Текст книги "Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке"

Если для создания надежной опоры для долгосрочного благополучия компании важно обращать внимание и на ее эффективность, и на жизнеспособность, как руководители могут добиться успехов в обоих направлениях одновременно? Ответ прост: необходимо следовать строго структурированному интегрированному плану преобразований, направленному на повышение уровня эффективности и жизнеспособности.

Математик и философ Рене Декарт советовал «разбивать сложную задачу на максимальное число простых и решать их постепенно». Для больших корпораций достижение совершенства организации – очень сложная задача, в решении которой задействованы десятки, если не сотни тысяч человек.

Многие ученые, комментаторы и практики советуют разбивать процесс преобразования на этапы самыми различными способами: описание, планирование, адаптация, контроль, оценка; мнение, решение, действие, достижение, контроль; оценка, общая концепция, организация, связь, делегирование полномочий, внедрение; подготовка, связь, открытие, активизация, интеграция или определение, открытие, образ, проект, назначение. Однако спешим вас обрадовать: все они говорят одно и то же разными словами.

Мы решили использовать в этих целях пять базовых вопросов, на которые нужно дать ответ для реализации изменений. Каждый вопрос подразумевает отдельный этап плана преобразований. Ниже вы можете видеть эти пять вопросов-ступеней[10]10
  Авторы называют эти пять ступеней «5As», так как каждая из них определяется английским словом, начинающимся на букву «a»: aspire, assess, architect, act, advance.


[Закрыть]:

• Цели: К чему мы стремимся?

• Оценка: Готовы ли мы к успеху?

• План действий: Что нам потребуется сделать, чтобы добиться результата?

• Действия: Как мы пройдем трудный путь?

• Движение вперед: Как идти вперед, а не стоять на месте?

Каждый из этих пяти вопросов ставит перед организацией определенные задачи и дает ключ к пониманию методов для достижения результатов.

Если мы говорим о повышении эффективности предприятия, то вопросы будут выглядеть следующим образом:

• Цели: Как выработать общую концепцию и цели (стратегические задачи)?

• Оценка: Как можно определить и оценить способность организации к достижению поставленных стратегических целей и задач (основа для преобразований)?

• План действий: Как разработать детальный сбалансированный план по повышению эффективности компании (портфель инициатив)?

• Действия: Как определить и реализовать подходящий набор мер для каждой инициативы в портфеле (модель действий)?

• Движение вперед: Как выполнить переход от процесса преобразования, сосредоточенного на выполнении определенного порядка действий, к дальнейшему динамичному развитию структуры компании (непрерывное совершенствование)?

Если говорить о повышении жизнеспособности предприятия, то вопросы будут выглядеть так:

• Цели: Как определить, что именно сделает организацию жизнеспособной (ключевые составляющие жизнеспособности организации)?

• Оценка: Как выработать мышление, которое сделает климат в компании более здоровым (процесс поиска возможностей)?

• План действий: Как изменить порядок работы таким образом, чтобы он помогал привить сотрудникам новое отношение к своей деятельности (модель влияния)?

• Действия: Как гарантировать, что энергия, направленная на изменения, не будет потрачена впустую (двигатель перемен)?

• Движение вперед: Как руководителю следует осуществлять дальнейшее преобразование компании и какие решения позволят сохранить ключевые составляющие успеха (центрированное лидерство)?

Во второй части книги мы продемонстрируем вам, как можно успешно справиться с выполнением всех пяти этапов процесса реорганизации компании, используя предлагаемые нами методы (рис. 1.3). Совокупность этих методов мы и называем пятью ступенями увеличения эффективности и жизнеспособности бизнеса. Мы используем термин ступени, чтобы дать вам понять, что процесс преобразования имеет нелинейный характер, хотя в литературе он иногда изображается именно таким образом. Когда в организации проходит процесс преобразования, участникам процесса движение кажется динамичным и многократно повторяющимся, а не предстает в виде последовательности отдельных шагов.

Например, когда руководство компании старается понять реальное положение дел (ступень оценки готовности к изменениям), часто перед ним открываются новые знания и возможности, которые в корне меняют дело, что заставляет отказаться от выбранной стратегии и вернуться к предыдущей ступени. Подобным образом компании иногда приходится лавировать между вопросами эффективности и жизнеспособности бизнеса в рамках одной ступени. Так, в ходе работы над ключевыми аспектами жизнеспособности компании на ступени оценки могут быть обнаружены препятствия, которые не позволят добиться изначальных целей повышения эффективности и заставят возвращаться назад и менять стратегию.

Мы также считаем необходимым отметить, что предлагаемый нами метод предназначен не только для использования в ходе однократного цикла комплексного преобразования организации, но и помогает повысить общую готовность предприятия к изменениям в любой момент времени. Наша цель состоит не в том, чтобы помочь организациям научиться подстраиваться к текущей ситуации или будущим трудностям, а в том, чтобы помочь им научиться учиться самостоятельно, что позволит проявлять необходимую гибкость в любых условиях и даже подстраивать ситуацию под себя. Есть одна старая поговорка: «Дай человеку рыбу – он будет сыт один день, научи человека ловить рыбу – и он будет сыт всю жизнь». Продолжая эту метафору, можно сказать: «Научи человека учиться – и он сможет не только ловить рыбу, но и охотиться, собирать ягоды или возделывать землю». Компании, которые в состоянии освоить новые способы получения дохода быстрее конкурентов, получают уникальное конкурентное преимущество, о котором мы говорили во введении к этой книге.

Чтобы понять, как работают ступени повышения жизнеспособности и эффективности компании, представьте, что вы решили стать марафонцем (таковы ваши цели). Вы определяетесь с дистанцией, которую готовы пробежать, узнаете, когда проходят подобные соревнования, понимаете, как долго вам придется готовиться, и ставите перед собой конкретную цель. Возможно, вы даже представляете себе, за какое время нужно пробежать дистанцию, чтобы занять первое место. Решив таким образом, какой эффективности необходимо достичь, вы можете приступить к вопросам жизнеспособности: в какой форме нужно поддерживать свои тело и дух, чтобы добиться успеха?

Затем вам потребуется оценить ваши текущие возможности как бегуна на марафонские дистанции. С точки зрения эффективности, как быстро вы можете бежать? Хороша ли ваша техника? Есть ли у вас нужное снаряжение? Есть ли у вас доступ к нужным тренажерам? С точки зрения здоровья, чувствуете ли вы в себе готовность достичь поставленных целей? Насколько вы готовы изменить привычки питания ради достижения лучшей формы? Как много времени вы готовы посвятить тренировкам? Если у вас есть вредные привычки, например курение или нарушение режима, готовы ли вы отказаться от них?

Ответив на все вопросы, вы сможете составить план тренировок для повышения вашей эффективности как бегуна, умело чередуя интенсивность подготовки и постепенно набирая форму в течение нескольких месяцев. Также вам нужно составить план питания, который обеспечит вас нужной для тренировок энергией. Кроме того, придется изменить некоторые другие свои привычки: отложите все свои дела и выделите нужное для тренировок время, предупредите друзей о том, что в этот период вы будете видеться реже, чем обычно, найдите деньги для оплаты услуг тренера и т. д.

Итак, вся подготовительная работа выполнена, пришло время действовать. Чтобы достичь высокой эффективности, вам нужно начинать тренироваться, постепенно повышая нагрузку. В целях поддержания здоровья поменяйте питание и образ жизни, согласно вашему плану, постоянно контролируйте свои результаты, корректируйте ваши занятия при необходимости, поддерживайте свою мотивацию для достижения результата.

По мере приближения даты соревнований вам в голову может прийти мысль о том, что не нужно бросать занятия после выступления. Вы можете двигаться вперед: продолжить свои занятия в будущем и развиваться в этом направлении. С точки зрения эффективности необходимо решить, когда вы будете тренироваться в обычном режиме, а когда удвоите усилия в преддверии новых соревнований. Если говорить о здоровье, то вы можете начать готовить себя морально к тому, что бег на марафонские дистанции станет частью вашей жизни. Подумайте, что вы будете делать, если получите травму. Решите, как вы сможете сбалансировать тренировки, работу и личную жизнь?

Перенести подобный способ мышления на менеджмент очень легко. В ходе работы над книгой мы убедились, что идея объединения эффективности и жизнеспособности организации легко принимается большинством опытных менеджеров. Более того, она встречает всеобщее одобрение. Однако самое трудное – принять подобный образ мысли как постоянный, а не прибегать к нему время от времени при удобном случае. Как сказал бы Крис Аргирис, бизнес-теоретик и эксперт в области самообучающихся организаций, данная концепция должна стать теорией, подтверждаемой практикой.

Помимо второй главы, которая содержит доказательную базу, сведения о ходе исследований и применявшихся аналитических методах, остальная часть книги посвящена способам, которыми руководители самых разных организаций могут использовать метод пяти ступеней на практике. Несмотря на то что оба элемента – эффективность и жизнеспособность – имеют равное значение, больший упор мы будем делать на второй из них. Почему? Дело в том, что, по нашему мнению, именно жизнеспособности не хватает современному бизнесу. Большинство компаний отлично знают, как повысить эффективность и производительность, а вот жизнеспособностью бизнеса часто пренебрегают. Приведем простой пример: мы попросили более 2000 топ-менеджеров очертить сферы, в которых они испытывают недостаток информации, необходимой для подготовки и реализации комплексных программ преобразования. Только 16 % руководителей отметили вариант «понимание того, что требуется для повышения краткосрочной эффективности компании», тогда как более 65 % топ-менеджеров указали, что им не хватает знаний в области «повышения жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе»{37}37
  McKinsey Quarterly survey. 2010. What Successful Transformations Share. January, 2010.


[Закрыть].

Повышенный интерес к вопросам жизнеспособности компании легко объяснить, взглянув на основные причины неудач при реализации комплексных программ преобразований. Все те препятствия, которые мы привыкли считать основными, – недостаток ресурсов, ошибки в планировании, неверные исходные посылы и влияние внешних факторов – на самом деле оказываются непреодолимыми лишь для трети программ. Более 70 % неудач при проведении преобразований обусловлены как раз слабой жизнеспособностью организации, что проявляется в отсутствии заинтересованности у сотрудников и непродуктивных действиях менеджмента (рис. 1.4){38}38
  Анализ основан на работах: Beer M. and N. Nohria, editors. 2000. Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press; Cameron K.S. and R.E. Quinn. 1999. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Reading, MA: Addison-Wesley; Caldwell B. 1994. Missteps, Miscues: Business Re-Engineering Failures Have Cost Corporations Billions and Spending Is Still on the Rise. Information Week (June, 20); State of Re-Engineering Report (North America and Europe). 1994. CSC Index; Goss T., R. Tanner Pascale, and A.G. Athos. 1993. The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for a Powerful Future. Harvard Business Review (November 1); Kotter J.P. and J.L. Heskett. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.


[Закрыть].

В следующих частях книги мы рассмотрим многочисленные примеры организаций, которые сталкивались с подобными симптомами, но сумели определить причины проблем и перебороть ситуацию, повысили уровень жизнеспособности и остаются успешными по сей день. Эти примеры показывают, что справиться с непростой задачей реализации изменений вполне возможно. Как утверждает Роджер Энрико, бывший генеральный директор PepsiCo, «с абстрактными вещами обычно гораздо тяжелее, чем с измеримыми»{39}39
  Sherman S. 1995. How Tomorrow’s Leaders Are Learning Their Stuff. Fortune (November, 27).


[Закрыть].

Конечно, в каждом отдельном случае ситуация уникальна, любая организация, решившаяся на проведение масштабного преобразования, должна отталкиваться от собственных возможностей и существующих внешних факторов. Утверждая это, мы все-таки верим, что предложенные нами пять ступеней содержат все ключевые ингредиенты, которые помогут осуществить успешное преобразование практически любой организации при любых обстоятельствах. Эффективность вашей организации страдает от неуемных аппетитов акционеров, растущих ожиданий потребителей, появления серьезных конкурентов, изменения нормативно-правового климата или неэффективности организации труда? Пять ступеней помогут вам найти оптимальный выход из сложившейся ситуации.

То же самое касается и проблем с жизнеспособностью. Независимо от того, являются ли причинами проблем компании медленное принятие решений, низкий уровень заинтересованности работников и трудовой этики, отсутствие сотрудников с выдающимися способностями, трудности с распределением обязанностей и ответственности, метод пяти ступеней поможет вам выявить причины проблем и восстановить жизнеспособность организации.

Достижение совершенства организации с помощью метода пяти ступеней – достаточно сложный путь, который не подходит для тех, кто ищет простых решений. Вам придется разделить работу на 10 отдельных этапов, каждый из которых может включать несколько подэтапов. Вы спросите: а как же испытанные менеджерские приемы, которыми усыпана деловая литература? В этой книге вы их не найдете по причине того, что они встречаются слишком часто, являются, по сути, решениями, подсказанными здравым смыслом, и в то же время их очень сложно реализовать.

Луис Лавель в рецензии на нашу книгу в Business Week написал следующее: «Читая большинство книг по менеджменту, можно подумать, что не существует задач, которые нельзя было бы решить с помощью семи или восьми базовых принципов. Однако, как правило, такое убеждение авторов не соответствует действительности. Большие компании имеют слишком сложную структуру, и простые решения часто не работают»{40}40
  Lavelle L. 2005. Eight Isn’t Enough. Business Week (February, 28).


[Закрыть].

Мы согласны с Луисом. Наша цель – не предложить простые рецепты, а предоставить рекомендации и основу, которая поможет руководителям как маленьких, так и крупных организаций добиться поставленных целей. В то же самое время мы не старались специально усложнять содержание книги. Скорее, мы действовали в духе знаменитого высказывания Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того».

Глава 2
Научные основы исследования
За абстрактными понятиями – реальные факты

Почему комплексные программы преобразований так часто проваливаются? И почему многие когда-то успешные предприятия срываются с вершины и стремительно падают вниз? Мы не раз задавали себе эти вопросы во время работы в McKinsey & Company. Чтобы ответить на них, мы попытались собрать как можно больше фактических данных, выполнив масштабное исследование и опираясь на надежные источники информации, пытаясь вычленить факторы, которые являются непременным условием позитивных изменений в любой компании.

Когда мы приступили к изучению специализированной литературы по этому вопросу, мы обнаружили, что авторы большинства трудов по менеджменту опирались на небольшие выборки компаний и представителей высшего руководства. Мы осознали, что организация, в которой мы оба работаем, McKinsey & Company, сегодня имеет гораздо большую географию деятельности по сравнению с началом 1980-х гг., когда наши коллеги Том Питерс и Роберт Уотерман писали и публиковали свой труд «В поисках совершенства». Мы поняли, как много данных мы сможем собрать, используя возможности McKinsey, имеющей 99 представительств в 57 странах по всему миру. Опираясь на огромные возможности доступа к топ-менеджерам самых выдающихся компаний в мире, мы сможем собрать огромный массив ценнейшей информации и проверить наши гипотезы на ранее недоступном уровне.

Имея доступ к потенциально неограниченному объему высококачественных данных, мы в первую очередь должны были решить, что именно хотим узнать. Как мы сможем обнаружить факторы, определяющие совершенство организации и долговременный успех компании, а также сделать на основе полученных данных ценные выводы? Найти успешные компании и компании, потерпевшие неудачу, очень легко. Как и понять, что с ними произошло. Однако как ответить на главный вопрос: почему ситуация развивалась именно так, а не иначе?

Мы решили использовать опыт Исаака Ньютона, который говорил: «Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов». Перед тем как начать сбор данных, нам нужно было получить консультации трех групп людей: наших коллег, небольшой группы высших руководителей и ряда самых авторитетных мыслителей из научной среды. Если с их помощью нам удастся создать целостную картину того, что делает компанию успешной в долгосрочной перспективе, мы сможем извлечь максимальную пользу из собранных данных.

Приручить первую группу наших гигантов оказалось сложнее всего. Мы начали беседовать с коллегами, имеющими большой опыт проведения масштабных программ преобразований, и с теми, чьим клиентам удавалось долгое время держаться на плаву и добиваться отличных результатов. Затем мы собрали полученную информацию и обсудили ее на нескольких рабочих совещаниях. Вялая дискуссия об истинных факторах, определяющих успех в долгосрочной перспективе очень быстро переросла в жаркие дебаты. Одна часть собравшихся утверждала, что успех на 80 % зависит от правильных стимулов, в то время как другие считали, что главное – увлечь сердца и мысли людей. Третьи настаивали на том, что начать нужно с выбора правильной стратегии, затем необходимо создать отвечающую этой стратегии структуру и выработать четкий план действий. Такие идеи встречали логичное возражение: решения, построенные по принципу «сверху вниз», не работают в больших сложных международных компаниях, а для достижения успеха необходимо иметь ясные цели и ценности, что позволит с блеском пройти трудный процесс изменений, начав с рядовых работников. Эти споры иногда затягивались до позднего вечера и продолжались по электронной почте в течение нескольких месяцев после проведения совещания.

Вторая группа гигантов – высшее руководство компаний – вела себя гораздо пристойнее, однако предлагаемые топ-менеджерами рецепты успеха оказались очень разными{41}41
  Оглядываясь назад, мы понимаем, что их взгляды часто влияли на выбор архетипа компании, эту тему мы затронем в 3 главе.


[Закрыть]. Мы услышали множество рекомендаций, начиная с того, что «все зависит от вашего видения будущего», и заканчивая высказываниями вроде «четкой картины будущего в моей голове никогда не было».

Некоторые советовали разработать четкий план и строго его придерживаться, другие же, напротив, рекомендовали быть максимально гибкими и молиться, чтобы все прошло так, как вы задумали. Кто-то из топ-менеджеров отмечал важность доверия и взаимопомощи внутри компании, тогда как другие считали, что необходимо опираться на индивидуальные качества сотрудников и личную ответственность каждого работника компании. Мы услышали самые разные мнения: «секрет успеха кроется в постоянном совершенствовании: изо дня в день каждую неделю, месяц, год» или «самое главное – это инновации, необходимо найти очередную “бомбу” до того, как это сделают конкуренты». Как видите, среди высшего руководства также не было никакого единства по нашей проблеме.

Третья группа гигантов – это прославленные ученые умы. С некоторыми нам удалось пообщаться лично, с другими пришлось ограничиться анализом письменных трудов, но и здесь мы не нашли единства мнений. Некоторые ученые считали, что успех в долгосрочной перспективе определяется в большой степени природой отрасли, в которой работает компания, другие делали упор на роли руководства и процедуре принятия решений внутри организации. Третьи вообще говорили о том, что успех часто обязан воле случая. Кроме того, нас поразило обилие способов подачи информации. Выводы могут базироваться на строгих научных постулатах (мы узнали много нового о метааналитических методах, эмпирических тестах относительной инерции и спиралях эффективности), а могут излагаться в несерьезной форме – примерами могут служить такие книги, как «Познай свою мечту, или Где мой сыр?» (Who Moved My Cheese?)[11]11
  Джонсон С. Познай свою мечту, или Где мой сыр? – М.: Попурри, 2002.


[Закрыть], «Руководство по управлению преобразованиями для новичков» (The Complete Idiot’s Guide to Change Management) и «Рыба! Лови! Действенный метод повышения боевого духа и результативности работы» (Fish! A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results)[12]12
  Ландин С., Пол Г., Кристенсен Дж. Рыба! Лови! Действенный метод повышения боевого духа и результативности работы. – М.: Попурри, 2003.


[Закрыть]. Многие авторы комбинируют эти два подхода в разных пропорциях.

Ни одна группа гигантов не сошлась во мнениях, пытаясь ответить на наш вопрос (это было бы слишком просто, не правда ли?), однако когда мы стали анализировать полученную информацию и искать определенные связи, мы обнаружили три основных идеи, которые встречались чаще других.

Большинство из тех, с кем мы общались, соглашалось с тем, что для успеха в долгосрочной перспективе требуется внутренняя сосредоточенность на поставленной цели, т. е. создание общей концепции и проработанной стратегии, которые должны находить отклик в сердцах отдельных сотрудников и не должны противоречить корпоративной культуре организации и ее духу.

Также очень важным, как мы выяснили, является качество действий, т. е. обладание необходимыми навыками, эффективный процесс управления и высокая мотивация.

Третьей составляющей большей части ответов была способность к обновлению – возможность понять изменившуюся ситуацию внутри организации и за ее пределами, примерить ее на себя и адаптироваться к ней.

Держа в уме эти три идеи, мы приступили к созданию предварительного варианта структуры, чтобы описать ключевые компоненты, необходимые для процветания компании в долгосрочной перспективе.