Текст книги "Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов"

После того, как вы научились лучше понимать своих потребителей, пора усовершенствовать понимание рынка в целом. Встретьтесь с компаниями, работающими на смежных рынках, аналитиками отрасли, журналистами и другими людьми, влияющими на принятие решений. Посетите отраслевые выставки и конференции, чтобы лучше понять очертания и направление рынка, который вы собираетесь создать.

Когда я только основал компанию, я только и делал, что ходил на деловые обеды. У меня было очень слабое представление о компаниях, находящихся на смежных рынках или являющихся частью инфраструктуры или экосистемы бизнеса. Я постоянно приглашал своих коллег вместе пообедать (своих знакомых и знакомых знакомых). В обмен мне нужна была информация – не конкурентная, а ответы на такие вопросы, как: «Каковы тенденции в отрасли? Каковы основные неудовлетворенные потребности потребителей? Кто основные игроки на рынке? Что мне следует почитать? С кем мне стоит познакомиться? Что мне спросить? С какими потребителями мне надо пообщаться?».

Как мотивировать людей к встрече? Большинство не станет делать этого просто из любви к человечеству, скорее они согласятся на встречу, чтобы получить свою выгоду – например, в обмен на идеи и знания об отрасли.

Так же, как в случае презентации проблемы потенциальным потребителям, не пытайтесь продать свой продукт и в этот раз – просто слушайте и учитесь. Пригласите нескольких самых лояльно настроенных потребителей пообедать и спросите, кто, по их мнению, может составить вам конкуренцию на внутреннем и внешнем рынках. У кого, на их взгляд, есть похожие продукты? Кто еще является новатором в данной сфере? Опробовали ли это решение где-то еще в их компании? Пытается ли кто-то еще внутри их компании создать этот продукт? Удивительно, сколько можно узнать от людей, которые в конце концов купят ваш продукт.

Задавайте те же самые вопросы своим коллегам со смежных рынков, и, попрактиковавшись на них, попробуйте связаться с основными лицами, влияющими на отрасль, и рекомендателями, перечисленными в описании шага 1. Задайте им те же вопросы.

Далее начните собирать количественные данные о рынке. Более чем вероятно, что аналитики Уолл-стрит выпускают отчеты об интересующем вас рынке и смежных с ним. Вам нужно найти копии всех этих отчетов и, что более важно, прочитать их. Постарайтесь понять, какие тенденции, каких игроков, какие бизнес-модели выделяют специалисты.

И, наконец, в вашем распоряжении конференции и отраслевые выставки. Никогда не говорите: «У меня нет времени ходить на них». Посетите хотя бы две основные конференции или выставки (выделите наиболее важные на шаге 1). Эти мероприятия не только дают возможность захватить сувениры своим детям, они являются ключевыми местами для отслеживания талантов и тенденций. Задавайте вопросы о тенденциях и игроках, но на этот раз сделайте несколько вещей, невозможных в другом месте. Раздобудьте демонстрационные образцы продуктов конкурентов или смежных рынков. Кроме самих продуктов возьмите литературу, раздаваемую конкурентами, побеседуйте с их торговыми представителями и вообще погрузитесь в свою новую отрасль. Посещайте как можно больше конференций, слушайте, как другие описывают свои продукты. Каково их видение будущего? Сравните его со своим.

Шаг 3. Тестирование и усовершенствование концепции продукта

На предыдущем шаге – проверка и усовершенствование гипотез – вы тестировали свои предположения о проблемах потребителей, параллельно стараясь как можно лучше понять их потребности. Шаг 3 – это переход к проверке гипотез о продукте непосредственно на ваших потенциальных потребителях на вашем потенциальном рынке. В который раз повторю, вы делаете это не чтобы продать свой продукт, а чтобы получить обратную связь о нем. Этот шаг состоит из пяти стадий:

● Встреча с командой по разработке продукта, чтобы сопоставить гипотезы с реальной ситуацией.

● Создание презентации продукта.

● Дополнительные встречи с потребителями.

● Встреча с командой по разработке продукта, чтобы второй раз оценить реальную ситуацию.

● Создание первого консультативного совета.

Теперь, когда вы стали более глубоко понимать потребителей и их проблемы, пора «вернуться в офис» и заняться сопоставлением своих гипотез с реальной ситуацией. Соберите максимальное число руководителей компании (не только основателей и вице-президентов, но и директоров, и менеджеров), чтобы провести координационное собрание команды по развитию потребителей и разработчиков. (Первую такую встречу вы проводили на шаге 1, когда сводили воедино все ваши гипотезы о продукте.) Во время оценки реальной ситуации команда по развитию потребителей докладывает, каково положение дел вне стен офиса, и описывает полученную обратную связь по тем предположениям, которые высказывались на шаге 1. А затем разработчики и девелоперы вместе пересматривают свои гипотезы или первую версию продукта (или и то и другое).

Прежде чем назначить встречу, команда по развитию потребителей собирает данные о потенциальных клиентах и составляет карту рабочих процессов гипотетического потребителя. На собрании представитель команды демонстрирует с помощью диаграмм процессы, связанные с жизнью и деятельностью потребителей. Таким образом, происходит сопоставление гипотез о потребителе с реальностью. Составляйте диаграммы и рисуйте, пока не сможете легко и просто рассказать, как живут ваши потребители, как они работают, в том числе как они проводят свое время и тратят деньги. Сравните это описание с первоначальными гипотезами. (У корпоративных потребителей может быть более формальная структура, которую легче отразить на диаграмме, рядовой покупатель подвержен большему числу внешних влияний, которые необходимо отследить.)

Когда «описательная» часть жизни потребителей завершена, переходите к фактам. О каких проблемах рассказали потребители? Насколько болезненны эти проблемы? На какой оценке «шкалы проблемы» находятся потребители, с которыми вы побеседовали? Как они решают эти проблемы сегодня? Нарисуйте рабочие процессы потребителя с вашим продуктом и без него. Велика ли разница? Что сказали клиенты, будут ли они платить за эту разницу? Что вы узнали о проблемах потребителей в целом? Что вас больше всего удивило? Что вас больше всего разочаровало?

После того как команда по развитию представит результаты своих исследований, начнется самое интересное. Теперь вы можете задать самый трудный вопрос: «Соответствует ли наш продукт рынку?» Учитывая полученную из бесед с потребителями информацию, определите, насколько хорошо предварительные спецификации продукта решают их проблемы? Прямо в точку? Более или менее? Не совсем? Если ответы в основном «более или менее» или «не совсем», собрание превращается в самокритичный анализ сделанных шагов. Почему так произошло? Вы не побеседовали с подходящими людьми? Не побеседовали с достаточным количеством людей? Задали не те вопросы? Эта оценка крайне важна. Вспомните основное положение модели развития потребителей: прежде чем вносить изменения в продукт, продолжайте искать тот рынок, которому ваш продукт может соответствовать. Только в том случае, если для продукта не нашлось никаких потребителей, обсудите список его характеристик, которые можно изменить.

Строго придерживайтесь принципа: никаких изменений продукта, пока вы не исчерпаете все возможности поиска рынка. И не совершайте ошибку, следуя естественному стремлению тех, кто общается с потребителями, составить список свойств, при добавлении каждого из которых у продукта появится один дополнительный потребитель. Вскоре набирается 10 характеристик, которые помогут продать продукт 10 потребителям. Но нужен список, состоящий всего из одного абзаца, который поможет продать продукт тысячам потребителей.

Что, если вы уверены, что беседуете с «правильными» потребителями, но обратная связь подсказывает: вы создаете неподходящий продукт? Нужно что-то изменить. Не стоит продолжать работать над продуктом и надеяться на чудо. Или выходите из офиса и ищите других потребителей, которые купят ваш продукт, или подумайте о том, чтобы изменить характеристики продукта.

Предположив, что продукт хотя бы частично соответствует проблемам потребителей, продолжайте изучать его предполагаемые характеристики и спецификации. Основываясь на обратной связи, полученной от потребителей, просмотрите список свойств, составленный во время шага 1. Расположите их в порядке важности для потребителя. Может ли команда по развитию сопоставить каждое свойство с проблемой потребителей? Если нет, то почему? Также важно определить, какие характеристики имеют значение, а какие – нет. Какие свойства безразличны потребителям? Можно ли приостановить или отменить разработку каких-то характеристик? Помните, что в задачи команды стартапа по развитию потребителей не входит добавление свойств, она должна определить их минимальный набор, исходя из мнения первых пользователей.

Затем обсудите и постарайтесь достичь соглашения по поводу графика поставок, опять по необходимости пересмотрев предположения шага 1. Как отмечалось ранее, первые пользователи, особенно в корпорациях, будут покупать идею в целом, а не просто первую версию продукта. Им нужно услышать, что компания планирует сделать с продуктом в ближайшие 18 месяцев. Соглашение разработчиков и девелоперов должно заключаться в следующем:

● Все характеристики первой версии создаются по принципу «Бери, кто хочет».

● Характеристики, представленные первой версией продукта, подлежат изменению/отмене; команда разработчиков предоставляет график (одностраничный документ) выпуска продукта или на период 18 месяцев, или из расчета, что будут выпущены 3 версии.

● Команды совместно пересматривают все гипотезы, сформулированные на шаге 1 (теперь вам станет понятно, зачем вы делали эту нудную работу, записывая все на бумаге). Согласно данным обратной связи от потребителей, на какой тип рынка вы выходите? В чем ваше отличие от других? Оправдались ли первоначальные предположения о ценообразовании и каналах поставки? Каковы ваши конкурентные преимущества? Что вы узнали об агентах влияния?

После того как команды, занимающиеся развитием продукта и развитием потребителей, сообща пересмотрели гипотезы, необходимо создать первую презентацию вашего решения. Эта презентация должна коренным образом отличаться от тех, что используются для сбора средств или рекрутинга. И это не презентация, которую вы создавали на шаге 2. Выбросьте старые слайды и начните заново. С помощью этой презентации вам предстоит проверить обновленные предположения о самом продукте. Реализация этой цели состоит из двух частей: подтвердить, что продукт действительно решает серьезную проблему потребителя, и верифицировать собственно сам продукт и его характеристики.

В процессе вы будете продолжать углублять свои знания об остроте проблемы потребителей, процессах их жизни и работы, влиянии организации на продукт. В соответствии с этим и создавайте презентацию, главная направленность которой – продемонстрировать решение проблемы. Демонстрировать сам продукт еще рано. Презентация должна включать пять (не более!) основных свойств продукта и описание проблем, которые они решают. Вы можете включить в нее историю о «жизни до продукта» и «жизни после продукта». Изобразите рабочие процессы потребителя или день потребителя «до» и «после» продукта. Выкиньте из нее маркетинг, позиционирование и пустую болтовню. Закончите презентацию видением продукта (из гипотезы предполагаемого ценностного предложения) не менее чем на ближайшие 18 месяцев.

Как и до того, отрепетируйте, как «подать» вашу презентацию потребителям. Помните, что вы по-прежнему не продаете продукт, а пытаетесь выяснить, продаваем ли он. Ваша задача – узнать достаточно, чтобы, когда начнутся продажи, команда была уверена, что потребители будут стремиться купить продукт.

Когда подготовите презентацию продукта, решите, каких потребителей вам надо посетить. Постарайтесь познакомить с вашим решением каждого из потребителей, которому вы ранее презентовали проблему (хотя бы тех из них, кто изъявил желание снова вас выслушать). Кроме того, предыдущие встречи добавили имен в список тех, к кому вы могли бы обратиться. Следовательно, расширьте первоначальную группу потребителей, включив в нее не менее 5 потенциальных потребителей для сложных продуктов вроде корпоративного программного обеспечения и не меньше 50 для потребительских продуктов. Эти новые контакты усилят импульс и заложат основу для продаж на втором этапе.

Так же, как и на шаге 1, составьте список из 50 человек, чтобы организовать достаточно встреч. На этот раз протестируйте предположения о должностях людей, которые будут принимать решения о покупке. В нашем примере с банком это будет директор по информационным технологиям и вице-президенты филиалов. Попробуйте обратиться к «правильным» людям, как если бы вы уже продавали свой продукт. Имея на руках список телефонов, напишите вводный e-mail, легенду и сценарий разговора, а затем действуйте так же, как вы делали ранее.

А теперь выходите из офиса и начинайте общаться с потребителями. Вы получите больше информации, если напомните вначале аудитории о проблеме, для решения которой разработан продукт. Опишите, почему вы считаете, что ее важно решить. Вы так поступаете, потому что ваша презентация основывается на том, что вы узнали от самих потребителей, и на том, что их волнует. Если все в порядке, у потребителей ваша презентация не вызовет недоумения. Если же нет – возвращайтесь к шагу 2.

Договорившись о проблеме и ее важности, можно переходить к презентации решения (мы уверены, что вы мечтали сделать это с первого дня, так что теперь наверняка готовы). По возможности продемонстрируйте продукт, или хотя бы прототип, или даже ключевую концепцию – все, что угодно, только бы потребители поняли, в чем заключается ваше решение. А потом сделайте паузу, чтобы оценить реакцию слушателей.

Теперь обрисуйте существование потребителей с вашим продуктом и без него. Еще раз: вы делаете это, чтобы убедиться в том, что правильно понимаете ситуацию «до и после». Опишите, на кого еще, по вашему мнению, в компании потребителей окажет влияние внедрение нового продукта. Слушайте и думайте, правильно ли вы себе все представили.

Вся презентация должна занять не более 20 минут. Теперь пришло время послушать потребителей. Какова их первая реакция? Решает ли ваш продукт их острую проблему? Купят ли они ваш продукт, чтобы решить свою проблему? С разработкой каких характеристик можно подождать? Каких характеристик просто не хватает? Что такое, в понимании потребителей, «готовый продукт»? Какие еще характеристики требуются продукту, чтобы он стал популярен? Может, необходимы продукты или сервисы сторонних разработчиков, чтобы повысить популярность вашего продукта?

Поскольку вашей компании потребуется уйма денег и времени, чтобы выстроить позиционирование своего продукта, то почему бы не спросить самих потребителей, что они думают. После того, как они получат описание вашего продукта, что, по их мнению, будет его отличительной характеристикой от других. Не думают ли они, что вы создаете новый рынок? Или, может, они считают, что ваш продукт – это улучшенная версия существующего продукта (если да, то чем он лучше). А может, они пожимают плечами и говорят: «Ну, это что-то стандартное, ничем не отличающееся от остального и никак не влияет на правила игры».

Протестируйте остальные свои гипотезы. Что думают потребители о ценообразовании? Каковы, по их мнению, сравнительные цены для продуктов этого типа?

Когда я находил покупателей-провидцев, которых действительно интересовала E.piphany – наша компания по производству эксклюзивного корпоративного программного обеспечения, я всегда старался задать несколько вопросов, с помощью которых можно было бы проверить ценовые границы. Они включали и вопросы IPO, которые я упоминал ранее. Первый: «Вы бы стали широко использовать нашу программу, если бы она была бесплатной?» Я задавал этот вопрос, чтобы проверить, насколько серьезны намерения потенциального клиента. Если тот не был готов использовать нашу программу даже бесплатно, значит я общался не с тем человеком. Если же потребитель был готов представить себе все трудности развертывания продукта, я спрашивал, как бы он его использовал, сколько пользователей работали бы с ним, какие группы получили бы его в первую очередь, на основании каких критериев они оценивали бы его успешность и т. д. К концу такого упражнения на визуализацию у меня имелся потенциальный потребитель, мысленно уже установивший мое программное обеспечение и пользующийся им. Затем я спрашивал: «Вы бы заплатили $1 млн за нашу программу?» Ответ обычно бывал поучительным. Предположим, потребитель отвечал: «Стив, за первый набор приложений мы заплатили бы не более $250 000». Мысленно они уже купили продукт, и пришло время оплачивать счет. Обычно первая названная цифра – это сумма их бюджета в настоящий момент или начальная цена покупки. Обычно услышав первую цифру, я задавал вопрос: «А сколько еще вы бы заплатили за профессиональные услуги (настройку под требования заказчика и установку)?» Чаще всего они отвечали, что эти затраты уже включены в сумму бюджета, но некоторые говорили, что могут добавить еще немного. Если разговор был все еще им интересен, я слегка надавливал, чтобы узнать, станут ли они тратить эти дополнительные средства ежегодно, или спрашивал: «Что мы могли бы сделать, чтобы вы потратили вдвое больше? Втрое?»

После нескольких таких «сессий» вопросов-ответов я понимал, что средняя отпускная цена программного обеспечения E.piphany могла бы быть $250 000, а пожизненная ценность клиента приближалась к $1 млн («срок жизни» я произвольно устанавливал в 3 года).

Ну, хорошо. О ценообразовании вы поговорили. А что касается дистрибуции? Проверьте свои предположения, задавая потребителям вопрос, какой канал был бы для них более предпочтительным для покупки товара. Розничный магазин? Интернет-магазин? Прямые продажи?

Выясните, как с помощью маркетинга можно повлиять на потребителей, задав им вопросы вроде: «Если бы вас интересовал подобный продукт, как бы вы узнали о нем? Как вы обычно узнаете о других новых продуктах вроде этого? Интересуетесь ли вы мнением других людей перед покупкой? Если да, то чьим? Бываете ли вы или ваши сотрудники на отраслевых выставках? Какие отраслевые журналы и газеты вы читаете? Какие публикации о бизнесе?» Для потребительских продуктов спросите, через какие публикации, газеты, блогеров или сайты лучше всего связаться с потребителем.

Затем узнайте, как выглядит процесс приобретения продуктов потребителями. Для корпоративных продуктов попытайтесь понять порядок покупки продуктов в компании и спросите: «Предположим, я создал продукт, который вы действительно хотите купить. Как ваша компания покупает подобные продукты? Расскажите, пожалуйста, о цикле одобрения покупки. Кто принимает в нем участие?» Если речь идет о потребительском продукте, вам также нужно понять процесс покупки. Является ли покупка импульсивной? Покупают ли потребители только товары известных брендов? Продукты, рекламируемые по телевидению?

Обязательно поднимите вопрос о том, где «лежат деньги». Вас постигнет ужасное разочарование, если после того, как вы потратите на встречи с отличным потребителем несколько месяцев, на стадии продаж выяснится, что ни у одного отдела компании нет бюджета на покупку вашего продукта. Поинтересуйтесь между прочим, существует ли текущий бюджет на подобные продукты и у какого отдела или лица. Эта информация будет крайне важна при составлении плана развития продаж.

Выходя из офиса к потребителям, взгляните на них с нового ракурса: не могут ли они стать кандидатами в ваш первый консультативный совет? Не могли бы вы узнать от них еще больше? Есть ли у них полезные связи в интересующей вас отрасли или видение ее развития? Если так, поинтересуйтесь у них, не могли бы они позже ответить еще на дополнительные вопросы.

Конечно, нужно быть большим оптимистом, чтобы ожидать, что потребители поделятся всей этой информацией на первой же презентации. Но все же попытайтесь собрать ответы на все вопросы в течение всех встреч с потребителями. Завершение этой фазы означает, что вы полностью понимаете проблемы потребителей и уровень их интереса к продукту.

Если вы планируете какие-либо формы непрямой продажи, презентацию решения нужно увидеть еще одной группе – вашим потенциальным партнерам по продажам. Ранее, на шаге 1, вы высказывали предположения о том, какой канал подходит вашему продукту. Хотя подписывать соглашение о партнерстве по продажам с формальными обязательствами еще слишком рано, встретьтесь с ними сейчас, чтобы понять, что нужно для того, чтобы они стали продавать ваш продукт. Что нужно услышать или увидеть партнерам по продажам от первых покупателей? Что им надо получить до того, как они предоставят вам доступ к своему каналу продаж и массовым заказам? Нужны ли им статьи в деловой прессе, обзоры продукта и звонки потребителей, запрашивающих продукт? Хотят ли они получить финансовые поощрения, например, плату за выкладку товара или гарантию возвратов? Заметьте, партнеры по продажам не могут как по волшебству определить, как позиционировать новый продукт или какую цену устанавливать на него. Если речь идет о существующем рынке, вы можете просто сказать им: «Этот продукт – как тот, что вы продаете, только у него скорость выше». На новых рынках или рынках с новой сегментацией партнерам по продажам труднее понять, как позиционировать продукты или какую цену на них установить. Потратьте время, чтобы помочь им в этом.

Чтобы добиться успеха, вы должны быть уверены в том, что понимаете их бизнес-модель. Зачем? Если для вас не станет ясной организация денежного потока, вы не сможете понять, сколько товара они будут заказывать или какую наценку они будут делать для конечных покупателей. Хороший способ оценить, как вы могли бы сотрудничать с вашими потенциальными партнерами, – посмотреть, как работают другие компании. Есть ли компании, похожие на вашу. Если да – опять пора приглашать на обед. Приглашайте на обед руководителей этих компаний и просите их рассказать о марже и скидках. Худшее, что может произойти, – они откажутся раскрывать информацию.

Учитывая все это, составьте презентацию для партнеров по продажам/сервису и сделайте акцент на том, почему ваш продукт должен заинтересовать их. И наконец, выходите на улицу, чтобы начать диалог и узнать об их бизнесе. Как такие компании, как ваша, устанавливают с ними отношения? Интересуются ли их потребители продуктом вроде вашего? Как потенциальный партнер зарабатывает деньги? (С проекта? Берет почасовую оплату? Перепродает программное обеспечение? Получает прибыль с перепродажи?) Как их бизнес-модель можно сравнить с бизнес-моделями других компаний в отрасли? Какой минимальный размер сделки может заинтересовать их? Цель выяснения всех этих вопросов – разобраться с бизнес-моделью каждого партнера по продажам настолько хорошо, чтобы вы могли изобразить ее на флипчарте.