Текст книги "Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке"

Итак, мы убедились, что для того чтобы сохранять жизнеспособность, организация должна находиться выше нижнего порогового уровня по всем 37 практическим действиям и методам управления, указанным в «Индексе жизнеспособности организации». Мы также показали, что организация с большей вероятностью окажется в верхнем квартиле по общему уровню жизнеспособности (который, как было сказано в первой главе, чаще всего сопровождается высокими финансовыми показателями), если она будет находиться в первом квартиле по шести или более практическим методам. Наконец, мы поняли, что отдельные методы управления, по которым достигнуты высочайшие результаты, в сочетании с другими методами позволяют получить положительный эффект по формуле 1 + 1 = 3.

Теперь перед нами встает вопрос на миллион: как определить эти шесть практических методов, которые нужно довести до совершенства, чтобы добиться превосходной жизнеспособности бизнеса?

Ответ звучит просто: единого рецепта не существует. На практике, когда мы анализировали комплементарность различных методов управления, нам удалось выделить четыре рецепта, которые могут использоваться в качестве основы для определения вектора ваших действий. Для простоты мы будем называть каждый рецепт архетипом жизнеспособности организации. Четыре архетипа выглядят следующим образом: лидерский, исполнительский, рыночный и основанный на знаниях{85}85
  Архетипы были выделены с помощью сложного анализа кластеров в базе данных по индексам жизнеспособности организаций.


[Закрыть].

В таблице 3.2 представлены составляющие каждого архетипа – определенные методы управления – в порядке значимости. Давайте рассмотрим каждый архетип отдельно.

Лидерский архетип. Компании, относящиеся к данному архетипу, верят, что лидер является катализатором роста эффективности, именно он ставит высокие цели и ведет организацию к их достижению. Тогда почему практические методы, относящиеся к элементу «лидерство», не находятся в верхней части списка первого столбца таблицы 3.2? Дело в том, что для руководителей в данном случае самой важной задачей является воспитание будущих лидеров, и эта задача выполняется с помощью создания условий для построения карьеры. Именно поэтому карьерные возможности находятся на первом месте. В компаниях, относящихся к данному архетипу, воспитание лидера происходит через действия. Это можно сравнить с ездой на велосипеде: нельзя научиться кататься на нем, просто наблюдая за другими со стороны.

Лидеры компаний, принадлежащих к данному архетипу, склонны делегировать полномочия, что объясняет наличие метода повышения открытости и доверия внутри коллектива на втором месте в списке. Чтобы направить усилия наделенных полномочиями людей в нужное русло, необходимо четко очертить круг их обязанностей. Такие составляющие, как постановка производственных задач и договоры об индивидуальных результатах работы, оперативное управление и дисциплина, а также управление результатами деятельности позволяют гарантировать правильный уровень ответственности и прозрачность действий.

Крупнейший производитель продуктов питания и напитков PepsiCo – отличный пример компании, относящейся к лидерскому архетипу. PepsiCo знаменита предоставляемыми сотрудникам возможностями развития ответственности и своей корпоративной культурой, которая позволяет работникам брать на себя риски, проявлять инициативу и взаимодействовать с руководителями, принимающими ключевые решения. Сотрудники компании имеют полную свободу в достижении своих целей, не испытывая давления со стороны сложной структуры компании.

Менее известна принятая в PepsiCo практика заключения договоров об индивидуальных результатах работы, которая увязывает цели каждого сотрудника с общими целями компании. Оценки эффективности основываются на выполнении поставленных задач и достижениях в рамках 11 лидерских компетенций. Также сотрудники проходят общую проверку, в ходе которой оценивается соответствие показателей отдельных сотрудников общим показателям их подразделения. Если подразделение показывает плохие результаты, его руководители, скорее всего, получат худшие оценки работы по сравнению с оценками, которые они могли получить при высоких показателях их отдела (хотя это может прозвучать банально, некоторые организации поощряют менеджеров, даже если направление, за которое они отвечают, приносит убытки, что вряд ли положительно сказывается на жизнеспособности бизнеса).

Исполнительский архетип. Для принадлежащих к данному архетипу компаний характерна вера в то, что дисциплина, качество исполнения и непрерывное совершенствование являются залогом высокой эффективности бизнеса. В этом случае ключевой управленческой практикой выступает обмен знаниями: он играет важнейшую роль для обеспечения максимальной эффективности выполнения работы и создания атмосферы, способствующей непрерывному совершенствованию. Когда что-то признано действующим, успешный опыт тиражируется, и в результате все оказываются в выигрыше. Внутри такой организации поддерживается атмосфера здоровой конкуренции, которая подталкивает персонал использовать оптимальные методы работы, однако не нужно переусердствовать, так как сотрудники в этом случае будут скрывать свои достижения и не будут спешить делиться полезной информацией.

Это объясняет также, почему, например, рабочая дисциплина не входит в десятку основных практических методов для организаций, относящихся к исполнительскому архетипу. С первого взгляда это может показаться странным. Как компания может достичь совершенства бизнес-процессов, не делая ставку на стандартизацию действий? На деле компании, принадлежащие к описываемому нами архетипу, успешно справляются с задачей стандартизации рабочих процессов, но делают это не так, как мы могли бы ожидать. Стандартизация достигается не насаждением сверху, отдельные подразделения организации сами хотят использовать наиболее эффективные процессы работы. Другими словами, никто не заставляет сотрудников силой исполнять навязанные им сверху непонятные правила, никто не контролирует их, все происходит очень гибко, стандартизация рабочих процессов внутри компании базируется на общем видении будущего компании и набора ценностей, которые разделяют все работники. Компании исполнительского архетипа постоянно находятся в поиске более эффективных способов организации работы и вовлекают в подобный поиск сотрудников на всех уровнях организации.

Розничная сеть Walmart – отличный пример компании исполнительского архетипа. Культура снижения издержек и тесного взаимодействия все участников цепочки поставок подразумевает, что повседневные решения принимаются на самом нижнем уровне организации. Это позволяет обеспечить большую гибкость работы складских структур, а также визуально отслеживать уровень запасов и быстрее решать возникающие проблемы. Вся система регулируется в режиме реального времени по мере поступления новых цифр из пунктов реализации, а наличие товара и продажи в каждом магазине отслеживаются на глобальном уровне посредством спутниковой связи. Такое обилие данных позволяет руководству понять, что работает, а что нет, и распространить удачные находки на всю организацию. Такие управленческие процессы дополняются работой, которая дает возможность каждому желающему внести свой вклад в совершенствование компании. Целью подхода Walmart является привлечение на регулярной основе полезных идей по совершенствованию бизнес-процессов.

Рыночный архетип. Относящиеся к данному архетипу компании верят, что формирование рыночных трендов и построение портфеля динамичных и инновационных брендов позволит им обойти конкурентов. Не удивительно, что для таких компаний характерны четкое внешнее взаимодействие с первостепенным вниманием клиентам, конкурентным преимуществам и деловым партнерам.

Эффективное внешнее взаимодействие и единая ориентированность компании обеспечивается общим видением, свойственным ее сотрудникам, благодаря чему создается пространство для разработки инновационных продуктов, призванных удивлять потребителей. Страстное желание генерального директора Apple Стива Джобса добавить компьютерной технике романтичности дало жизнь потрясающим продуктам с уникальным дизайном, которые привлекают огромное количество покупателей, а новые релизы сопровождаются невиданным ажиотажем{86}86
  Morgan A. 2004. The Pirate Inside. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.


[Закрыть]. Бывший генеральный директор P&G Алан Лафли объяснял, что в основе его взгляда на мир лежит стремление превратить его бизнес в компанию с самыми обширными связями: «Мы входим в жизнь людей и улучшаем ее по всему миру»{87}87
  Дискуссия на ежегодном собрании акционеров P&G в октябре 2004 года.


[Закрыть].

Почему в списке ключевых практических методов для подобных компаний на первом месте значится деловое партнерство? Дело в том, что компании рыночного архетипа необходимо установить тесную связь с партнерами, которые помогают создавать продукты и выводить их на рынок, обеспечивая должное качество продукции и обслуживания. Компании P&G пришлось наладить сотрудничество с более чем 500 компаниями, что позволило передать на аутсорсинг практически половину потребностей компании в инновационных продуктах. Однако наиболее ярким примером роли деловых связей для компаний рыночного архетипа является Apple.

Когда в 1996 г. Стив Джобс вернулся в Apple, заняв пост генерального директора и получив право делать с компанией все, что сочтет необходимым, он заявил: «Apple нуждается в экосистеме и помощи со стороны партнеров»{88}88
  Burrows P. 2007. Welcome to Planet Apple. Business Week (June, 28).


[Закрыть]. Он пошел на сотрудничество с возглавляемой Биллом Гейтсом корпорацией Microsoft, чтобы представить совместимую с продуктами Apple версию популярного программного пакета Microsoft Office. Только в 2006–2007 гг. более 200 000 компаний, от разработчиков программного обеспечения до автоконцернов и редакций газет, стали партнерами Apple{89}89
  Burrows P. 2007. Welcome to Planet Apple. Business Week (June, 28).


[Закрыть].

Компания произвела революцию в разработке приложений для своих продуктов сторонними компаниями, и на момент написания книги на веб-сайте Apple было представлено около 300 000 приложений сторонних разработчиков. Аналогичным образом Apple строила работу с производителями своих продуктов, предпочитая такую модель производству устройств своими силами. Об успехе использования Apple преимуществ компании рыночного архетипа при формировании инновационной стратегии можно судить по ее месту в рейтинге журнала Fortune: компания Стива Джобса признавалась самой уважаемой в мире три года подряд.

С первого взгляда пятый пункт в списке ключевых управленческих методов для компаний рыночного архетипа выглядит странно. Что общего финансовый менеджмент имеет с нацеленностью на нужды рынка? Однако при более глубоком анализе все становится понятно. Успех или неудача предприятий рыночного архетипа зависит от того, удастся ли им удивить покупателей и опередить конкурентов на рынке, получая при этом прибыль. Алан Лафли из P&G отлично выразил эту мысль: «Генерация идей имеет огромное значение, однако она превращается в ничто при отсутствии отлаженного механизма, способного с энтузиазмом превратить идеи в финансовые успехи»{90}90
  Lafley A.G. and R. Charan. 2008. The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. New York: Crown Business, 2008.


[Закрыть].

Основанный на знаниях архетип. Компании, относящиеся к данному архетипу, считают, что портфель компетенций и знаний является важнейшим активом, а успех компании строится на умелом использовании этого ресурса. Если сравнивать компанию со спортивной командой, то для того чтобы победить, компании нужны хорошие игроки (привлечение людей, обладающих выдающимися способностями), правильно расставленные на поле (грамотное распределение ролей) и обладающие высокой мотивацией (награды и признание, управление результатами деятельности); игроки должны максимально концентрировать свои усилия (персональная ответственность за судьбу компании), а тренер должен контролировать результаты игроков (оценка эффективности сотрудников) и т. д.

Отличным примером организации, относящейся к данному архетипу, является наше агентство. В McKinsey мы постоянно контролируем имеющиеся возможности по привлечению, развитию и удержанию сотрудников, обладающих выдающимися способностями, и стараемся сохранять привлекательность компании для потенциальных работников. Наш отдел персонала немногочислен, а обучением, подготовкой и откликами по результатам работы наших молодых коллег занимаются наши партнеры. Небольшое количество четко определенных ролей помогает создать понятную схему профессионального роста, а основанная на заслугах сотрудника система «повышайся или уходи» гарантирует постоянное обновление персонала, причем наиболее эффективные сотрудники имеют возможность быстро подняться по карьерной лестнице, заполняя вакансии как внутри компании, так и за ее пределами. Заработная плата на каждом уровне призвана вознаграждать работника за высокие результаты, не являясь максимальной по сравнению с другими компаниями на рынке. Это позволяет гарантировать, что работающие в McKinsey находятся в компании не только ради денег, но разделяют ее ценности и рады использовать предоставляемые возможности для профессионального роста. Отлаженная культура сотрудничества и уникальная система обмена знаниями обеспечивают постоянное пополнение багажа знаний сотрудников, а также помогают при необходимости воспользоваться всем комплексом компетенций компании для удовлетворения нужд клиентов.

Еще один пример компании подобного архетипа – это банк Goldman Sachs. Здесь стремятся гарантировать наем только самых способных сотрудников, и потому откликнувшиеся на вакансии банка лица проходят более 40 интервью перед тем, как им сделают предложение о работе{91}91
  Parkinson G. 2005. How the Goldman Sachs Diaspora Spread Its Influence Across the Globe. Independent (December 20).


[Закрыть]. Goldman Sachs настолько нацелен на правильный подбор сотрудников и повышение их квалификации, что в 2010 г. начальник отдела по работе с персоналом был назначен партнером, тогда как ранее этой чести удостаивались только лучшие инвестиционные банкиры. Сотрудников, не отвечающих высоким стандартам Goldman Sachs, просят оставить компанию, даже если они имеют статус партнера{92}92
  Susanne Craig S. 2010. How Goldman Sachs Makes (and Unmakes) Its Partners. New York Times (September, 12).


[Закрыть]. Принятая в компании иерархия включает всего пять ступеней, поэтому сотрудникам очень легко понять, что от них требуется и как построить карьеру. Такая конкурентная среда нашла отражение в системе премирования и поощрения: работники получают большие бонусы и премии, но придают большее значение самой возможности работать в этом прославленном банке.

Выбор архетипа. Необходимо заметить, что выделенные нами четыре архетипа представляют собой не просто результат аналитических умозаключений, но прочно укоренились в реальной жизни. Совсем недавно во время работы с нашими клиентами мы столкнулись с просьбой объяснить, насколько реальны эти четыре архетипа. Прежде чем дать ответ, мы задали несколько вопросов. Один из руководителей компании пришел в нее всего два месяца назад, поэтому мы обратились к нему с вопросом: «Когда вы в первый раз общались с клиентом?» Он ответил, что это произошло в первый день работы на новой должности в ходе введения его в курс дела, а через несколько дней он встретился с клиентами во время обеда со своим куратором (другим топ-менеджером, который помогал ему в процессе знакомства с компанией).

Мы ответили, что эта ситуация довольно редко имеет место в других компаниях, после чего задали еще один вопрос: «Когда ваш босс впервые поговорил с вами о результатах вашей работы?» Его удивил наш вопрос. «Что вы имеете в виду? Я работаю в компании всего два месяца. Я до сих пор не получил отклика о своей работе». Затем мы обратились к одному из наших коллег с вопросом, как быстро он получил обратную связь после прихода в McKinsey. Он ответил: «В самый первый день, и практически каждый следующий день».

Так мы продемонстрировали различия двух архетипов: рыночного и основанного на знаниях. Легко убедиться, что основные для соответствующего архетипа практические методы управления можно увидеть невооруженным глазом, наблюдая за жизнью организации.

Четыре архетипа позволяют пролить свет на одну из причин того, почему литература по менеджменту часто оказывается бесполезной при попытках руководителя создать действительно эффективную организацию. Большинство книг и статей, с которыми нам удалось ознакомиться, оказались написаны с точки зрения, характерной только для одного архетипа, хотя авторы считали предлагаемые инструменты универсальными.

Возьмите книгу «У лидерства нет простых ответов» (Leadership without Easy Answers) Рональда Хейфеца, труд Джона Коттера «О том, что на самом деле делают лидеры» (John P. Kotter on What Leaders Really Do) или работу «Сила лидерства как служения» (The Power of Servant Leadership) Роберта Гринлифа, и вам станет ясно, что рекомендации авторов предназначены для компаний, относящихся к лидерскому архетипу. Прочитайте «Построенные навечно» (Built to Last) Джима Коллинза и Джерри Порраса, «Ничего лишнего» (Doing What Matters)[16]16
  Килтс Дж. Ничего лишнего: Философия ведения бизнеса от СЕО Gillette. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.


[Закрыть] Джеймса Килтса или «Исполнение» (Execution)[17]17
  Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение: Система достижения целей. – М.: Альпина Паблишер, 2012.


[Закрыть] Ларри Боссиди и Рэма Чарана, и вы поймете, что авторы этих книг рассматривают компании исполнительского архетипа. А если вам в руки попадут такие работы, как «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук» (Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose)[18]18
  Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: История создания выдающейся компании из первых рук. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть] Тони Шея, «Кто и как становится на рынке лидером» (The New Market Leaders)[19]19
  Уайерсема Ф. Кто и как становится на рынке лидером. – М.: АСТ, 2004.


[Закрыть] Фреда Уайерсемы или «Дилемма инноватора» (The Innovator’s Dilemma)[20]20
  Кристенсен К. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2012.


[Закрыть] Клайтона Кристенсена, вы обнаружите, что в этом случае в центре внимания стоят проблемы компаний рыночного архетипа. А вот книги «Мобилизуя разум» (Mobilizing Minds) Лоуэлла Брайана и Клаудии Джойс, «Добейся максимума» (Now, Discover Your Strengths)[21]21
  Бакингем М., Клифтон Д. Добейся максимума: Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2013.


[Закрыть] Маркуса Бакингема и Дональда Клифтона и «Война за таланты» (The War for Talent) Эда Майклза, Хелен Хэндфилд-Джонс и Элизабет Экселрод посвящены компаниям, ставящим во главу угла знания и компетенции. Мы не хотим сказать, что эти книги бесполезны или основаны на неполных данных, а лишь хотим подчеркнуть: необходимо учитывать архетип организации, который рассматривают авторы, и принимать решение, стоит ли вам прислушиваться к их советам.

Так как же определить архетип вашего бизнеса? Как мы уже упоминали ранее, выбранный вами архетип должен отвечать сильным сторонам вашей компании и помогать в достижении самых масштабных целей. Можете ли вы остановиться лишь на одном архетипе? Не все компании в реальной жизни можно уместить в узкие рамки одного из четырех архетипов, однако четыре из пяти компаний все-таки возможно причислить к какому-либо из них.

В качестве точки опоры при определении архетипа можно использовать отрасль, в которой вы работаете: некоторые отрасли подразумевают большую вероятность принадлежности компании к одному архетипу. Например, производители товаров народного потребления, такие как P&G, достигают лучших результатов в случае принадлежности к рыночному архетипу, в то время как компании, предоставляющие специализированные услуги, например McKinsey, чаще относятся к основанному на знаниях архетипу. Однако это правило соблюдается не всегда. Согласно нашим данным, компания, принадлежащая к любому архетипу, вне зависимости от отрасли, может добиться успеха – если действует с умом.

Еще один полезный результат наших исследований – понимание того, что поменять архетип для организации будет сложнее, чем повысить жизнеспособность, пользуясь устоявшимися методами управления. Продемонстрируем это утверждение на примере простых действий. Скрестите руки на груди. А теперь постарайтесь поменять руки. Сложно, не так ли? Что если мы попросим вас держать руки по-новому каждый раз, когда вы скрещиваете их на груди? Полагаем, вы будете испытывать дискомфорт и, каким бы сильным ни было желание изменить сложившийся порядок, через некоторое время все же вернетесь к привычным действиям. То же самое касается и методов управления – мы привыкаем управлять компанией с помощью одних методов, а новизна других доставляет неудобство.

Однако и в этом случае сказанное выше не является обязательным правилом. Существуют исключения. Некоторые компании могут претерпевать значительные изменения и менять архетип. Отличный пример – страховая компания Grupo Nacional Provincial, история которой была представлена в начале главы. GNP первоначально являлась компанией рыночного архетипа, однако руководство решило поменять архетип организации на исполнительский и преуспело в этом.

Если после ознакомления со всей этой информацией вы все еще не знаете, на каком архетипе остановиться, не нужно отчаиваться, у нас есть для вас хорошие новости. На данном этапе вам нужно просто сделать выбор в пользу любого из четырех архетипов (не забывая о том, что он должен подходить организации) и следовать всем рекомендациям. После выбора архетипа и принятия соответствующих мер сымитировать образ компании станет очень сложно, так как на данном этапе вступает в силу комплементарность. И это еще одно напоминание о том, насколько важным инструментом для достижения организацией высокого уровня конкурентоспособности является ее жизнеспособность.

Хотим вас предупредить. Не старайтесь угнаться сразу за всеми архетипами. Принадлежность к лидерскому архетипу не означает, что организация не сосредоточивается на нуждах рынка, не сталкивается с проблемами, связанными с гладкостью бизнес-процессов, и не обладает необходимыми компетенциями. Таким же образом, исполнительский архетип не подразумевает отказ от роли лидера, невнимание к рыночным трендам или низкий уровень подготовки сотрудников. Жизнеспособная компания должна иметь хорошие показатели по всем 37 практическим методам управления, однако это означает, как мы уже говорили выше, лишь нахождение не ниже третьего квартиля по всем 37 показателям. Лучшие компании выбирают комплементарные методы – от 6 до 10 – и доводят их до совершенства.