдельных он просто пишет «да» или «нет»). Вслед за тем Игрек решительно прерывает это неблагодарное занятие и делает шесть-восемь важных телефонных звонков. В 9.50 он созывает производственное совещание, длящееся ровно десять минут, и уже 10.00 начинает обход завода – именно в это время его рабочий день, собственно говоря, и начинается. Он успевает все осмотреть и с каждым перекинуться парой слов, обнаруживает любую неполадку (от перегревшейся машины и засорившегося водостока до не выключенной с ночи лампочки), спрашивает пожилого мастера о самочувствии прихворнувшей жены, узнает имя новичка и размышляет о том, как изменить систему поставки сырья. Если рабочие чем-то недовольны, от внимания Игрека это не ускользнет. Если два цеховых мастера конфликтуют, для него это не новость. Именно Игрек первым замечает, что кофе в заводской столовой никуда не годится, а в случае, если на заводе начнется пожар, он первый примчится туда с огнетушителем. На корреспонденцию, которая буквально придавила Икса к столу, Игрек и не подумает тратить целый день – он уделит ей лишь немного своего драгоценного времени. Игрек считает, что первейшая его обязанность – работа с людьми и производимой продукцией, а не с бумагой (если, конечно, его фабрика не производит бумагу). По мнению многих, он весьма знающий специалист. Такой тип администратора распространен в промышленности. Однако администраторы, подобные Иксу, к сожалению, тоже не редкость – даже у нас, в наши дни. Этот последний являет собой тип неудачника, который встречается чересчур часто, – чиновник, укрывшийся за своим столом и просто не справляющийся с работой.

Искусство управлять нередко понимается как искусство доставлять бумаги и марать их всевозможными подписями и инициалами. Все мы – как государственные служащие, так и те, кто работает на частных предприятиях, – должны сказать за это большое спасибо поставщикам бумаги (минимум некоторым из них). И все-таки между работой бюрократа и бизнесмена есть существенная разница. За бумагой стоят люди, а также вещи – редкостные и дорогостоящие или же обыкновенные и дешевые; это и есть то мерило, которое позволяет установить, удачливы ли мы как бизнесмены. Для бюрократа папка с документами является самоцелью. Цель же бизнесмена – иметь сводный баланс, где общий итог выделен черным или красным. Смысл балансового отчета порой смутен, но в том, что этот смысл существует, сомневаться не приходится. Если мы достигли в бизнесе каких-то вершин и добились какого-то успеха, то конечная цифра баланса позволяет судить, настолько вершина эта высока и насколько наш успех серьезен. А если нам не повезет, то из того же самого балансового отчета об этом сможет узнать каждый.

Проблема Питера

Принцип Питера был подарен человечеству в сопровождении мощной рекламы. Как и следовало ожидать, прежде всего этот принцип поразил воображение политиков. Суть его вкратце такова: в любой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня некомпетентности. По мнению Питера, наш мир является средоточием воинствующей некомпетентности. Если человек успешно справляется со своими обязанностями, он считается приемлемой кандидатурой для выдвижения. Пережив ряд выдвижений, он вплотную приближается к уровню, где обнаруживается его некомпетентность, так как его новые обязанности оказываются ему не по зубам. Больше его не повышают, однако он остается на том месте, куда попал, хотя с обязанностями своими по-прежнему не справляется. Данный процесс приводит к тому, что подавляющее большинство должностей занимают люди некомпетентные, остающиеся на своих должностях вплоть до ухода на заслуженный отдых. О служащих, достигших своего уровня некомпетентности, говорят, что они попали на Плоскогорье Питера и им присваивается Нулевой Коэффициент Продвижения (К.П.). Автор признает, что эту общую тенденцию могут нарушить явные исключения и аномалии. В частности, он описывает такое явление, как Боковой пируэт – уловку, посредством которой должности некомпетентного чиновника дается длиннющее название, а самого его отправляют в какую-нибудь периферийную контору.

Питер обращает внимание на тот факт, что в число признаков Синдрома Завершенной Карьеры входят, во-первых, одержимость мелочами (структурофилия и Комплекс созидателя), и, во-вторых, иерархическая регрессия. Он украшает свои аргументы изречениями типа: «Если вы не знаете, куда идете, то в конце концов куда-нибудь обязательно придете». Он утверждает, что принципу Питера повинуются даже компьютеры, а в заключение рекомендует нам отречься от какого бы то ни было повышения в должности, пока мы еще находимся на уровне своей компетентности, или же, действуя более ювелирно, пристраиваться так, чтобы нежеланного повышения просто-напросто избежать. «Потенциал Негативного Мышления» находит тут блестящее подтверждение.

Многое в этих рассуждениях вызывает искреннее восхищение, и нельзя отрицать, что автор действительно сделал ряд важных открытий. Свои главные тезисы он излагает ясно и речисто, и не секрет, что у него масса последователей. Бесспорно и то, что он прекрасный педагог, а книга его пользуется заслуженной популярностью. К сожалению, некоторые воспринимают ее слишком серьезно, соглашаясь с теорией, предложенной, скорей всего, шутки ради. Против шутки мы возражать бы не стали. Но у нас есть одно возражение против теории, которую мы считаем неверной. Теория эта противоречит нашему опыту и не выдерживает никакой критики. В первую очередь мы должны поинтересоваться: каким образом автор пришел к такому убеждению? Узнав, что он является координатором программ для детей с нарушениями эмоциональной сферы в университете Южной Калифорнии, мы сначала вполне можем предположить, что принцип Питера и был одной из тех программ, координацией которых он занимался. Нас не должно удивлять, что в его университете дети с такими нарушениями есть; вероятно, одна из многих его программ могла бы сгодиться и для взрослых. Однако подобное заключение было бы непродуманным и неглубоким.

Источник рассуждений доктора Питера надо искать не в его прошлой или сегодняшней деятельности координатора (Боковой пируэт), а в ранней его карьере и настоящих взглядах. Доктор Питер – школьный учитель из Южной Калифорнии. Он начинает свою книгу с примеров некомпетентности, собранных им в школе, в Эксельсиор-Сити, к которой он постоянно адресуется, рассказывая о директорах, учителях и администраторах в области образования. Более того, примечания отправляют нас к его книге «Методика обучения» (Z.I. Peter. Prescriptive Teaching. 1965). Становится понятным, что автор большую часть своей жизни провел в классах. Правда, иногда он приводит примеры и из области деловой и общественной жизни, но в них нет никакого намека на знание предмета или предварительные изыскания. За пределами эксельсиорской школы он чувствует себя неуверенно, подобно священнослужителю, в первый раз попавшему в казино. Мы можем даже подумать, что Эксельсиор-Сити находится в Калифорнии, где образовательный бум напоминал взрыв. Когда доктор Питер говорит, что «экспансия усилий в сфере образования содействует форсированию процесса деградации», мы немедленно убеждаемся в правильности его мнения, если, конечно, иметь в виду Калифорнию – штат, в котором система разбавления сливок образованности впервые пришла к своему логическому завершению. За автором и его теорией просматривается очень важный и оригинальный фон.

Мужчина-учитель в США – это человек, остающийся с женщинами и детьми, когда другие мужчины его племени отправляются на работу или на войну. Он является наименее интеллектуальным представителем из числа тех, кто приобретает высшее образование, разве что с незначительным превосходством перед теми, кто специализируется в общественных науках. Отдав себя своей полудетской профессии, он усваивает, «как преподавать», не вдаваясь в смысл предмета. Ни для кого не секрет, что успешное обучение в классах старше приготовительного немыслимо без а) обширного и глубокого знания сложного предмета, б) энтузиазма по отношению к данному предмету, который надлежит передавать ученикам, и в) нескольких профессиональных приемов, позаимствованных из однотомного учебника и освоенных за три недели практики. Искусство же теоретиков в сфере образования заключается в том, чтобы превратить последний пункт в нагромождение претенциозного пустословия, затуманенного психологическими терминами. Заниматься научными изысканиями в сфере методики преподавания – значит игнорировать а) и сделать неосуществимым овладение в). Те, кто могут преподавать, преподают, а остальные учат учителей, как учить других учителей искусству обучения. Данное содружество ученых-методологов представляет собой своего рода государство в государстве, где собрались люди, отдавшие себя исследованию Ничего.

Доктор Питер очень сокрушается над некомпетентностью многих, и странного в этом ничего нет, поскольку большую часть своей жизни он провел в той среде, где этот факт – бесспорная истина. Однако опыт каждого из нас свидетельствует об обратном. Мы живем среди весьма компетентных людей, как-то: летчиков, банкиров, инженеров, моряков, композиторов, солдат и журналистов. Более того, у нас есть все основания предположить, что большинство людей, которых мы знаем, вполне способны выполнять свои обязанности. Пассажиры реактивного лайнера полностью доверяют пилоту, хотя они его даже не видели. Мы уверены в мастерстве и здравом смысле хирурга, удаляющего нам аппендикс, и чувствуем такое же доверие к механику, занимающемуся нашей машиной. Правда, иногда штурманы все же обрекают корабли на столкновение, но обыкновенный, среднего уровня капитан ничего подобного никогда не совершит. У отдельных инженеров мосты падают в реки; один раз это произошло даже с гидроэлектростанцией на американской стороне Ниагарского водопада. Тем не менее мы без тени сомнения вступаем на мост, поскольку твердо уверены в его прочности и надежности, что вполне подтверждается нашим опытом. Возможно, у нас есть основания сомневаться по поводу архитекторов, сантехников, сборщиков налогов, политических деятелей, звезд эстрады и художников. Однако факт остается фактом: на компетентность большинства из тех, с кем нам приходится иметь дело, мы полагаемся стопроцентно, и наше доверие только в исключительных случаях бывает обмануто.

Так обстоят дела на практике. Но как же быть с теорией? Где не срабатывает главный довод доктора Питера? Оказывается – на слове «компетентный», на котором, собственно говоря, и основана вся его теория. Как педагог-теоретик, доктор Питер воспитан в вере в «коэффициент умственного развития» (К.У.). В школьной системе Эксельсиор-Сити учитель, установив К. У. ученика, не ждет от него большего, чем предрешено этим показателем. Правда, смышленый ученик попытается получить сначала показатель пониже, чтобы заслужить больше похвал за последующие успехи. Но если не брать во внимание всякие имитации, коэффициент умственной деятельности почти полностью обусловливается наследственностью и улучшаться не может. Создатель же принципа Питера использует слово «компетентность» в том же смысле, что и К. У., приписывая каждому человеку «потолок» его возможностей, уровень, выше которого тот не поднимется. Выходит, что все (или почти все) превышают где-то этот уровень, и в итоге возникает следующая иерархия:

Неправильность этой схемы в том, что не существует таких предприятий, где бы на одном и том же уровне были заняты, допустим, как в нашем случае, именно четыре человека; директоров столько же, сколько начальников цехов, и простых рабочих не больше, чем рабочих старших. В реальности компанию всегда возглавляет президент или директор-распорядитель, а количество людей в нижних эшелонах обязательно должно увеличиваться. Следовательно, получается пирамида. Бывают, конечно, и исключения из общего правила, как это и пытается показать доктор Питер, но они чаще кажущиеся, чем действительные. Любая рядовая организация имеет основание и вершину, вследствие чего возникает такая фигура:

Мы привели упрощенную схему, тогда как в реальности пирамида имела бы еще более вытянутую и менее правильную форму. Но даже если бы количество людей было постоянным и все они заслуживали повышения, все равно остался бы только один президент и минимум пятнадцать рабочих. Если же мы вслед за доктором Питером предположим, что президент некомпетентен, нам придется признать, что либо а) нет никого, достойного занять высшее положение, либо б) те, кто мог бы его занять, находятся на низших уровнях и, таким образом, ниже своего уровня компетентности. Когда же мы вообразим себе, что из шестидесяти человек, ниже президента по должности, только два или три могут претендовать на его место при наличии вакансии, нам придется сделать вывод, что пятьдесят семь или пятьдесят восемь из них обречены на разочарование в силу естественного хода вещей. Даже если бы десять из них были потенциальными кандидатами на эту должность, большинству пришлось бы довольствоваться должностью менее высокой. Сужение пирамиды замедляет служебный рост людей вне зависимости от их компетентности. Люди, соответствующие только должности управляющего, не становятся директорами, скорее наоборот: многие из них так и остаются управляющими из-за отсутствия вакантных мест в совете директоров. В применении к прямоугольнику принцип Питера еще мог бы иметь право на существование. В применении же к пирамиде он такого права лишается.

Вне зависимости от структуры организации принцип Питера предполагает, что уровень компетентности каждого так же постоянен, как, скажем, его рост и группа крови. Но знак равенства между компетентностью и коэффициентом умственной деятельности ставить нельзя. Если некоторые крахи и провалы еще можно как-то объяснить умственным изъяном у исполнителей, то все же большая часть подобных неудач является следствием непорядочности, лености, трусости, небрежности, невнимательности и рассеянности. Это уже недостатки скорее морального свойства, чем интеллектуального, а моральные качества могут претерпевать изменения день ото дня под воздействием разного рода влияний, главное из которых – кто вами руководит. Говорят, что плохих солдат не бывает, есть плохие командиры. В области индустрии и торговли моральное состояние рабочей силы формируется направлением, проводимым той или иной компанией, хотя и не без влияния общих условий преуспевания или спада, а также различных факторов местного значения, от средств сообщения до погоды. Бесспорно, отдельные человеческие свойства, такие, как интеллект, передаются по наследству, но основа производительности труда весьма неустойчива. Мы это знаем по собственному опыту, когда нас то переполняет лихорадочная энергия, то от нее не остается и следа. Правда, существует некоторый личный уровень, но он может то круто возрастать (при перспективе повышения), то столь же круто падать (при перспективе отставки).

Раз и навсегда определенный предел компетентности – это не более чем миф. Еще один миф – то, что любой человек трудится ради повышения по службе, пока не достигнет того момента, когда дальнейшее повышение невозможно. Количество людей тщеславных сравнительно невелико. Кое-кто не колеблясь принял бы назначение на более высокую должность, однако большинство от такого предложения в восторг бы не пришло. Доведись нам находиться на мостике «Елизаветы II» в нью-йоркской гавани, многие из нас были бы крайне смущены, прикажи капитан: «Ну, давайте вот вы, выводите судно в море!» Картина, рожденная нашим воображением, представляла бы не личный триумф, но неизбежную серию крушений и катастроф, среди которых падение статуи Свободы было бы лишь ничтожным эпизодом. Не так уж много сыщется мальчишек, которые заявят, что цель их жизни – сделаться президентом США. Если же им растолковать, чем чреват этот пост, их количество свелось бы к нулю. Не исключено, что президент США может оказаться некомпетентным, поскольку обязанности его выходят за пределы разумного. Но это вовсе не является доказательством в пользу принципа Питера, так как претендентов, как правило, бывает ограниченное количество, и тот, кого избирают, не обязательно оказывается, к примеру, компетентным губернатором штата.