Текст книги "Нанять и Любить. Единственный успешный и рабочий подход к найму сотрудников"

Третий столп найма – это контроль.

Я много говорила о доверии, и здесь может возникнуть дилемма: так что же делать-то, делегировать или контролировать? Отвечу известной фразой: доверять, но проверять.

Доверие и делегирование важны для развития компании, потому что без них все замкнется на одном человеке – на вас. А вот контроль нужен, чтобы в случае чего вмешаться в проблемную ситуацию до того, как она станет серьезной. И для того, чтобы стимулировать сотрудников на успех. С хорошей системой контроля становится гораздо проще доверять людям, которых вы еще совсем не знаете.

У руководителей чаще всего две крайности: они либо чрезмерно контролируют, либо недостаточно.

Чрезмерный контроль создает у сотрудников ощущение, что они работают под прицелом, и со временем у них естественным образом пропадает желание работать на компанию. Кому хочется постоянно быть под прицелом и чувствовать, что за тобой следит большое око? Сначала они чувствуют сильный дискомфорт, потом из инициативных превращаются в безразличных и выполняющих свои функции из страха, а затем в один прекрасный день просто уходят, потому что выгорели. Так себе перспектива.

Недостаточный контроль не лучше: когда руководитель «делегировал и забыл», сотрудник часто оказывается тем самым не умеющим плавать котенком, которого бросили в воду: «выживешь – молодец, не выживешь – ну, судьба у тебя такая». В итоге – задача не решена или решена не так, как нужно, сроки сгорели, а сотрудник утопает в чувстве вины. Или другая крайность: когда сотрудники полностью предоставлены сами себе, они начинают действовать в своих интересах и делать только то, что им сейчас удобно, легко или интересно – а сложные и непонятные задачи бесконечно откладывают. Проще говоря, расслабляются.

Вот как сделать контроль эффективным:

Ориентируйтесь на цели и стратегические задачи компании. Чтобы вся компания двигалась в одном направлении, установите четкие стратегические планы и свяжите контроль с ними. Например, у вас кофейня в Казани, и вы хотите стать самой узнаваемой кофейней города через один год. Берете эту цель и разбиваете на более мелкие: определите метрики, по которым вы будете понимать, что двигаетесь к этой цели, и установите периодический контроль, например один раз в неделю. Так вам будет легче корректировать свое движение к цели.

Установите напряженные, но достижимые стандарты. Чтобы компания росла, сотрудникам нужно постоянно делать чуть больше нормы. Но только чуть – в противном случае они должны будут «прыгнуть выше головы»: во-первых, часто такие «прыжки» людям инстинктивно хочется саботировать (чтобы не упахаться), а во-вторых, таким образом вы реально истощаете команду. Не нужно устанавливать план продаж выше того, что вы планировали изначально, только потому что ваши ребята каким-то чудом перевыполнили предыдущий показатель. Будьте последовательны и реалистичны. Все как с тренировками в спортзале: задача нарастить мышцы и повысить выносливость, а не получить проблемы с сердечнососудистой системой, порванные мышцы и связки, а также поврежденные суставы. Но и без дополнительной нагрузки результата не будет.

Сформулируйте конкретные показатели и результаты работы. Без конкретных показателей сотрудники могут не до конца понимать, каких именно результатов вы от них ждете. А вам будет сложно оценить их эффективность. Определите ключевые показатели эффективности (KPI)[2]2
  О том, как это делать, читайте на странице 191.


[Закрыть] и регулярно их оценивайте.

Оценивайте результаты своевременно. Не торопитесь и не опаздывайте с контролем. Не стоит трясти с сотрудника результат, когда вы договорились оценить его через неделю. Но и не относитесь к контролю халатно: «Ой, а ты уже сделал? Посмотрю, как время будет!» Чем больше времени прошло после того, как сотрудник что-то сделал, тем сложнее ему будет воспринимать обратную связь. И как в тренировках, важна системность, регулярность.

Не усложняйте. Не погружайтесь в микроменеджмент, но и не пускайте все на самотек. Используйте автоматизированные системы контроля, упрощайте процессы и соблюдайте баланс контроля/доверия.

Учитывайте потребности и особенности сотрудников. Проводите индивидуальные оценки и разговоры, адаптируйте контроль к потребностям сотрудников.

Не уходите в микроменеджмент – контроль должен ощущаться как инструмент поддержки для достижения совместных целей, а не как каторга. Слишком строгий контроль снижает мотивацию сотрудников, потому что они начинают чувствовать отсутствие доверия и независимости. Да и давайте честно: кого не бесит, когда контролируют каждый твой шаг?

В таблице ниже я привожу несколько видов контроля – вы можете подглядывать в нее всякий раз, когда вам нужно будет определиться, как контролировать ту или иную задачу. У каждого вида есть свои плюсы и свои минусы. И каждый вид целесообразно применять к разным ситуациям и разным сотрудникам. Поэтому прежде ответьте себе на вопросы:

Цель: конкретно в этом случае вам важнее результат или процесс? Например, если вы хотите быстро реализовать новый бизнес-проект, вам будет важно, чтобы это сделали четко, без ошибок, с нужным результатом. В таком случае цель – результат. А если вы хотите обучить нового сотрудника или найти ошибки в каком-то бизнес-процессе, то будет важнее посмотреть, как человек делает работу и в каких моментах ее можно улучшить. Здесь целью будет процесс.

Срочность: конкретно в этом случае насколько вам важна скорость исполнения? Конечно, всегда хочется побыстрее и получше. Но если постараться быть объективными: насколько вам важна скорость? Возможно, это сейчас не самое главное, а значит, выбирайте соответствующие точки контроля.

Уровень квалификации сотрудника: новичок, уверенный специалист или профи? Разумеется, новичка нужно контролировать больше, чем профи – учитывайте это.

Сложность: насколько задача сложная? Можно ли со спокойной душой делегировать задачу в полной уверенности, что она не вызовет у сотрудника трудностей? Насколько сложность задачи соответствует его квалификации? С какой вероятностью он справится без затруднений?

Самостоятельность сотрудника: насколько сотрудник умеет сам принимать решения и выходить из сложных ситуаций? Какова вероятность, что при столкновении со сложностями сотрудник затормозит процесс?

А затем выберите вид контроля, который вам сейчас подойдет:

ВОПРОСЫ НА ПОДУМАТЬ

• Есть ли у вас в компании система контроля? Если да, то каким именно образом вы контролируете сотрудников?

• Что думаете насчет своего баланса контроль/доверие? Вы достаточно контролируете? Достаточно доверяете? Не перегибаете ли в какую-то из сторон?

• Понимаете ли, вы, в каких случаях какой вид контроля нужно использовать?

«Хочу сотрудника с горящими глазами»: как на самом деле нужно выбирать людей

«Ой, он такой замотивированный!», «Давай возьмем, а там посмотрим», «Оставим того, кто сделает результат», – большинство руководителей в вопросах найма опираются на свои ощущения, интуицию и жизненный опыт. Метод рабочий, но только если вы готовы потратить кучу денег на тех, кто в итоге отсеется. Поэтому прежде, чем взять человека «просто потому что понравился», хорошенько подумайте: вам точно нужны расходы, которые не окупятся?

Чтобы люди хорошо делали нужную вам работу и оставались с вами как можно дольше, я предлагаю проводить качественную предварительную работу: перед тем, как вы начнете выбирать, нужно понять, кто вообще вам нужен.

Знаю, многим предпринимателям хочется быстренько проскочить этот этап: слишком много вопросов, нудно, долго – в общем, начинают скрипеть мозги. Но чем лучше вы пропишете свои ожидания от кандидата, тем с большей вероятностью вы закроете вакансию правильным человеком.

Ответьте себе как можно полнее на два вопроса:

1 КАКАЯ ЦЕЛЬ У МОЕГО БИЗНЕСА ПРЯМО СЕЙЧАС?

Когда вы четко осознаете свои цели, вы уже ищете не просто «кого-то» – вы сосредотачиваетесь на том, кто именно вам нужен для выполнения конкретных задач.

Это как с любым желанием – нужно обозначить цель. Пока ты не знаешь свою точку Б, ты никуда не придешь. Пока ты не знаешь своего кандидата, ты тоже его не найдешь. Как ты его будешь искать? Как ты поймешь, что перед тобой тот самый человек? Мы все думаем, что это «как-нибудь сложится». Так вот «как-нибудь» не сложится. Или сложится, но криво – так, что нужно будет бесконечно переделывать. Если вам нравится играть в эту чехарду и терять деньги – пожалуйста. Но если вы нацелены на прибыльный развивающийся бизнес, то нужно разобрать свои цели и задачи на атомы – только после этой предварительной работы можно нанять правильных людей.

Итак, какая у вас цель? И что должны делать сотрудники, чтобы вас к ней приблизить? Часто слышу в ответ: «Они должны приносить деньги». Но в этой формулировке нет конкретики. Ваша задача – декомпозировать цели своего бизнеса настолько, чтобы их можно было буквально потрогать. Разберетесь с этим – и будете делегировать легко и со спокойной душой.

Вот, например, один клиент пришел ко мне с целью «развить премиальный сегмент» своего бизнеса. Но это не цель, а всего лишь желание – потому что здесь нет результата, который можно измерить. Развитие – это как? Что конкретно мы будем считать развитием премиального сегмента? Например, увеличить количество продаж в категории товаров «премиум» в X раз. А что для этого нужно сделать? Допустим, больше информировать клиентов о том, что такая категория у нас вообще есть. А что для этого нужно сделать? И так далее. Таким образом вы выведете задачи, под которые вам нужен человек для достижения цели.

2 КАКОЙ СОТРУДНИК МНЕ НУЖЕН?

После того, как разберетесь с целеполаганием, вашими следующими вопросами будут: какой сотрудник мне для этого нужен? Какие у меня ожидания от него? Чем он будет заниматься? Кто им будет руководить? Как будет контролироваться этот процесс? И так далее.

Да, главное, из чего нужно исходить при найме сотрудников – это задачи, которые он будет выполнять. Кажется очевидным, но на деле ко мне постоянно приходят клиенты, которые выбрали человека по принципу «он мне понравился» или «он такой же, как я» – и сильно об этом пожалели.

Например, одна моя клиентка Даша никак не могла понять, почему у нее не получается подобрать операционного директора. У нее свой инфобизнес, она запускает курсы, и ей нужен был человек, который возьмет на себя всю операционку, чтобы она могла сосредоточиться на контенте. Выяснилось, что при найме для Даши важнее всего было, чтобы операционный директор… восхищался ей. Ей казалось, что этот человек должен мотивировать ее и придавать энергии. Когда Даша произнесла это на нашей встрече, то тут же воскликнула: «Господи, да это же абсурд! Так вот почему никто из них не справлялся с задачами!» Да, каждый раз она нанимала «вдохновляющих» директоров и искренне не понимала, почему бизнес-процессы так и продолжают хромать. «А чем же тогда занимается мой операционный?!» Ну как это чем. Вдохновляет!

Большинство начинающих руководителей нанимают людей интуитивно, думая, что оценивают его личностные качества. Нравится человек? Приятный? Вызывает доверие? Говорит, что наша я/моя компания самая крутая? Берем! А потом, как и Даша, удивляются, почему ничего не работает.

Есть и те, кто в большей степени ориентируется на компетенции будущего сотрудника и совсем закрывает глаза на его личностные качества. Тоже не дело: все мы живые люди и важно подходить друг другу по человеческим настройкам.

Ну а самая большая проблема всегда с мотивацией – про нее вообще мало кто думает на этапе найма, хотя это ключ к долгосрочной работе. Обычно предприниматели либо просто верят кандидатам на слово, либо думают, что мотивация у всех одинаковая: работать и деньги зарабатывать. Но это большое заблуждение: мотивация бывает очень и очень разной.

Я за то, чтобы учитывать все три критерия: личностные качества, мотивация и компетенции. Это поможет избежать найма сотрудников, которые будут несовместимы с вашим бизнесом. Вы упростите поиск и подбор подходящих кандидатов, сократите время и затрачиваемые ресурсы. А также снизите текучесть кадров – ведь если вы правильно подберете человека, то это будет такой человек, который будет работать у вас с удовольствием.

Личностные качества. Это индивидуальные врожденные и приобретенные особенности человека. К ним можно отнести темперамент, характер, поведение, манеры, мышление, способности – все то, что практически не поддается изменению со стороны работодателя.

Иногда мне возражают:

– Неправда, люди меняются! Я же изменился!

Да, человек может менять свои личностные качества, но только сам и под воздействием каких-то очень сильных личных обстоятельств – никак не под натиском работодателя.

Так что настоятельно рекомендую не надеяться на то, что сотрудника можно перевоспитать. Не перевоспитаете. А вот если учитывать его мотивацию, то можно с большей вероятностью получать те результаты, которые вам нужны.

Мотивация. Все руководители хотят сотрудников «с горящими глазами». Я часто слышу: «Как замотивировать сотрудников?» – а ведь это вопрос, который абсолютно не имеет смысла. Мотивацию нельзя взять и поместить в человека – она всегда работает изнутри. И задача руководителя – выявить истинные потребности своих людей и умело работать с ними. И это самая сложная часть найма, на которой подрываются практически все.

Если у сотрудника сильная мотивация на деньги, а вы ему предлагаете вместо денег отдаленные перспективы развития, хорошую команду и партнерство, то он долго у вас не задержится. Или вообще не станет рассматривать ваше предложение. Или, что еще печальнее, вы каким-то образом убедите его принять ваш оффер, а он просто не выйдет на работу в оговоренное время. Хорошо, если он вам позвонит или напишет с объяснениями – но чаще всего такие кандидаты предпочитают уходить молча, без объяснения причин.

Если принять тот факт, что все люди разные – не хорошие и не плохие, а они либо вам подходят, либо не подходят – то вы сбережете свои нервные клетки и не будете так сильно терять энергию на этапе подбора команды.

На рынке не так много компаний, которые глубоко пытаются выявить мотивацию сотрудника: обычно все ограничиваются деньгами, графиком работы и социальным пакетом. Но мотивация людей гораздо шире шаблонных установок, а универсальной схемы или единственно правильного решения в этом вопросе нет. Это постоянный процесс работы и поиска решений – и чуть позже мы с вами рассмотрим разные виды мотиваций.

Компетенции. Это навыки и практические умения – то, чему кандидат может научиться или уже чем прекрасно владеет. Наконец-то хорошая новость: на компетенции вы можете влиять! Как? Создав необходимые условия для сотрудников: наставничество, обучающие курсы, тренинги, повышения квалификации и так далее.

По мне так компетенции – это самое простое: если у кандидата есть нужные вам личностные качества и мотивация, то можно брать людей даже без опыта. Весь секрет успеха таких решений – это выявить потенциал сотрудника, а для этого нужно очень внимательно изучить его личностные качества и мотивацию. Чтобы составить профиль идеального кандидата, я предлагаю пойти от простого к сложному: компетенции – > личностные качества – > и уже потом мотивация.

Как только станет ясно, чем будет заниматься сотрудник и какие навыки он должен иметь, вы поймете, какие личностные качества у него могут быть – а отсюда уже будет легче разбираться с мотивацией.

Чтобы прописать компетенции, исходите из ежедневных задач будущего сотрудника. Прямо представьте весь процесс, за который он будет отвечать. Какие знания понадобятся ему на каждом этапе? Что он должен уметь? Без чего вы не сможете его взять на работу? Возможно, есть то, чему вы можете его легко научить?

Оценивая компетенции, честно сверяйтесь: действительно ли вам важно, чтобы человек использовал умные и современные словечки вроде «таймлайн» и «фиксить», имел диплом MBA и знал в совершенстве иностранный язык? В эту «ловушку продвинутости», к сожалению, попадают многие руководители. Есть очень много талантливых людей, прекрасных специалистов, которые не разговаривают «на продвинутом», хотя решают нужные задачи на высоком уровне. Смотрите на суть и отталкивайтесь от своих целей.

Я приведу примеры личностных качеств, которые за годы работы вывела ключевыми. Разумеется, вы можете пополнять этот список важными для себя качествами – и обращать на них внимание в своих кандидатах.

Профессиональные[4]4
  Эти личностные качества можно спутать с компетенциями, но, если вы зададите проверочный вопрос, вам станет все понятно: «Может ли кандидат этому научиться за пару месяцев испытательного срока?» Если ответ «нет» – это личностные качества, не компетенции. Они прививаются с детства и прокачиваются всю жизнь.


[Закрыть]

Отрицательные личностные качества[5]5
  Да, такие качества тоже есть – это нормально, мы все неидеальны. Но надо понимать, как эти качества могут проявляться в дальнейшем. Возможно, какие-то из них на определенной позиции будут даже работать в плюс. Например, если вам нужен вышибала в ночной клуб, то его агрессивность может только помочь делу Или вот эгоистичность – для фотомодели может быть очень даже полезна. Не хочу сказать, что людей с этими качествами не нужно брать на работу: просто учитывайте их и осознавайте риски.


[Закрыть]

Отдельно мне хочется выделить, на мой взгляд, сильно недооцененное качество – обучаемость. Это любознательность, тяга к новому и гибкость в его усвоении. Насколько ваш кандидат может быть вовлечен и увлечен своим делом, что он делает для своего развития, как принимает изменения? Умеет ли он сдаваться и допускать, что он не самый умный в комнате, что есть другие варианты? Умеет ли он быть не только экспертом, но и учеником? Или на любое предложение отвечает беспрекословным: «Я и сам все это уже знаю»?

Почему я считаю обучаемость особенно важным качеством: наш мир меняется очень быстро. И чем больше людей в вашей команде умеют адаптироваться и учиться

в новых обстоятельствах, тем выше будет скорость адаптации вашей компании в целом.

Как можно выявить способность к обучаемости на собеседовании? Обычно негибкие кандидаты приходят в новую компанию «со своим уставом» и с порога начинают утверждать: «Я знаю лучше», «А на прошлом месте у нас было по-другому», «Я читал книги на эту тему и разбираюсь», «Ну это точно не будет работать». Они даже не пытаются услышать, почему в твоей компании сейчас вот так, а не иначе. Сопротивление чувствуется буквально в каждой фразе. Человек блокирует поступление любой новой информации – особенно, если эта информация поступает от кого-то помоложе или постарше: в зависимости от области. Вопреки расхожему мнению, обучаемость не зависит от возраста, как многие думают. Это внутреннее состояние человека, которое либо есть, либо нет. И лучше, чтобы у ваших сотрудников оно все-таки было.

Внутренняя мотивация – это главное, что будет двигать ваших сотрудников к большим результатам. Если они классные люди и профессионалы, это еще не значит, что в вашей команде они будут сворачивать горы. Потому что главное, что для этого нужно – их желание. Нужно, чтобы они хотели сворачивать горы. И, как я уже говорила выше, такое стремление создают вовсе не деньги, как порой думают работодатели.

Чтобы сотрудники были замотивированы, их рабочие цели должны соответствовать их ценностям, убеждениям, потребностям и умениям. Чтобы они понимали: да, здесь я могу и хочу быть полезным. Люди, которые чувствуют, что они хотят и могут – это и есть те самые люди с горящими глазами, за которыми все охотятся.

Понимая мотивы сотрудника, вы можете:

– легче простраиватъ индивидуальный план и KPI – ведь вы знаете, что заряжает его в рабочем процессе, а значит, сотрудник с меньшей вероятностью будет саботировать;

– лучше поощрять и влиять на развитие – ведь вы знаете, что для сотрудника будет наивысшей наградой и к чему он в целом стремится;

– проще общаться – ведь вы знаете, что сотруднику будет интересно, от чего зажигаются его глаза, и сможете управлять разговором так, чтобы он вас точно услышал.

Ниже я приведу мотивы, которые чаще всего двигают сотрудниками. У каждого человека они могут проявляться в различных сочетаниях. Не бывает так, что есть только один мотив, но при внимательном рассмотрении вы можете обнаружить, что какой-то мотив оказывается ведущим. Ваша задача – учитывать эту многогранность мотивации и создавать среду, которая будет ее поддерживать.

Из людей с сильной мотивацией самоутверждения получаются отличные продажники и «настройщики» процессов – когда нужно взять и организовать все с нуля, особенно с новым для них продуктом. Только имейте в виду, что после такой «настройки» им станет скучно, и придется передать управление в руки менеджера-операционщика. А еще таким людям противопоказано работать в сервисе близко с клиентами (если только это не премиум-клиенты), потому что они будут самоутверждаться за их счет.

Люди с сильной мотивацией «идентификация с авторитетом» – прекрасные ассистенты и исполнители. Но нужно четко понимать, на какой этап вы берете такого человека, потому что он совершенно точно пойдет дальше, как только достигнет определенного уровня. Это очень хорошая мотивация для многих позиций, но следите за своей корпоративной культурой, чтобы не было текучки: люди с такой мотивацией часто уходят по причинам «все ушли, и я ушел» или «там никого не осталось из тех, на кого я хотел быть похожим».

Идеальные бухгалтеры, аудиторы, финансовые аналитики, юристы – исполнители в вопросах, требующих сосредоточения и работы с деталями. Люди с такой мотивацией отлично подходят для задач, где нужно сильно погружаться или разобраться в процессе. Да, их может затягивать – но если грамотно составить команду, чтобы рядом был руководитель или другой человек, который подпинывает такого сотрудника, то все будет супер.

Это тоже универсальные солдаты – можно ставить на любую позицию. Таких людей классно брать на вырост: они придут за обучением, даже если будете платить ниже рынка. Но нужно учитывать, что когда научатся – уйдут. Такие сотрудники не подойдут только в одном случае: если вас в вашем бизнесе все устраивает. Потому что, если вы не планируете масштабироваться и расти, им с вами будет просто неинтересно. Но не забудьте перепроверить, что ваше ожидание «развития и перспектив» совпадает с ожиданиями сотрудника – иначе есть риск разочароваться.

Командные игроки – это универсалы! Но сотрудников с сильной командной мотивацией лучше не ставить работать в одиночку. Им будет скучно, и рано или поздно они сольются.

Люди с такой мотивацией не могут работать в одиночку: они просто завоют. Либо найдут с кем пообщаться на рабочем месте, даже если с коллегами не складывается – будут чатиться со своими друзьями и близкими. Эти ребята очень хороши в клиентском сервисе (консультанты, сотрудники колл-центров и коммуникационных отделов) – они заряжаются от общения и при этом могут здорово помогать клиентам.

Часто эти люди не проходят собеседование, потому что они не нравятся интервьюеру: «Слишком много о себе думает!» Так зачастую и упускают прекрасных управленцев. Если человек не уходит с головой в тщеславие, то он может сильно помочь вашему бизнесу – главное дать ему полномочия и показать, что вы доверяете. Конечно же, людей с такой мотивацией нельзя брать в исполнители. Во-первых, они фиговые исполнители. А во-вторых, они всех достанут своими советами и вздохами: «Да вы вообще все делаете неправильно!» Им очень важно влиять на результат, особенно, если им что-то не нравится. А если их не услышать, это будут первые токсичные люди в коллективе.

В случае мотивации страха нужно понимать, что вы имеете дело с двумя сторонами одной медали: суперкритическим мышлением и сопротивлением. Такие люди отлично исполняют, но если их будет слишком много, это убьет всю инициативу в вашей компании. Что еще важно: к ним нельзя применять карательные санкции, их это в психологическом смысле убьет, и восстановить мотивацию будет практически невозможно. Сотрудники с мотивацией страха не подходят для топовых позиций: это не руководители и не лидеры. Но они могут быть отличными заместителями, потому что их задача – обезопасить руководство, подложить соломку. А такие люди прекрасно под это заточены.

ЛАЙФХАК: лучше считывать мотивацию помогают наблюдательность и эмпатия, которые можно прокачивать, как и любые другие навыки. Самый быстрый способ это сделать – научиться различать собственные чувства[6]6
  Здесь могу посоветовать книги. Дэвид Хокинс «Отпускание. Путь сдачи». А еще есть хорошее упражнение. В течение дня делайте 5-минутные паузы и направляйте внимание внутрь себя: сканируйте свое физическое и эмоциональное состояние и попробуйте понять, что вы сейчас чувствуете. Это могут быть интерес безмятежность, принятие, тревога, растерянность, грусть, скука, досада, смущение, ожидание, радость, доверие, страх, удивление, печаль, недовольство, злость, стыд, настороженность, восторг, восхищение, ужас, изумление, горе, отвращение, гнев, вина и так далее. Задача – научиться как можно быстрее определять свои чувства.


[Закрыть]. Тогда и других вы будете считывать гораздо лучше.