Текст книги "Лайфхаки влиятельных людей. 50 способов стать лидером"

Матрица, разработанная компанией Boston Consulting Group в 1970-х, использует две переменных: показатель роста и доля на рынке, а также ярлыки для четырех сочетаний, чтобы создать доступный формат для обсуждения. И если долговечность является максимальным подтверждением влияния, то эта структура, известная как Бостонский квадрат, по-своему уникальна, поскольку приближается к своему пятидесятилетию.

Модель четырех квадратов годами приносила деньги бизнесконсультантам по всему миру и может пригодиться вам. Если есть два четких набора параметров: время и деньги или, скажем, размер и скорость – пусть вам нарисуют две оси. Нацепите ярлыки на свои четыре квадрата – и пусть вас рассматривают как Пикассо от педагогики.

Иногда решающую роль на встрече играет придание формы или структуры дискуссии; создание модели из четырех квадратов может помочь и в этом. Это легкие деньги – но не говорите бизнесконсультантам, что я вам об этом сказал.

Еще один способ выразить свою точку зрения так, чтобы у нее был шанс остаться в памяти и зажить собственной жизнью, – разделить ее на составные части. Нет сомнения, что в таком контексте магическое число – три.

Все время – от Юлия Цезаря, который пришел, увидел, победил, – до Тони Блэра, чьим приоритетом было образование, образование и еще раз образование, – число три обладало почти мистическими свойствами. Быть может, дело в том, что мы разделяем существование на прошлое, настоящее и будущее, так что запрограммированы на правило трех.

Когда в следующий раз будете представлять свои идеи, избегайте шестнадцати ключевых моментов в пользу броского правила трех. Все постигается тройками. Все запоминается тройками. Работа с этим принципом – «думаю, есть три этапа, которые нам необходимо проработать…», «вероятно, в этой трагедии три акта – познание, перенаправление и повторение. А мы еще даже не дошли до стадии познания…» – может зримо увеличить оказываемое воздействие (особенно в сочетании с небольшой аллитерацией, как в последнем примере).

Опять же, это не должно быть заумно. Сочетайте две фундаментальные основы влиятельного изложения: простоту и запоминаемость.

Возможно, что-то из здесь предложенного находится за пределами вашей зоны комфорта; если вы видите себя просто в роли оратора, может показаться вычурным или слишком броским. Подумайте еще раз. Один из самых надежных способов оказать влияние – выделиться из толпы: немного креативности может дать яркий положительный отклик. Наибольшее влияние приобретают не личности с прекрасным пониманием сути дела, а те, что могут выразить свои мысли ясно, но не банально.

• На какие ключевые тенденции или разработки в вашей сфере или индустрии люди все еще не обращают внимание?

• Какие у вас есть возможности, чтобы обратить внимание окружающих на эти тенденции?

• Вы умеете пользоваться фокусами сценаристов: метафорами, аналогиями, моделью из четырех квадратов или правилом трех – чтобы выразить свое понимание сути дела ярко и оригинально?

3
Увлекайте

Хороший учитель, как и хороший конферансье, прежде всего, должен удержать внимание аудитории, а уже потом может давать урок.

Джон Хенрик Кларк

Я знал, что эта книга завершится ошеломляющим судом, но не знал, как именно это произойдет. Мне тоже нравится доля неизвестности, когда я пишу.

Джеймс Паттерсон

Я делаю вывод о… НЕТ. Выводы… ПОЯВЛЯЮТСЯ. Я не единственный, кто приходит к заключению. Вы (читатель) приходите к заключению через рассказы, которые я вам поведал, и факты, которые могу предоставить… Я ничего не навязываю. Вы сами проделываете работу. Вы вычисляете, что к чему.

Том Питерс

Стихотворение с грандиозно задуманными и воплощенными строфами, такое, как одна из поэм Китса, должно быть подобно анфиладе комнат дворца: ты переходишь из комнаты в комнату в напряженном предвкушении.

Джеймс Фентон

Человек – всего лишь лидер, когда за ним стоят последователи.

Марк Браувер

Нет влияния без аудитории. Будь то реальный зритель, который сидит на презентации, или виртуальный, который регулярно настраивается на вашу волну или читает блог, – вам надо собрать аудиторию.

Вопрос в том, как вы собираетесь это сделать при такой огромной конкуренции. Велик соблазн попытаться кричать громче – вопить, чтобы вас услышали в шуме повседневной жизни, но это не всегда является лучшим способом оказаться замеченным.

У нас есть два кота, и, если у вас появятся коты, вы узнаете, что это – весьма независимые создания. Однажды один из них решил дать себе волю. Он взобрался на одну из внешних стен дома и, добравшись до самого верха, остановился на узком парапете, разглядывая наши испуганные лица внизу, в десяти метрах от него. Из-за страха, что он может упасть, первым порывом было докричаться до него. «Джордж! Спускайся! Спускайся сейчас же!» Чем громче я орал, тем беспечнее он отводил взгляд. Так что я вытащил лестницу и карабкался по ступенькам наверх, пока он не оказался на расстоянии вытянутой руки от меня. Каждый раз, когда я пытался до него дотянуться, он отодвигался все дальше. В итоге мы уставились друг на друга с разных концов крыши, когда моя лестница начала скрипеть…

И тут у моей жены появилась идея. Она попросту наполнила блюдце молоком и поставила его на пороге, вдалеке. Как только фарфор коснулся брусчатки, уши Джорджа поднялись торчком, и он, как молния, метнулся вниз по ближайшей водосточной трубе. Радостно лакая молоко, одним глазом он поглядывал на то, как я ковылял вниз по лестнице.

Как вы, наверное, поняли, суть в том, что иногда гораздо эффективнее увлекать, чем охотиться. В идеальном варианте мы хотим привлечь к себе аудиторию по ее доброй воле, а не преследовать и тащить за собой в свою пещеру, пока она будет брыкаться и визжать.

Итак, каков ваш эквивалент блюдцу с молоком? Что соблазнительного и увлекательного можете предложить вы, чтобы привлечь людей на свою орбиту?

Не обязательно слишком далеко уходить от принципа блюдца с молоком, чтобы привлечь внимание аудитории – и человеческой, и кошачьей.

Да, еда и питье – старый прием, но он работает. Я провожу множество мероприятий во время ланча, и те из них, где подают бесплатные бутерброды, всегда посещаются лучше всего. Я абсолютно спокойно к этому отношусь – и вам стоит относиться так же. Пока вы не стали сверхвлиятельным человеком вроде Сета Година/Малькольма Гладуэлла, одно ваше имя не привлечет толпу. Меня не заботит, что зрителю предлагают приманку – я просто вижу аудиторию. И надеюсь, что, придя за бутербродами, люди будут приятно удивлены содержанием моей речи и захотят прийти снова.

К другим приманкам – помимо горы использованных салфеток в коричневом бумажном пакете – относится профессиональное или личностное развитие. Людям, работающим в некоторых сферах – таких, как юриспруденция или бухгалтерское дело, – действительно необходимо продемонстрировать, что они вложили время и силы в профессиональное развитие. Помогите им поставить галочку напротив этого пункта – в то же время предоставив им возможность сформировать социальную группу.

Для онлайн-форума это, вероятно, будет смесь личного развития и удобства. Снабдите их достаточным числом рекомендаций (как в разделе «Напишите сборник рекомендаций» в главе 8) за максимально короткий промежуток времени. Учитывая, что вы помогаете им с базовыми человеческими потребностями (заработать деньги, сэкономить время, сбросить вес, сохранить радостный настрой), аудитория будет создана.

Понятно, что мы горим желанием предложить своей аудитории нечто очень ценное – и порой путаем количество с качеством. Захламляем презентации деталями, даем кучу дополнений – просто на случай, если какие-то вопросы остались без ответа. Каждый месяц засыпаем клиентов электронными предупреждениями, независимо от того, насколько это необходимо или важно.

В этом плане уроком может служить Диккенс. Иногда забывают, что для викторианской аудитории его романы не публиковались полностью. Они выходили выпусками: ежемесячно, иногда – еженедельно. Этот эффект «капли за каплей» имел огромный успех, поскольку создавал предвкушение. Очередную главу ожидали с нетерпением: она становилась событием.

Для нас этот урок заключается в том, что надо кое-что удерживать. Вместо того чтобы тратить полтора часа чужого времени за один раз, сделайте три захода по сорок минут. Вместо того чтобы предоставлять все ответы, позвольте зрителям что-нибудь выяснить самим. Сделайте это загадкой и развлечением.

Некоторые наиболее влиятельные докладчики, которых я встречал в последнее время, абсолютно комфортно чувствуют себя, сея тайну среди аудитории – и за счет этого становятся более убедительными.

Почему бы не поставить зрителей в тупик или не задать им сложный вопрос в самом начале – пообещав, что в конце выступления вы дадите ответ на него? Лучше поднимать вопрос в конце подкаста – и обещать ответ, если слушатель последует за вами в следующий раз.

Иногда влияние исходит не от насыщенного содержания, а от пауз и недоговорок, которые вы в нем оставляете.

"Любой специалист в области собственности торговых предприятий скажет вам, что посещаемость торгового центра сводится к одному ключевому фактору: наличию привлекательного «якорного» арендатора. Обычно это бутик с громким названием, например, John Lewis или M&S в Великобритании или Macy’s или Nordstrom в Соединенных Штатах. Идея в том, что, покончив с этим мамонтом, покупатели пойдут бродить по магазину и заглядывать в маленький обув ной отдел, кулинарию, специализированный магазин аудио техники. Это стратегия заманивания, похожая на манеру следовать по пятам за впереди идущей машиной на автогонках: пристройтесь за лихими парнями, и вам представится шанс бесплатно прокатиться.

Это важно, когда вы пытаетесь создать аудиторию; если можете привлечь оратора или персону, чья репутация внушительнее вашей, то сядьте на хвост их аудитории – и, возможно, превратите ее в свою собственную.

Но с чего бы успешной личности исполнять главную роль в вашем шоу, просто чтобы вы могли заявить о себе? Может быть, из щедрости или из желания «получить что-то взамен»; возможно, ваш проект является тем, что этот человек принимает близко к сердцу на уровне внутренних ценностей. Или дело просто в старом добром эго: трудно отказаться от возможности появиться в программе под названием «Секреты влиятельных людей».

Брэд – блогер, который собрал аудиторию, пока брал интервью у популярных авторов:

«Казалось, это не требовало большого ума. Я должен был общаться с прекрасными людьми, среди которых куда чаще встречались те, кто был готов высказать свое мнение по поводу того, как создать аудиторию, нежели пассивные созерцатели. Общаясь с ними, я в то же время приобретал толику их собственной – не такой уж незначительной – аудитории! Секрет в том, чтобы не давить на них, общаться профессионально – а если говорят «нет», не надоедать им».

Для многих людей, последовавших обманчивому принципу «создай его (влияние), и люди к тебе придут», результат оказался провальным. Не совершайте ошибки: если хотите создать влияние на основе своих идей или воображения, нужно активно действовать по созданию своей аудитории. Используйте каждый прием из этой (и любой другой) книги, чтобы убедиться, что есть люди, которые понимают вашу идею и разделяют ее.

• Что вы можете предложить аудитории в качестве приманки, чтобы увлечь ее за собой, не считая вашей блестящей идеи и личного обаяния?

• Каким образом можно добиться усиления любопытства, создать интригу?

• К кому вы можете обратиться, какие люди имели бы успех? Если они выручат вас, в чем будет их выгода?

4
Действуйте на контрасте

Сегодня мы стоим на пороге новой границы – границы 1960-х, границы неизвестных возможностей и опасностей – границы несбывшихся надежд и угроз.

Джон Ф. Кеннеди

В писательском деле есть законы перспективы, света и тени, так же, как в живописи или музыке. Если вы знаете их с рождения, хорошо. Если нет, выучите их. А затем переделайте правила, как вам захочется.

Трумен Капоте

Вы не смогли бы познать силу без слабости, вы не смогли бы познать свет без тьмы, вы не смогли бы познать любовь без потерь.

Джоди Пиколт

Ночей – столько же, сколько дней, и в течение года ночное время по длительности равно дневному. Даже счастливая жизнь не обходится без темных моментов, и слово «счастье» утратит свой смысл, если не будет оттеняться печалью.

К. Г. Юнг

Изучайте прошлое, если хотите предугадать будущее.

Конфуций

Цель влияния в том, чтобы что-то менять. Независимо от того, пытаетесь вы влиять на коллег на офисной встрече или на пользователей Интернета на другом конце земного шара, исходное условие одно: вы хотите, чтобы они прекратили делать то – и начали делать это. «Это» может быть новым типом мышления, поведения или осуществления закупок, но, определенно, это модификация «того».

Чтобы заменить то на это, необходимо пройти путь – но люди вряд ли двинутся в дорогу, пока неясен пункт назначения. Необходимо, чтобы они поняли, что новое место назначения несет некоторую выгоду. А способ, которым важные влиятельные личности годами проделывали это, заключается в ярком контрасте: они сознательно проводят различие между здесь и там.

В 1963 году Мартин Лютер Кинг в своей речи у мемориала Линкольна показал контраст реальной жизни темнокожего человека, который «по-прежнему томится на обочине американского общества в шкуре изгоя в своей же стране» – и надежды на лучшее будущее, когда «четверо моих детишек проснутся в стране, где о людях судят не по цвету кожи, а по моральным качествам».

За два года до этого новоизбранный президент Джон Ф. Кеннеди контрастно сравнил происхождение «той самой торжественной присяги, которую завещали нам отцы-основатели еще сто семьдесят пять лет назад» – с новым поколением американцев, «рожденных в этом веке, закаленных войной, победивших трудности мирного времени, которые гордятся своим наследием»; теперь они принимают решения». А затем прозвучало одно из самых знаменитых ораторских выражений: «Поэтому, дорогие американцы, не спрашивайте, что может сделать для вас Америка; спросите, что вы можете сделать для своей страны».

В большинстве случаев перемены – как известно всем, кто пытался следовать своим твердым новогодним намерениям, – весьма трудное дело. Используя этот прием, вы сможете четко сформулировать, в чем польза попытки, и мотивировать людей поступать тем способом, в защиту которого выступаете.

В двух знаменитых примерах, приведенных выше, для контраста используется хронология. Она ясно дает понять, что прошлое и настоящее – разные вещи, а будущее должно отличаться от сегодняшнего дня.

Менеджер группы может взять за правило оценивать прогресс за последний квартал, чтобы удостовериться, что этому уделили должное внимание, но после этого всегда стоит заглянуть вперед, в следующий квартал, и определить труднодостижимые цели. Как известно каждому руководителю фонда, былые заслуги не всегда являются проводником к будущим достижениям, но в данном случае неудачный квартал вселял бы решимость лучше работать в следующий раз, а публично признанный удачный часто мог бы подтолкнуть людей к еще бо́льшим свершениям.

Суть в том, что необходима система отсчета, чтобы убеждать людей. Если вы хотите вести нас к лучшему будущему, необходимо, чтобы нас оповестили, насколько плох день сегодняшний. Сопоставление деталей реальности настоящего с наброском амбициозного будущего – вот техника, которую используют политики нескольких поколений, чтобы влиять на избирателей. Вы можете пользоваться той же техникой.

Будьте решительны в своей оценке недостатков и неоправданных ожиданий, которые хотите изменить; это усилит ваши шансы мотивировать людей сменить курс.

Мы знаем, что одобрение общества – чрезвычайно сильная движущая сила, когда вы пытаетесь заставить людей что-либо сделать. Мы смотрим на положительные отзывы и спокойнее совершаем покупку. То же – на уровне организации: в большинстве секторов есть свои таблицы рейтингов или церемонии награждения, где есть возможность оценить мощь конкурентов. Это может быть способом убедить или оказать влияние, как рассказывает Киерон, главный специалист фармацевтической компании:

«Когда бы мне ни требовалось повлиять на совет директоров, есть кое-какая информация, которую необходимо заранее иметь под рукой. Это то, чем занимаются наши конкуренты. Если я могу показать на контрасте наш и их подход – особенно, если эти ребята крупнее нас, – это неизменно помогает быть услышанным. Со мной могут и не согласиться, но обязательно выслушают. Если вы можете доказать, что мы не идем в ногу с остальным рынком, люди вас послушают».

Здесь есть большая возможность для бизнеса и в сфере консалтинга. В случае крупных компаний, которые беспокоятся за свои операции и внутреннюю политику, консультант, который способен предоставить широкий обзор рынка и понимание проблемы, что собирается сделать конкурент, имеет реальный шанс оказать влияние.

Мы обсудим боязнь потери в другой части книги. Достаточно сказать, что люди мотивированы сохранять то, что у них уже есть, – больше, чем выбираться из кокона и овладевать чем-то новым. Именно поэтому во многих командах превалирует бездействие: если дела идут относительно нормально, зачем что-то менять?

Как человеку, оказывающему влияние, вам понадобится четко сформулировать, почему статус-кво неустойчив; вы можете сделать это, обрисовав угрозы, с которыми сталкиваетесь в бизнесе. Это – вызов бездействию: если мы ничего не делаем, то продолжаем терять.

Прием, который поможет вам не выглядеть паникером или корпоративной Кассандрой, – контраст. Разумеется, изобразите угрозы во всем их жутком великолепии. Однако разглядите внутри них возможности. Ведите слушателей из темноты – к обещаемому свету.

«Все плохое всегда привлекает внимание людей, – продолжает Киерон. – Правительство N объявило, что уменьшит затраты на здравоохранение в следующем финансовом году на три процента в реальном выражении (плохая новость). Однако на самом деле у них нет ни малейшего представления, как это сделать. Если мы будем с ними сотрудничать, изучая способы, с помощью которых можно кое-что сэкономить, нам будет обеспечено долговременное главенство на этом рынке (хорошая новость)».

Любой уважающий себя дизайнер будет использовать контраст как один из основных эстетических принципов своей работы. Контраст цвета, контраст формы и размера, контраст направлений.

То, что так хорошо работает в изобразительных искусствах, так же сильно действует во время спора, обсуждения или презентации. Необходимо, чтобы мы хорошо знали, против чего выступаем – и за что, и были способны провести эффектный контраст между этими категориями.

• Как можно использовать прошлое, чтобы подчеркнуть перемены, которые потребуются в будущем?

• Какие рассказы о конкурентах или яркие факты вы можете предложить, чтобы убедить коллег действовать?

• Какие угрозы бросают вызов статус-кво?

5
Возражайте

Если человек не успевает за своими товарищами, наверное, для него бьет в барабан другой барабанщик. Позвольте ему следовать за музыкой, которая ему слышна, какой бы медленной и далекой она ни была.

Генри Дэвид Торо

Я стараюсь отказывать себе в любых иллюзиях или заблуждениях и думаю, что, возможно, это дает мне право попытаться отказать в этом и остальным, по крайней мере, пока они не соглашаются держать свои фантазии при себе.

Кристофер Хитченс

Для такой белой вороны, как я, постоянные советы не делать что-либо почти всегда склоняют к рискованному, непопулярному пути.

Майкл Блумберг

У вас есть враги? Хорошо. Значит, в своей жизни вы когда-то что-то отстаивали.

Уинстон Черчилль

Будь смелым, будь другим, будь непрактичным, будь тем, кто отстаивает целостность цели и творческое видение в борьбе против игроков без риска – созданий обыденности, рабов посредственности.

Сесил Битон

Хотя мы, люди, являемся социальными созданиями, всегда есть выбор: быть частью толпы или выделиться из нее. Однако в сумятице повседневной жизни мы редко вспоминаем о нем. Социальные нормы так могущественны, рекламная индустрия и маркетинг изощренны, а коллективное мышление столь распространено, что нас уносит водоворот толпы. Выбираем книгу в магазине или даем вялое согласие на какое-то предложение – мы склонны «плыть по течению» и делать то, чему благоволит большинство, поскольку это – наименее рискованный вариант.

Впрочем, в истории есть маленькая, но влиятельная группа личностей, которые выбрали иной путь. Там, где есть общая тенденция, они ей противятся. Там, где есть правила, они их обходят. Там, где есть видимое единодушие, они возражают. Начиная от Галилея – и до Уинстона Черчилля и Розы Паркс готовность выступить против большинства, высказать непопулярную, даже еретическую точку зрения обеспечила этих людей влиянием (которое не всегда приветствовалось). Кроме того, высказывая противоположную точку зрения, они стали теми, кто формирует мнение, а не теми, кто следует за существующим.

Чтобы идти против других, нужно быть толстокожим. Тех, кто бросает вызов статус-кво, редко встречают с распростертыми объятиями – можно ожидать, что какое-то время вы будете весьма непопулярны. Необходим трезвый взгляд на вещи: те, кто часто выступает против, приобретают репутацию скептиков – и будут отвержены как кассандры местного розлива.

Тем не менее в повседневной жизни есть множество возможностей выразить противоположную точку зрения – так, чтобы это помогло усилить свою репутацию и выделиться из толпы. Для этого требуется храбрость и такт; столь необычное сочетание обязательно будет вознаграждено.