Текст книги "Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке"

Когда организация выбирает неверное направление на стратегическом уровне, остальные изменения лишаются всякого смысла. Вспомним хотя бы знаменитое заявление руководителя Digital Equipment Corporation Кена Олсена, которое он сделал на конференции Всемирного общества исследований будущего в 1977 г. Тогда Олсен сказал, что он не видит «причин, по которым кому-то может прийти в голову держать дома компьютер». Приверженность выбранной стратегии и концентрация лишь на нуждах научного и инженерного сообщества привели компанию к падению и поглощению корпорацией Compaq. Поучительный пример, не так ли?

Как же лидер может минимизировать риски принятия неверного решения и максимизировать вероятность выбора правильного направления? Очевидно, что в этом ему должны помочь реальные факты. Наши исследования показывают, что программы реструктурирования, «подразумевавшие выполнение значительного объема работы по сбору базы проверенных фактов», в 2,4 раза чаще приводят к успеху по сравнению с программами, «основанными на предположениях и интуиции»{73}73
  What Successful Transformations Share. 2010. McKinsey Quarterly survey (January).


[Закрыть].

Чтобы собрать базу объективных фактов, компании должны ответить на ряд вопросов. С каким уровнем конкуренции мы столкнемся, и какие возможности у нас будут для противостояния конкурентам? Чего ждут от нас клиенты? Чего ждут от нас держатели акций? Каковы показатели эффективности компании в сравнении с результатами других представителей отрасли? Какой эффект мы получим, если распространим самые удачные решения и инициативы на всю компанию? Сможем ли мы выжать максимум из используемых технологических процессов и систем?

В рамках процедуры сбора фактов организации могут провести проверку возможных сценариев развития событий, чтобы убедиться в правильности выбранных целей и отсутствии нежелательных последствий. Главной причиной краха Enron стала система планов продаж и премирования сотрудников. Система базировалась только на генерируемой «продажниками» выручке, игнорируя качество работы, рентабельность и прочие факторы.

Похожие проблемы лежат в основе неудачи программы «Ни одного отстающего ребенка», запущенной в США в 2001 г. Программа подразумевала предоставление государственной поддержки в зависимости от итогов оценки результатов учащихся, производившейся на основании стандартизированных параметров. Критики отмечали, что программа заставляет учителей уделять основное внимание передаче узкого набора навыков и знаний, необходимых для успешного прохождения теста, вместо того чтобы развивать в детях навыки совместной работы, умение применять инновации, вдумчивое отношение к проблемам или прививать им основы этики.

Однако опираться только на собранные фактические данные недостаточно. Мозг – не всесильный компьютер, который может представить бесчисленные сценарии будущего и точно просчитать развитие ситуации. В реальной жизни мышление любого человека ограничено самыми разными предубеждениями, например люди склонны придавать больший вес фактам, которые подтверждают выбранную точку зрения, и игнорировать свидетельства, указывающие на обратное. Кроме того, люди боятся совершать ошибки: согласно проведенным исследованиям, восприятие события значительно меняется, когда человека просят подумать не о возможных выгодах, а о возможных потерях, даже если результат будет один и тот же. Учитываете ли вы в процессе оценки организационных рисков не только отрицательные последствия принятия решения, но и положительные? Скорее всего, дело ограничивается только первым.

Мы хотим предостеречь вас от чрезмерного доверия фактам и основанной на них логике, ведь именно такой подход ведет к заключениям, подобным неверию в грядущую популярность домашних компьютеров. Мы полностью согласны с Гэри Роджерсом, бывшим председателем правления и генеральным директором Dreyer’s Grand Ice Cream, который говорил, что «успешный лидер должен следовать своей интуиции – если вам что-то не по нутру, не делайте этого»{74}74
  Во время посвященного лидерству семинара McKinsey для высшего руководства, февраль 2010 г.


[Закрыть].

Интуиция – это знание или чувство, полученное без помощи рационального мышления и опирающееся обычно на опыт и самоанализ. В эпоху свободного доступа к информации может показаться, что интуиция отжила свое, однако, на наш взгляд, ее роль в принятии решений будет только возрастать. Как считает Джон Нейсбит, автор книг «Мегатренды» (Megatrends)[14]14
  Нейсбит Дж. Мегатренды. – M.: АСТ, 2003.


[Закрыть] и (в соавторстве с Патрицией Эбурдин) «Перестройка корпорации» (Re-inventing the Corporation), «интуиция станет особенно ценной в новом цифровом мире с его избытком данных».

Чтобы проиллюстрировать ситуацию, возьмем в качестве примера опыт Джона Эйкхерста, генерального директора Woodside Petroleum – австралийской нефтяной компании, частично принадлежащей Royal Dutch Shell. Во время освоения месторождения Ламинария, крупнейшего инвестиционного проекта компании, руководство столкнулось с превышением сметы на 250 млн долл. и необходимостью отложить проект на полгода. Эти проблемы застали Эйкхерста и его команду врасплох. Почему? Дело в том, что работавшие над проектом сотрудники всеми силами старались скрыть от начальства дурные известия, надеясь, что ситуация разрешится сама собой. В результате эта новость прозвучала для совета директоров компании как гром среди ясного неба, а многие акционеры посчитали себя обманутыми.

После того как ситуация стала достоянием широкой публики и были приняты соответствующие меры (включая увольнение ряда высокопоставленных сотрудников, ответственных за реализацию проекта), руководство компании приняло постпрограмму, которая должна была выявить, как стало возможным упущение из виду проблем такого масштаба. Многие члены руководства все это время молчали, как они сами признаются, поскольку нечего было предъявить в качестве доказательств – хотя что-то подсказывало им, что дела идут скверно. Они договорились, что если кто-то снова испытает похожее чувство, он обязательно поделится своими подозрениями с коллегами.

Прошло несколько месяцев, и в один прекрасный вечер, после многочасового обсуждения данных по перспективам развития компании, три сотрудника из команды Эйкхерста робко постучали в дверь его офиса. Все трое заявили: несмотря на отсутствие доказательств, им кажется, что что-то идет не так. Это был момент истины для Эйкхерста. Позже он объяснял: «Несколько месяцев назад я, как человек с аналитическим складом ума, отослал бы их, сказав не возвращаться, пока не найдут что-нибудь стоящее обсуждения. Или, скорее, они сами не попытались бы поговорить со мной – все боялись, что я не стану слушать чьи-то домыслы. Однако на этот раз, помня о недавних событиях, мы сели и поделились друг с другом своими соображениями»{75}75
  Из личного интервью.


[Закрыть].

Центром дискуссии стало предположение о том, что Shell, у которой на тот момент находилось 34 % акций Woodside Petroleum, подаст заявку на аукцион о покупке контрольного пакета акций австралийской нефтяной компании. Хотя на тот момент никаких доказательств подобных планов не было, Эйкхерст и его команда приняли меры по защите от возможного поглощения, следуя своей интуиции. И действительно, через несколько месяцев Shell сделала попытку поглощения, которая оказалась неудачной благодаря принятым руководством мерам.

Еще один пример, иллюстрирующий силу интуиции, – опыт розничного онлайн-бутика Net-a-porter, торгующего эксклюзивной женской одеждой. В июне 2000 г., когда Натали Массене основала компанию, в мире свирепствовал очередной кризис, спровоцированный крахом доткомов, а интернет-стартапы лопались как мыльные пузыри. «Огромное количество не имеющих фантазии сторонников частных инвестиций утверждали, что женщины никогда не будут покупать вещи через Интернет. Я уверена, что их жены сегодня постоянно заказывают вещи в магазине Net-a-Porter», – насмешливо замечает Массене{76}76
  Croft C., N. Massenet. 2009. The Woman behind Net-a-Porter. Sunday Times (March, 8).


[Закрыть]. Редактор журнала Glamour Джо Элвин отметила: «Главный залог успеха Натали – это вера в свою интуицию. Я восхищаюсь ее стойкостью и выдержкой: все говорили, что Net-a-Porter никогда не станет популярным, а сейчас, спустя 10 лет, это звучит просто смешно»{77}77
  Wiseman E. 2010. One-Click Wonder: The rise of Net-a-Porter. Observer (July, 11).


[Закрыть].

Интуиция играет важную роль в том, как Натали Массене управляет своим бизнесом: «Если мы находим какую-то идею, и кто-то говорит, что до нас этого никто никогда не делал, мы беремся за работу»{78}78
  Dugdale A. 2010. Crib Sheet: Natalie Massenet, Founder of Net-a-Porter. Fast Company (April, 2).


[Закрыть]. Компания стимулирует сотрудников, которые прислушиваются к собственной интуиции, и не принимает в свои ряды уже состоявшихся экспертов. Такой нестандартный подход к делу дал результат: в начале 2010 г. магазин Net-a-Porter был продан холдингу Richemont, специализирующемуся на производстве предметов роскоши, за 350 млн фунтов стерлингов (533 млн долл.){79}79
  Walsh K. 2010. Net-a-Porter Delivers a Dozen Millionaires. Sunday Times (April, 4).


[Закрыть]. Неплохо для компании, начинавшейся с инвестиций в размере 800 000 фунтов стерлингов (1,4 млн долл.).

Разумеется, у интуиции есть свои недостатки. Именно она подсказывает нам, что если четыре раза подряд выпала решка, то уж в следующий раз точно выпадет орел. Нам интуитивно кажется, что тяжелые объекты падают быстрее легких. К счастью, мы всегда можем проверить интуитивные догадки с помощью логики и математики.

По этой же причине, когда руководитель принимает решения на основе собственного чутья, он должен использовать в качестве опоры данные и анализ, чтобы подтвердить свои догадки. Экономист и нобелевский лауреат Дэниэл Канеман предостерегает от упрощенного взгляда на генерального директора как на человека, который должен обладать чутьем на деньги: «Я склонен считать, что значение интуиции не стоит переоценивать. Чрезмерная уверенность в себе – частая причина принятия ошибочных решений»{80}80
  Debate between Daniel Kahneman and Gary Klein. 2010. Strategic Decisions: When Can You Trust Your Gut? McKinsey Quarterly (March).


[Закрыть].

Ключ к успеху – сохранение баланса между интуицией и фактами. Не давайте ни одной из сторон перетягивать одеяло на себя.

Проведенное McKinsey в январе 2010 г. исследование, в котором участвовали 2500 руководителей различных компаний, показало, что программы изменений, в рамках которых руководство ставит масштабные, смелые, но при этом реально достижимые цели, в 1,2 раза чаще завершаются успехом по сравнению с программами, авторы которых ставят легко достижимые цели, и в 1,6 раза чаще оказываются успешными по сравнению с программами, подразумевающими недостижимые цели{81}81
  What Successful Transformations Share. 2010. McKinsey Quarterly survey (January).


[Закрыть].

Согласно нашему опыту, лидеры ставят перед подчиненными слишком осторожные, не требующие спешки или адаптированные под текущие возможности компании цели. Они не в состоянии создать напряжение или придать организации новый импульс и заставить ее раздвинуть границы возможного, поэтому редко приводят к прорывам. Как правило, если люди не видят средств достижения цели, они опускают руки и отказываются от каких-либо действий. Однако большинство организаций, неважно, переживают ли они расцвет или борются за выживание, имеют больше пространства для маневра, чем кажется, и не всегда непростые цели оказываются недостижимы.

В секторе финансовых услуг, например, банк, который имеет далеко не самые высокие показатели эффективности, может добиться шестикратного увеличения отношения операционной прибыли к общей выручке, если ему удастся подняться до уровня финансовых организаций, входящих в верхний квартиль по показателям эффективности. Однако даже банк, располагающийся в верхнем квартиле по показателям эффективности, может улучшить свои показатели на 50 %, если ему удастся добиться максимального уровня дохода на одного сотрудника при высочайшей эффективности затрат на рабочую силу. Что мы посоветуем? Не бойтесь, цельтесь высоко.

Уточним, что нереальные или непродуманные цели могут повлечь за собой самые неожиданные последствия. В начале 1990-х гг. американская компания Sears, занимавшаяся розничной торговлей, поставила перед своими сотрудниками, специализировавшимися на ремонте автомобилей, новые планы. Теперь они должны были приносить компании 147 долл. в час. Будучи не в состоянии достичь настолько завышенных целей в нормальном режиме работы, механики стали выполнять ненужные ремонты, беря с заказчиков дополнительные деньги, что вызвало серьезный отток клиентов.

Компания Ford однажды попала в похожую ловушку. В 1969 г. компания поставила перед собой цель – спроектировать модель весом менее 2000 фунтов, которая продавалась бы по цене не более 2000 долл. По планам уже через два года в автосалонах должны были появиться первые подобные машины. Все бы ничего, но эта задача оказалась непосильной для компании. Проектировавшийся в большой спешке Ford Pinto отличался низким уровнем безопасности. Топливный бак располагался очень близко к задней оси, поэтому любой удар в задней части автомобиля приводил к возгоранию, что послужило причиной 53 смертельных случаев и многочисленных травм, не говоря о целом вале исков, который обрушился на компанию{82}82
  Goals Gone Wild: How Goal Setting Can Lead to Disaster. 2009. Knowledge@Wharton (February, 18).


[Закрыть].

Для контраста мы приведем пример удачного выбора амбициозных четких среднесрочных целей, которыми руководствовалась государственная почтовая служба Италии Poste Italiane. Ее новым главой Коррадо Пассерой было принято решение, согласно которому через два с половиной года все почтовые отделения должны иметь отлаженную схему работы, превосходящую ту, которая принята в отделениях банков, при снижении издержек на 70 % время ожидания 80 % клиентов должно сократиться до 7,5 минуты, а ежегодное снижение доходов компании на 2 % необходимо превратить в 5 %-ный рост. Эти цели были объявлены в качестве фоновых, в то время как главной целью компании стало завоевание лидерства на рынке финансовых услуг в регионе.

Poste Italiane не просто удалось добиться поставленных целей – результаты превзошли все ожидания. Клиенты почтовой службы открыли 2 млн счетов, и за два года она поднялась на третье место в списке крупнейших страховых компаний страны. Производительность выросла на 30 %, прибыль – на 20 %. Газета Financial Times писала, что обновленная организация «вскоре может составить серьезную конкуренцию итальянским коммерческим банкам»{83}83
  Kapner F. 2002. Pushing the Envelope. Financial Times (March, 1).


[Закрыть], а премьер-министр страны отметил, что теперь одним поводом для недовольства граждан стало меньше: в почтовых отделениях исчезли бесконечные очереди.

Когда организация ставит четкие и ясные цели по повышению уровня жизнеспособности и эффективности бизнеса, это значительно увеличивает шансы успешного преобразования. Уже упоминавшееся выше исследование, проведенное McKinsey, показало, что постановка четко сформулированных целей повышения как эффективности, так и жизнеспособности, в 4,4 раза повышает шансы комплексной программы преобразований на громкий успех по сравнению с теми программами, которые принимают во внимание только перспективы роста эффективности.

Начнем с повторного рассмотрения принятого нами взгляда на жизнеспособность организации, а затем постараемся понять, как поставить правильные цели в области повышения жизнеспособности, а также определить, кто должен участвовать в этом процессе.

Давайте вернемся назад. В главе 1 мы дали определение понятию «жизнеспособность организации»: это способность обновляться, корректировать свои действия и выстраивать стратегию быстрее конкурентов, что позволяет поддерживать выдающуюся эффективность в течение длительного времени. Во второй главе мы выделили девять элементов жизнеспособности организации (понимание направления развития компании; руководство; рабочая среда и корпоративная культура; ответственность за результат; координация и контроль; возможности; мотивация сотрудников; эффективность внешнего взаимодействия; инновации и приобретение знаний). Мы также разбили эти 9 элементов на 37 практических методов управления, и объяснили, как предложенный нами и разработанный на основе проведенных исследований инструмент «Индекс жизнеспособности организации» может использоваться для полного и всестороннего понимания уровня жизнеспособности компании.

В данной главе мы дадим общее представление об инструменте «Индекс жизнеспособности организации», чтобы помочь читателям понять, из чего именно складывается жизнеспособность бизнеса. В обобщенном виде это представлено в таблице 3.1. Вы можете использовать список для грубой оценки жизнеспособности вашей организации. Определите, каким является состояние организации по каждому конкретному элементу: неудовлетворительным, хорошим или отличным? Какие элементы жизнеспособности наиболее важны для достижения среднесрочных целей вашего бизнеса? К каким показателям по каждому элементу вы хотите прийти через два-три года? (Если вы хотите провести более глубокую оценку жизнеспособности организации без использования полноценного опроса «Индекс жизнеспособности организации», посетите наш раздел на сайте компании McKinsey, расположенный по адресу www.mckinsey.com/beyondperformance, где вы можете найти инструменты и источники информации, которые помогут поставить правильные цели, соответствующие специфическим нуждам и состоянию вашей организации.)

Чтобы получить полную картину, необходимо по возможности дополнить результаты опросника «Индекс жизнеспособности организации» основанным на фактических данных анализом – так вы сможете убедиться, что предположения не расходятся с реальностью. Если же вы обнаружите несоответствия, это послужит сигналом о необходимости шагов по повышению прозрачности и открытости коммуникации. Среди аналитической работы, которая часто может быть полезна на этом этапе, необходимо выделить оценку лояльности клиентов (сосредоточенность на клиенте), показателей набора необходимых высококвалифицированных специалистов (привлечение способных и перспективных сотрудников), системы оплаты труда (финансовые поощрения), действий руководства (различные подходы к управлению) и системы показателей эффективности (понимание стратегии компании).

Одна финансовая организация обнаружила, что ее система материального стимулирования не оказывала ожидаемого влияния на результаты работы, так как сотрудники считали, что оплата труда не зависит от их эффективности. Однако в ходе проведенного анализа стало понятно, что это мнение было ошибочным. Руководству компании вскоре стало ясно, что вместо изменения системы оплаты труда необходимо обеспечить открытость коммуникации, чтобы персоналу стала видна связь между эффективностью работы и размером заработной платы.

Таблица 3.1. Оценка жизнеспособности организации

Тем не менее, наш опыт свидетельствует, что работники в большинстве случаев объективно оценивают ситуацию, что делает опросник «Индекс жизнеспособности организации» мощным, комплексным и в целом самодостаточным инструментом управления.

Измерить текущий уровень жизнеспособности – это одно, но важно также понять, каким вы хотите видеть жизнеспособность вашей компании в будущем. Наши исследования показывают, что любой организации необходимо задать нижний пороговый уровень жизнеспособности по каждому из девяти представленных элементов: компания должна быть как минимум в третьем квартиле по каждому из 37 практических методов управления, которые определяют уровень для различных элементов жизнеспособности бизнеса.

Это логичным образом вытекает из взгляда на практические методы как на набор действий, который должен выполнять руководитель, чтобы направить движение организации по нужному курсу и помочь ей сохранять эффективность и постоянно совершенствоваться. В конце концов, руководители не могут себе позволить оказаться не в курсе ситуации в компании. Глава компании должен быть уверен, что задачи поставлены, варианты стратегии определены, средства выделены, сотрудники наняты, эффективность контролируется и т. д.

Конечно, все эти моменты необходимо контролировать, но не все они требуют одинакового внимания. Если продолжать аналогию со здоровьем человека, то для любого из нас уровень здоровья определяется не только общими показателями состояния организма, но и, в определенной степени, теми задачами, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни. Здоровый вес тяжелоатлета отличается от здорового веса жокея, для ученого отличное зрение не так важно, как для пилота, а у балерины тело должно быть более гибким, чем у адвоката.

Наши исследования показали, что то же самое относится и к разным организациям: каждой отдельно взятой компании не нужно иметь идеальные показатели по всем фронтам жизнеспособности. Тщательно изучив данные по нашим 37 практическим методам, мы обнаружили, что компания, находящаяся в первом квартиле по шести или более методам управления, с 80 %-ной вероятностью окажется в верхнем квартиле по общему уровню жизнеспособности, что положительно скажется и на эффективности бизнеса (рис. 3.1).

Это означает, что вместо того чтобы пытаться получить оценку «хорошо» для всех практических методов (т. е. оказаться выше нижнего квартиля), разумнее будет постараться выделить от 6 до 10 методов и сконцентрироваться на них. Это хорошая новость для любого руководителя, так как ни одной организации не под силу добиться отличных результатов по всем элементам жизнеспособности.

Так как же определить, на какие именно методы управления стоит обратить внимание именно вам? Для этого нужно задать себе три вопроса. Во-первых, какие практические методы управления позволят мне достичь поставленных целей в области эффективности?

Во-вторых, какими сильными сторонами обладает моя компания? (Гораздо проще опираться на сильные стороны, вместо того чтобы начинать с нуля.) В-третьих, какие методы дополняют друг друга?

Концепция дополняемости была предложена Джоном Робертсом в его книге «Современная фирма» (The Modern Firm)[15]15
  Робертс Дж. Современная фирма. – M.: Вильямс, 2007.


[Закрыть]: «Две переменных величины дополняют друг друга, когда введение (или повышение значения) одной из них позволяет получить бóльшую отдачу от введения (или повышения значения) другой»{84}84
  Roberts J. 2004. The Modern Firm. Oxford: Oxford University Press.


[Закрыть]. Чтобы увидеть, как это работает, давайте обратимся к примеру, представленному на рисунке 3.2. Если руководство хочет повысить мотивацию сотрудников, у него в распоряжении оказывается сразу несколько методов управления. Если руководители решают прибегнуть к материальному стимулированию персонала, то вероятность повышения показателей мотивации до уровня верхнего квартиля будет равняться 48 % (любопытно, что это самый низкий уровень вероятности такого повышения показателей для мотивирующих действий). Однако если компания наряду с материальным стимулированием с целью создания более конкурентной среды внутри организации прибегнет к изменению рабочей среды и корпоративной культуры, вероятность повышения показателей до уровня верхнего квартиля составит уже 95 %. Использование двух практических методов вместо опоры лишь на один заметно повышает шансы на успех (в нашем случае почти в два раза).

Концепция комплементарности становится более понятной, если рассмотреть ее на примере приготовления пищи. Мука, дрожжи и вода по отдельности не представляют собой особого гастрономического интереса, однако если смешать их в правильной пропорции и приготовить должным образом, можно получить вкуснейший хлеб. Или возьмем, скажем, арахисовое масло и варенье: если намазать их на хлеб вместе, можно получить очень любопытный вкус, одновременно сладкий и солоноватый. Такой бутерброд многие предпочтут обычному (только с арахисовым маслом или только с вареньем).

Аналогия с пищей позволяет показать, что комплементарность имеет и обратную сторону. В этом на собственном опыте убедился один из наших коллег. Во время встречи с клиентом поздно вечером его команда решила заказать всем еды. Они знали, что больше всего он любит пиццу и морепродукты. О чудо! В меню была пицца с морепродуктами. Что может быть лучше, подумали ребята. Позже наш коллега утверждал, что это была самая ужасная пицца, которую он когда-либо пробовал.

Так что добавление одного компонента к другому не всегда позволяет получить хороший результат. Давайте посмотрим, как все сказанное выше относится к практическим методам управления. Если организация решает повысить уровень инноваций и приобретения знаний, у нее в распоряжении может быть несколько вариантов действий. Если руководство склоняется к использованию в качестве рычага инноваций, инициируемых «сверху», его действия приведут к повышению уровня инноваций и приобретения знаний в компании до верхнего квартиля с 58 %-ной вероятностью. Однако если лидеры компании сделают ставку на материальное стимулирование, конкуренцию и привлечение сотрудников, обладающих выдающимися способностями, в качестве дополнительных мер наряду с инновациями, «спускаемыми сверху», вероятность успеха упадет до 44 %. Почему?

Оказывается, что масштабные инновации – это результат коллективных усилий. При продвижении такой комбинации методов слишком большой упор делается на качество человеческого капитала (интеллектуальный вклад сотрудников и функциональные навыки) в ущерб социальному капиталу (сотрудничество, налаживание связей, распространение информации). В данном случае лучшим решением станет сочетание инноваций, рождающихся «наверху» с мерами по укреплению общего видения будущего компании, повышению эффективности обмена знаниями, концентрации внимания на потребностях клиентов. Это позволит увеличить шансы на успех до 78 %.