Текст книги "Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке"

Мы уже знаем, что такое жизнеспособность организации, как ее измерить и как определить реальные цели для повышения уровня жизнеспособности на основе четырех архетипов. Однако чьими усилиями может быть достигнут результат? Генерального директора? Топ-менеджмента? Рабочей группы?

Согласно нашим наблюдениям, самым лучшим решением в этом случае будет создание широкой коалиции руководителей, лично заинтересованных в достижении масштабных целей. Это касается и целей повышения эффективности, однако скорее относится именно к жизнеспособности организации, в частности, позволяя достичь эффекта комплементарности. Чтобы получить максимальную отдачу при одновременном использовании различных методов управления, необходимо обеспечить синхронизацию усилий различных подразделений организации.

По данным наших исследований, программы реорганизации, основанные на сотрудничестве в масштабах всей компании, в 1,5 раза чаще завершаются успехом{93}93
  Creating Organizational Transformations. 2008. McKinsey Quarterly survey (July).


[Закрыть]. Причина в том, что такой способ взаимодействия позволяет добиться вовлеченности сотрудников в процесс с самого начала. Это делает процесс изменений заметно более эффективным за счет генерации нужной для достижения цели энергии и создания атмосферы ответственности за результат. На более позднем этапе преобразования вам не придется ждать, пока все привыкнут к новому порядку взаимодействия или изменениям в бизнес-процессах. Сотрудники, которые принимали участие в создании программы, уже будут готовы претворить ее в жизнь.

Чтобы понять, почему совместная работа имеет такое значение, давайте рассмотрим знаменитый эксперимент, в рамках которого исследователи решили провести лотерею с некоторыми изменениями. Половина участников получила обычные билеты. Второй половине вручили чистые бланки, на которых нужно было написать любой номер. Перед оглашением результата розыгрыша организаторы предложили выкупить обратно все билеты. Они хотели понять, сколько им придется заплатить за билеты людям, которые сами написали номер билета на пустом бланке, и как эта цифра будет отличаться от суммы, которую захотят получить обладатели обычных билетов.

Логично было бы предположить, что суммы должны в целом совпасть, так как победа в лотерее зависит только от везения. Обладатели билетов с любыми номерами, полученными или взятыми из головы, имеют равные шансы. Здравый смысл подсказывает, что за билеты с написанным от руки номером нужно платить даже меньше, так как номера в этом случае могут повторяться.

Однако ни одно из этих предположений не подтвердилось. Вне зависимости от национальности или возраста люди, которые написали собственный номер, требовали за билет как минимум в пять раз больше.

Этот эксперимент демонстрирует очень любопытную черту человеческой природы. Когда человек чувствует себя инициатором какого-то события, он склонен относиться к нему с бóльшим вниманием, так как чувствует, что результат в какой-то мере является и его детищем. Причины кроются в психологической потребности в контроле, которая является частью глубоко укоренившегося в человеке инстинкта выживания.

Давайте рассмотрим еще один эксперимент, авторы которого исследовали важность удовлетворения потребности в контроле среди пожилых людей в доме престарелых{94}94
  Bellos A. 2010. Here’s Looking at Euclid: A Surprising Excursion through the Astonishing World of Math. New York: Free Press.


[Закрыть]. Некоторым обитателям дома престарелых дали возможность самостоятельно решить, как будут выглядеть их комнаты, и выбрать растение, за которым можно ухаживать. Остальных поселили в заранее подготовленные комнаты, в каждой из которых уже было растение, уход за которым поручили персоналу. Через 18 месяцев из тех, кто имел возможность определить убранство своей комнаты, в живых осталось 85 %, в то время как аналогичный показатели среди тех, кому не предоставили такой возможности, составил 70 %. Из этого можно сделать вывод, что потребность контролировать происходящее является мощным стимулом для того, чтобы держаться за жизнь.

Как все это соотносится с постановкой целей для большой компании? Приведем несколько примеров. В 2003 г., когда генеральный директор Сэм Пальмисано стал инициатором проекта внедрения в IBM системы управления, ориентированной на новые ценности, более 50 000 сотрудников получили возможность «написать свой номер на лотерейном билете». Все они приняли участие в трехдневном дискуссионном онлайн-форуме, который назывался ValuesJam, и переписать вековые устои компании. В результате этой инициативы появился целый набор ценностей, которыми можно было руководствоваться при принятии решений и взаимодействии с коллегами. Позже более 200 000 сотрудников организаций – почти 70 % от общего числа работающих в IBM – скачали «Манифест ценностей», подготовленный по итогам дискуссии на форуме.

Похожие методы решения проблемы сообща предложил использовать Невилл Исделл, после того как в 2004 г. возглавил Coca-Cola. Каждые три месяца он собирал 150 ведущих сотрудников компании на двухдневных рабочих сессиях, на которых велась подготовка комплексной программы преобразований в компании{95}95
  Дополнительную информацию о преобразовании компании Coca-Cola под руководством Исделла см. в начале главы 1.


[Закрыть]. Программа затем распространялась среди сотрудников организации в рамках одно– или двухдневных сессий, в ходе которых небольшие рабочие группы обсуждали, как принятые решения повлияют на их подразделение или направление работы.

Возвращаясь к случаю Tata Motors, который мы рассматривали выше в этой главе, отметим любопытный метод, с помощью которого управляющий директор Рави Кант продвигал новые цели компании. Он прекрасно понимал, что опытные менеджеры, сделавшие карьеру при более благоприятных рыночных условиях, вряд ли будут рады изменениям, которые должны произойти в компании, чтобы позволить ей пережить трудные времена. Он решил, что лучше будет не давать четких указаний, а попытаться продать новые идеи сотрудникам компании. Он комментировал свои действия следующим образом: «Я поставил перед собой задачу развернуть сотрудников в сторону окружающего мира, чтобы они осознали, что происходит за пределами компании, вместо того, чтобы пытаться изменить их подход с помощью речей и писем»{96}96
  Kumra G. 2007. Leading Change: An Interview with the Managing Director of Tata Motors. McKinsey Quarterly (January).


[Закрыть].

Руководство Tata заставило сотрудников как выслушать замечания и предложения покупателей, так и в буквальном смысле разобрать продукты конкурентов на составляющие и сравнить их с продукцией компании. «Разумеется, на это ушло много времени, но если ты не можешь убедить в важности твоей просьбы, вряд ли по-настоящему ее выполнят», – отмечает Кант. Как оказалось, такое медленное движение было всего лишь разгоном. Менее чем через три года половина подразделений компании, не приносивших дохода (а таких было 2/3 от общего числа), показали прибыль.

Справедливости ради необходимо отметить, что не все комплексные программы преобразований обладают достаточным ресурсом времени для использования подобных методов. Особенно это касается случаев, когда компании остро необходимо повысить производительность своей работы. Когда в 2005 г. Идрис Джала стал главой Малазийских авиалиний, находившихся в плачевном состоянии, у него в распоряжении было три с половиной месяца на решение проблем, в противном случае компания становилась банкротом. У нее не осталось бы денег, чтобы выплатить людям зарплату и заплатить за топливо{97}97
  Dichter A., F. Lind, and S. Singham. 2008. Turning Around a Struggling Airline: An Interview with the CEO of Malaysian Airlines. McKinsey Quarterly (November).


[Закрыть]. Несмотря на такую горячую ситуацию, Джала решил прибегнуть к помощи сотрудников компании. Ознакомившись с отчетом о прибылях и убытках, чтобы определить самые болезненные точки компании (в области затрат, доходности и эффективности), Джала собрал несколько групп по 10–15 человек из различных отделов и подразделений. Это были люди, заинтересованные в положительном исходе, и именно их Джала назначил ответственными за достижение быстрых и масштабных результатов.

Руководители, использующие метод, который мы условно называем методом «собственного номера на лотерейном билете», часто бывают шокированы не только чувством принадлежности к судьбе компании, которое он создает, но и качеством получаемых в итоге рецептов. Это, однако, не означает, что такого эффекта легко добиться, особенно для руководителей с собственным взглядом на ситуацию, привыкших принимать решения в одиночку.

Джон Чамберс, председатель и генеральный директор компании Cisco Systems, производящей сетевое оборудование, отмечает: «Для меня поначалу было очень трудно принять помощь со стороны. Я приходил на совещание и минут 10 слушал обсуждение проблемы. Чаще всего я знал решение и в конце концов говорил, что это все здорово, но поступим мы так-то и так-то. Однако когда я научился давать людям слово и ждать, пока они придут к общему заключению, я обнаружил, что полученное таким образом решение не хуже, а зачастую лучше решения, которое было у меня в голове. Что еще важнее, в этом случае люди более ответственно подходили к вопросу, действуя быстрее и с большей отдачей»{98}98
  Bronwyn F. and T.A. Stewart. 2008. Cisco Sees the Future: An Interview with John Chambers. Harvard Business Review (November).


[Закрыть].

По окончании этапа постановки задач, который мы называем «Цели», вы получите ответ на вопрос о том, к чему организация должна прийти в итоге преобразования. Вы можете использовать интуицию наряду с проверенными фактами для определения среднесрочных целей в плане жизнеспособности и эффективности, и вам необходимо быть уверенным, что трудные задачи будут выполнены без каких-либо негативных последствий для организации. Вы знаете, что необходимо сделать, чтобы реализовать амбициозные устремления, а именно: довести показатели по всем практическим методам управления как минимум до нижнего порогового уровня и добиться высочайших показателей по отдельным методам, дополняющим друг друга и служащим опорой в восхождении к поставленным целям. Вам придется собрать широкую коалицию лидеров, разделяющих ваши цели, чтобы гарантировать наличие чувства принадлежности к судьбе компании с самого начала программы. Таким образом вы можете высвободить энергию, которая так необходима для достижения цели.

Люди, прошедшие через это, знают, насколько эффективен может быть такой метод. В частности, Алехандро Баильерес, генеральный директор компании GNP, речь о которой шла в самом начале главы, так комментирует свой опыт: «Постановка амбициозных задач была трудным, но очень вдохновляющим делом. После этого работа стала еще более напряженной, а ее сложность и интерес к делу возросли в десятки раз».

Как видите, выполнение всех необходимых действий на этапе постановки задач может дать руководителю сильнейший эмоциональный заряд. Это в чем-то похоже на подготовку к идеальному путешествию, которое бывает лишь раз в жизни. Вы просматриваете огромное количество брошюр туристических компаний, обсуждаете их с друзьями, вместе выбираете маршрут. Однако перед тем как взять трубку и сделать заказ, сделайте паузу и поразмыслите над реальностью вашей идеи. Сможете ли вы оплатить поездку? Найдете ли время для путешествия? Есть ли еще билеты и свободные номера в отелях? Готовы ли вы столкнуться с трудностями, которыми всегда сопровождается долгая дорога?

Такие вопросы готовят нас к переходу на следующий этап: оценке текущего положения и ответу на вопрос, насколько мы готовы к тому, чтобы воплотить мечту в реальность.

Глава 4
Оценка
Готовы ли вы дойти до цели?

Когда Пьер Бодуан в 2001 г. возглавил аэрокосмическое отделение Bombardier, он отлично представлял себе, что придется нелегко. Конечно, для него было честью предложение возглавить третью по величине в мире компанию, производящую гражданские самолеты, однако времена на дворе были нелегкие: теракт 11 сентября больно ударил по отрасли, обрушив спрос на самолеты.

Необходимы были серьезные действия, поэтому Бодуан быстро разработал новый план и поставил перед компанией новые цели в области повышения эффективности бизнеса. Наипервейшей задачей была признана необходимость увеличения прибыли аэрокосмического отделения до уплаты налогов с 2–3 до 8 %, что в конечном итоге должно было принести компании 500 млн канадских долл. Новый руководитель также объявил смелые планы повышения жизнеспособности бизнеса. Он понимал, что корпоративная культура компании ставит во главу угла проектирование и разработку (которые зачастую становятся самоцелью), а разные функциональные подразделения сильно разобщены. Поэтому аэрокосмическое подразделение компании должно было повысить уровень жизнеспособности в рамках существующего исполнительского архетипа, обеспечив непрерывное совершенствование всей производственной системы, от чего в конечном счете выигрывал бы и клиент.

Проведя оценку навыков и компетенций, руководство подразделения пришло к выводу, что ключевым методом достижения поставленных целей должно быть развитие навыков бережливого производства. Однако Бодуан понимал, что для успешного преобразования развития навыков будет явно недостаточно, для этого потребуется изменение образа мышления сотрудников. Поэтому вместо того чтобы требовать от инженеров незамедлительного выполнения работы по совершенствованию производственных систем предприятия, он настаивал на том, что организация должна понять глубинные причины происходящих процессов. Bombardier давно считался лидером в сегментах бизнес-авиации и воздушных судов для регионального авиасообщения, однако клиенты компании не выглядели довольными. Чего же недоставало компании?

Как впоследствии заметил Бодуан, руководители организации, которая гордилась техническим совершенством своей продукции, не сразу задумались о вопросах корпоративной культуры. «Это был вызов для меня и всего руководства компании: нужно было объяснить людям, почему мы столько времени тратим на абстрактные вещи, вместо того чтобы направить все ресурсы на совершенствование производства, оборудования и самолетов, – пояснил Бодуан. – Мы тратили огромное количество времени и сил, доказывая, что если все сделаем правильно в этом отношении, то сотрудники компании с нашей помощью будут лучше понимать, чего от них ждут, как сделать производственные площадки эффективнее и как нужно решать конкретные инженерные проблемы. Для такой компании, как Bombardier, это была непростая задача»{99}99
  Simpson B. 2010. Flying People, Not Places: The CEO of Bombardier on Building a World-Class Culture, Voices on Transformation 4. McKinsey & Company.


[Закрыть].

Рассмотрение проблем корпоративной культуры и стиля управления вскрыло неприятные моменты в работе компании. Менеджеры обнаруживали наличие проблемы, но сотрудники утверждали, что ошибка никак не могла произойти в их отделе и ответственность за нее несет кто-то другой. Если кто-нибудь указывал работнику на проблему, то получал следующий ответ: «Вы не слишком хорошо разбираетесь в вопросе. Мы все делаем правильно». Персонал не был в состоянии объяснить, каковы ценности организации и задачи, стоящие перед ней.

По итогам проведенной работы был составлен список наиболее распространенных убеждений, которые оказывали влияние на значение, придаваемое индивидуальному вкладу каждого сотрудника, работе в команде, непрерывному совершенствованию и достижению результатов. Особенно остро стоял вопрос изменений в одной из сфер, а именно в отношении к возникающим проблемам. Бодуан привел следующий пример, чтобы проиллюстрировать ситуацию: «Представьте, что я пришел на собрание и услышал о наличии четырех проблем. Я взрываюсь, ударяю кулаком по столу и кричу, что не хочу больше слышать о проблемах, требуя, чтобы подчиненные разбирались с ними сами. И я действительно о них больше не услышу. Именно из-за такого поведения попадают в затруднительное положение, в котором оказались мы». Самолеты – очень сложные устройства, и проблемы будут возникать каждый день. «Чтобы справляться с трудностями, команда должна работать как единое целое, делиться проблемами, решать их вместе [и] дать инженерам возможность спокойно рассказывать о любых возникающих затруднениях – это позволит руководству обеспечить работников всем необходимым для решения сложных вопросов», – добавил он.

Оправдался ли подход руководства, основанный на решении неочевидных, глубинных проблем? Да, такой подход принес плоды. Подразделение не только добилось поставленных целей по увеличению эффективности работы: согласно результатам исследований, между 2004 и 2010 гг. уровень вовлеченности работников компании, штат которой насчитывал 30 000 сотрудников, вырос на 15 %. Высокий уровень жизнеспособности и эффективности помог компании пережить самый глубокий спад в отрасли за всю историю. Таким образом организация показала высокую сопротивляемость внешним потрясениям. Более того, по результатам проведенного в 2010 г. опроса потребителей, Bombardier попала в тройку самых уважаемых и заслуживающих доверия брендов Канады, а по уровню привлекательности в качестве работодателя заняла второе место{100}100
  Совместное исследование Global Reputation Pulse и Canadian Business, 2010 г.


[Закрыть].

Для Бодуана же самым главным достижением стала готовность компании к совершенствованию: «Больше всего я рад тому, что теперь мы имеем организацию, стремящуюся стать лучше». Так что же вдохнуло новую жизнь в Bombardier? «Мы привыкли объяснять свои невысокие показатели эффективности тем, что наша производительность и так достаточно высока. Сегодня мы думаем, как добиться показателей мирового уровня. Вот что изменилось».

Большинство лидеров после постановки целей по повышению производительности готовы броситься в бой, очертя голову. Согласно нашему опыту, это редко бывает полезно, а чаще, напротив, контрпродуктивно. Компании, успешно прошедшие преобразование, выделяли время для того, чтобы понять, насколько бизнес готов к изменениям. Это время необходимо, чтобы понять, обладает ли компания необходимыми возможностями и ценностными установками для выхода на новый уровень эффективности и жизнеспособности. В ходе проведенного в 2010 г. исследования мы обнаружили, что организации, которые серьезно подходят к оценке готовности к изменениям в рамках комплексной программы преобразований, в 2,4 раза чаще достигают успеха по сравнению с компаниями, пропускающими этот этап работы{101}101
  What Successful Transformations Share. 2010. McKinsey Quarterly survey (January). Дальнейшие ссылки на исследования или опросы в данной главе относятся к этому же источнику.


[Закрыть]. Это еще раз доказывает, что организации не стоит торопиться, закладывая фундамент своего будущего.

Давайте кратко рассмотрим метод, который позволяет понять, готова ли ваша организация достигнуть поставленных целей по повышению эффективности. Далее мы подробно опишем процесс оценки отношения сотрудников организации к ее и своей деятельности, что позволит понять, каких результатов можно достичь при работе по повышению жизнеспособности бизнеса. Взгляд на способности и компетенции как на навыки вашей организации, а на установки сотрудников – как на желания, может быть полезен в последующей работе, хотя, как вы сможете убедиться позже, мы вкладываем в эти два понятия больше, чем может показаться изначально.

Оценка базы навыков и компетенций вашей организации должна производиться в два этапа. Во-первых, нужно определить навыки, которые оказывают решающее влияние на возможность решения поставленных вами как руководителем амбициозных задач по повышению эффективности. Во-вторых, полезно будет оценить текущее состояние этих навыков и компетенций в организации. Это важнейший этап процесса изменений: по данным наших исследований, компании, которые честно подходят к оценке своего текущего состояния, в 6,6 раза чаще достигают успеха по итогам преобразования.

Какими компетенциями должна обладать возглавляемая вами организация для достижения поставленных целей по повышению эффективности? Это очень важный вопрос, на который нужно дать максимально четкий ответ. Рассмотрим организацию, которой нужно что-то предпринять, чтобы остановить падение прибыли. Стандартным методом решения этой задачи будет снижение издержек. Но какие для этого понадобятся навыки? Ответ зависит от того, на чем именно решит экономить руководство. На что будет сделана ставка: бережливое производство, оптимизацию закупок, реструктурирование цепей поставок, сокращение накладных расходов или что-то другое? Определив одну или несколько областей, руководство должно ответить еще на один вопрос: насколько хорошо должна быть налажена работа в выбранных областях, чтобы обеспечить желаемое снижение издержек? И, если смотреть далеко вперед, в какую из этих областей нужно вкладывать средства для улучшения ситуации в долгосрочной перспективе? Другими словами, сможет ли компания с помощью стратегических инвестиций получить конкурентные преимущества в будущем?

Ответы на подобные вопросы позволят лучше понять, какие институциональные возможности вам необходимы. Некоторые из них достаточно будет вывести на средний уровень по отрасли. В развитие других потребуется вложить немало средств, чтобы добиться преимущества над конкурентами. Определить эти стратегически важные направления работы сложно, но очень важно.

Наш опыт и проведенные исследования показывают, что существует три общих признака стратегически важных компетенций: они слабо представлены в данной области, превосходят любые заменители и не поддаются копированию. Компетенций, отвечающих всем трем требованиям, как правило, очень мало – обычно их число для конкретной организации не превышает трех. Успешные компании уделяют немало времени поиску направлений, которые лучше других помогут в достижении поставленных целей по повышению эффективности. Например, когда компания P&G переживала период преобразования, руководство выделило три базовые компетенции, развитие которых имело стратегическое значение: формирование портфеля брендов, инновации и увеличение объема торгового оборота.

На первый взгляд может показаться, что наиболее сообразительные компании отлично понимают, в чем состоят их стратегические преимущества. Однако это не всегда верно. На самом деле реальные стратегические конкурентные преимущества могут оказаться совсем не теми, что сразу приходят на ум.

Рассмотрим в качестве примера McDonald’s. Никого не удивит, что стратегическими компетенциями крупнейшей сети ресторанов быстрого питания являются выдающиеся система управления поставками и модель маркетинга, однако ни одну из этих компетенций McDonald’s не считает своим главным преимуществом на рынке. Почему? Как однажды заметил основатель компании Рэй Крок, McDonald’s – это не предприятие общественного питания, это компания, занимающаяся сделками с недвижимостью. Компания не приносила прибыли до тех пор, пока Крок не создал систему приобретения участков земли, которые использовались для открытия ресторанов или сдавались в аренду другим торговым предприятиям{102}102
  Gross D. 1997. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New York: John Wiley & Sons.


[Закрыть]. Внимание, которое в McDonald’s уделяли подбору участков и недвижимости для многочисленных ресторанов (320 000 заведений в более чем 100 странах мира), позволило компании получить серьезное конкурентное преимущество при выходе на развивающиеся рынки, например, в таких странах, как Россия{103}103
  Arvedlund E.E. 2005. McDonald’s Commands a Real Estate Empire. New York Times (March, 17).


[Закрыть].

Примерами более очевидных стратегических компетенций являются низкозатратные технологии освоения месторождений компании ВНР Billiton, консалтинговые услуги, предоставляемые IBM, бренд Coca-Cola, корпоративная культура и процессы управления General Electric и, конечно же, способность компании Google привлекать людей, обладающих выдающимися способностями.

Как видите, усилия, потраченные на выявление стратегических компетенций вашей организации, стоят того, позволяя обеспечить достижение самых смелых целей. Какие компетенции вашей компании редко встретишь у конкурентов, какие навыки невозможно заменить и сымитировать? Именно на это вам и нужно обратить внимание.

После определения необходимых компетенций можно переходить к этапу оценки их текущего состояния.