Текст книги "Нанять и Любить. Единственный успешный и рабочий подход к найму сотрудников"

Всегда есть соблазн нанять кого-то из знакомых или родственников, даже если они не особо подходят на должность – потому что близким людям мы больше доверяем. А потом, когда они оказываются недостаточно компетентны, или начинают нарушать правила и высказывать свое «фи», или предъявляют, что им недостаточно платят, мы подолгу не можем их уволить из-за гложущего чувства вины: «Ну как же так, не чужие ведь». И мы становимся заложниками ситуации, потому что усложнили бизнес-процесс близкими связями.

Я не имею в виду, что семейный бизнес – это плохо. Нет. Для успешного бизнеса с родственниками тоже есть свои инструменты – но сейчас не о них. Речь о том, чтобы создать такую систему найма, на которую не влияют ни семейные связи, ни пол, ни возраст, ни национальность или религиозное воспитание. Потому что только такая система стабильна и безопасна.

Нужно нанимать тех, кому доверяешь? Нет, нужно доверять тем, кого нанимаешь. А о том, как это делать, мы еще подробно поговорим.

Это заблуждение мне хочется обрубить на корню: нет, не должны. Никто и никогда не будет любить ваш бизнес так же, как вы. Просто потому что это не их бизнес. Это горькая правда, которую лучше принять как можно скорее, если не хотите без конца разочаровываться. Поверьте, вам совершенно точно будет достаточно людей, которые любят свою работу и выполняют ее качественно и на совесть. Вот на таких людях и концентрируйтесь.

Если у бизнеса нет HR-отдела, то о найме обычно вспоминают, когда в голову ударяет мысль: «Нам нужны еще одни руки!» Тут же кто-то из сотрудников строчит вакансию на работные сайты, кто-то начинает опрашивать знакомых, а кто-то делает пост в соцсетях: «Друзья, ищу человека на такую-то позицию, есть кто?»

И каково же бывает удивление предпринимателей, когда я говорю, что вообще-то найм можно и нужно планировать.

Такую мысль сложно принять предпринимателям, основная задача которых – тушить пожары. То есть без разбора решать все входящие задачи здесь и сейчас. И не важно, какого уровня эта задача, какой у нее дедлайн, хватает ли компетенций для ее решения – «я тут главный, значит мне нужно решать проблемы».

Вот они и решают все здесь и сейчас. В том числе и вопросы найма.

Если же вы умеете планировать, если вы можете оценить надвигающуюся нагрузку и заранее подумать о том, кто вам может понадобиться через полгода и в каком количестве – найм перестанет быть для вас внезапным. Он превратится в точно такую же систему, как, например, система продаж. Или система отчетности. Или система дистрибуции. Это точно такая же часть бизнес-системы, как и все остальные. И вся моя книга именно об этом – как превратить найм в систему, развивающую вашу компанию. Чтобы вы не бесконечно тушили пожары, не видя в жизни ничего кроме работы, а планомерно шли к своим бизнес-целям, успевая жить.

Ах, как сладки ожидания в духе: «Я возьму сотрудника на работу, в моей компании он будет расти, мы вместе пройдем все сложности, а потом он станет моей правой рукой». Увы, это утопия. И поэтому руководителям так часто бывает сложно принять увольнение сотрудника: «Я на него так рассчитывал, а он!», «Я столько в него вложил!», «Какие же люди неблагодарные!» – и так далее. Словно это не увольнение, а измена или предательство.

Чтобы такого не случалось, нужно всегда помнить, что вы нанимаете сотрудника для выполнения определенных задач. И если обстоятельства меняются, приходит время передоговориться – или попрощаться. В этом нет ничего страшного, если вы, опять же, смотрите на найм как на систему. Прокачивайте в себе гибкость – и отложите подальше идею о том, что кто-то может быть с вами «навсегда».

Я часто слышу от бизнеса: «Людей мотивируют деньги». И многие работодатели убеждены, что если они предложат высокую зарплату, то люди побегут к ним сломя голову.

Но это лишь еще одно коварное заблуждение. Как будто достаточно заплатить побольше денег – и все решится само собой. Похоже на банальный откуп – лишь бы поменьше напрягаться. Но за таким откупом последуют не самые приятные последствия.

Во-первых – да, возможно, вы быстро найдете человека, но закроет ли он задачи так, как вам нужно? Или он просто «клюнет» на зарплату повыше, чем у конкурентов?

Во-вторых, денежная мотивация – самая простая. И ее никогда не хватает надолго. Это как быстрые углеводы, которые немедленно повышают уровень сахара в крови – выбрасывается много инсулина, но этот эффект не долгосрочный. Так и с мотивацией: человек достаточно быстро закрывает свои базовые потребности, и деньги перестают работать как сильный мотиватор.

Зарплата – это гигиеническая норма, и она нужна для того, чтобы сотрудник в принципе с вами работал. А вот для того, чтобы он делал выдающиеся результаты, ему нужны чаще всего совсем не деньги.

Мы не просыпаемся утром на работу с мыслью о том, что у нас высокая зарплата, мы думаем совершенно о других вещах. О том, что нас мотивирует, вдохновляет и двигает вперед. Даже те люди, которые говорят: «Я работаю только ради денег», кое-что скрывают. Нет, они, конечно, не врут. Просто сами зачастую не знают, что еще для них важно, кроме денег. И если вы начнете задавать им чуть больше вопросов, то непременно обнаружите, что движет ими нематериальная мотивация.

В этой книге мы будем много говорить о том, как делать так, чтобы сотрудники хотели быть с вами и развивать ваш бизнес. Да, такие сотрудники существуют! И очень даже реально найти таких в свою компанию. Нужно только допустить мысль, что это возможно – и наконец-то начать заниматься наймом.

Три столпа найма

Есть вещи, которые просто необходимо знать еще до того, как пойдешь искать своего первого сотрудника. Если бы каждый предприниматель получал эти знания заранее, мир избежал бы миллионов HR-ошибок, а вместо этого приобрел бы тысячи процветающих бизнесов.

Поэтому я начинаю свою книгу с трех столпов, на которых держится весь найм. Три столпа – это доверие, делегирование и контроль.

Когда мы хотим нанять человека, мы понимаем, что пора делегировать какую-то задачу. Чувствовать себя комфортно при делегировании мы будем только в том случае, если по-настоящему доверяем сотрудникам. И только контроль может гарантировать, что команда выполнит делегированные задачи в соответствии с нашими ожиданиями.

И если с делегированием и контролем еще можно технически быстро разобраться, то с доверием дела обстоят гораздо сложнее. Так что с него и начнем!

Более десяти лет назад мне пришлось закрыть бизнес, только потому что меня обманул человек, которому я доверяла.

В 2010 году в декрете я открыла магазин под названием «Одежда счастливого детства» и была уверена, что предусмотрела все. Я продумала идею, концепцию, посчитала все финансы и даже купила коммерческое помещение. Через время начала нанимать сотрудников и взяла на работу очень миловидную, вежливую и интеллигентную девушку по имени Катя.

Катя не вызывала у меня вопросов: она хорошо общалась с клиентами, всегда приходила вовремя и старалась проявлять инициативу в развитии моего бизнеса. Хорошо помню, как думала: «Какой классный у меня сотрудник! Относится к моему бизнесу так же трепетно, как и я!» Но однажды я обнаружила, что в смену Кати выручка падает практически до нуля, в то время как в другие дни мы успешно зарабатываем деньги и прибыль растет.

Я анализировала все: может быть, люди не приходят из-за погоды? Или из-за праздников? Или потому, что в выходные уезжают на дачу? Подозревать Катю даже не приходило мне в голову. Пока я не решила проверить видеонаблюдение. Вот тут-то все и вскрылось.

Оказалось, что Катя вела продажи мимо кассы. Та самая миловидная, вежливая и интеллигентная Катя, которая так трепетно относилась к моему бизнесу (как мне казалось). У меня никак не укладывалось в голове: как это вообще возможно?! Как она могла меня так обманывать? И как я, опытный управленец и эйчар, могла допустить подобный просчет?

Я испытала такое сильное разочарование, что буквально опустилась на свое предпринимательское дно: во мне надолго поселился страх снова быть обманутой в бизнесе. Я все никак не могла простить себе такую глупую ошибку и без конца винила то себя, то Катю. Как я могла доверять, по сути, незнакомому человеку? С чего я решила, что кто-то кроме меня реально будет действовать в интересах моего бизнеса? Ну и Катя, конечно, хороша! Неужели у человека совсем нет совести?!

Не понаслышке знаю, как много руководителей опасаются подобных ситуаций: ведь если кто-то грубо обманывает твое доверие, как не разозлиться на всех остальных?

– Ты в них вкладываешься, учишь, веришь, а они либо ничего не делают, либо просто уходят, либо и вовсе предают. Да что же за люди такие пошли!? – говорит мне на консультациях чуть ли не каждый второй.

А я отвечаю, что для успешного найма важно понять: в бизнесе не должно быть эмоций. А работа с людьми – это прежде всего взаимовыгодное партнерство.

В истории с Катей я оступилась, потому что она понравилась мне как человек, и я совсем забыла про то, что вообще-то моя цель как предпринимателя – зарабатывать деньги. А не заниматься благотворительностью и воспитанием тех, кто мне нравится и кому мне хочется помочь. Это совсем не значит, что нужно стать холодным и черствым руководителем. Просто стоит разделять понятия «человек» и «сотрудник». И свои роли: «я как человек» и «я как руководитель». Тогда будет гораздо проще вернуть доверие в свою жизнь. И да, сделать это необходимо.

Без доверия в найме нельзя – и вот почему:

Если сотрудники чувствуют, что им не доверяют, это создает напряженную атмосферу, в которой невыносимо не то, что работать, а даже просто находиться. Сложно что-то делать, когда знаешь, что за тобой постоянно наблюдают в ожидании, когда ты допустишь ошибку, чтобы потом сказать: «Я же говорил!»

Недоверие снижает мотивацию. Когда сотрудники чувствуют, что их усилия и достижения не ценят, они перестают стараться и вкладывать силы в выполнение своих обязанностей: «А чего я буду из кожи вон лезть, когда руководитель так ко мне относится?»

Недоверие порождает вредный микроменеджмент – когда руководитель заставляет сотрудников фиксировать каждый свой шаг в специальной табличке, писать отчеты по рабочему дню или транслировать экранную работу. Все это – про излишний контроль, который отвлекает сотрудников от выполнения задач и только уменьшает производительность. А ведь вместо заполнения ненужных табличек они могли бы делать ваш бизнес лучше!

Нет доверия – нет развития. Чтобы компания развивалась, у сотрудников должна быть свобода предлагать идеи и решения для существующих бизнес-задач. Увы, это невозможно, если им не доверять. Многие предприниматели начинали свой бизнес «с нуля», на первых порах тщательно контролируя каждый шаг первых сотрудников – на старте это нормально. Но когда компания растет, часть контроля придется передать – вы не сможете контролировать каждый процесс. Знаю, не всем это дается легко: вдруг снизится качество продукта или другие примут неверные решения? Но такова цена развития.

Недоверие от работодателя чувствуется уже на этапе собеседования и отпугивает потенциальных кандидатов: кому хочется работать в компании, которая уже с первых минут будет задавать вопросы в духе: «Как вы относитесь к контролю со стороны руководства?»

Проблемы с недоверием не берутся из ниоткуда. Возможно, вы несколько раз ошиблись в сотрудниках, или сталкивались с предательством в нескольких командах, или вы вообще никому не доверяете по жизни. Совершенно нормально, что довериться снова – непросто. Но так как это необходимо, рассказываю, как это сделать:

Прежде всего проведите анализ прошлых «предательских» ситуаций: когда вас предавали, какие конкретные обстоятельства и факторы привели к предательству? Это поможет вам определить свою привычную модель поведения и избегать подобных ситуаций в будущем. В моем случае, с Катей, например, я не расставила точки контроля. Я просто взяла ее на работу с мыслями: «Пусть работает, через пару месяцев посмотрим». И контролировала сотрудника хаотично – без какой-либо системы[1]1
  О том, как правильно контролировать, поговорим на странице 42.


[Закрыть].

Попробуйте изменить свой взгляд на предательство. Посмотрите на него не как на ужаснейшую несправедливость, а как на урок и возможность для личного роста. Любой опыт, даже негативный, приносит новые ценные знания, навыки и мудрость. После той ситуации с воровством я закрыла магазин, отдала помещение в аренду и снова вернулась в свое любимое дело, но вышла в найм: это позволило мне остыть, восстановить силы, признать и принять свои ошибки, получить новый опыт и выстроить ту систему найма, о которой я пишу эту книгу. Сейчас я думаю: «Как же хорошо, что все так произошло!» Уверена, в ваших ситуациях можно выявить ценного не меньше.

Если у вас уже есть команда, но нет к ней доверия, начните с небольших шагов. Дайте сотрудникам шанс показать свою надежность в мелких вопросах, прежде чем переходить к более серьезным. Возьмите большую задачу, разделите ее на маленькие шаги и делегируйте постепенно. Шаг за шагом вы сможете доверять команде все больше, а она будет становиться все более самостоятельной. То, что нужно! Только помните: выстраивание доверительных отношений – это процесс, который требует времени: не подгоняйте ни себя, ни сотрудников.

Обсудите свои опасения и страхи с командой. Поделитесь своим предыдущим опытом и объясните, почему вам трудно доверять. Это создаст понимание с обеих сторон и поможет построить более открытые отношения.

Конечно, это сложно: открытость и уязвимость часто воспринимаются как слабость, но так ли это? Только сильные люди по-настоящему могут быть открытыми и готовыми выдержать такой уровень неопределенности и неизвестности. Мы же не знаем, чего ждать от других людей. Но когда вы осилите этот шаг, остальное будет гораздо легче.

Установите границы и ожидания в отношениях с командой. Открытость и уязвимость – это основа доверия, но они должны быть защищены правилами и договоренностями: чтобы избежать недоразумений и предотвратить ситуации, в которых что-то может пойти не так. Один мой клиент пришел ко мне с запросом: «У нас в компании все воруют. От руководителя до самого «маленького» подчиненного. Почему так? И что с этим можно сделать?» Воруют, потому что были созданы все условия для того, чтобы это было удобно: непрозрачная система отчетности, деньги шли мимо кассы, никто даже не знал, в какой день какие суммы поступали. Задача предпринимателя – сделать бизнес-процессы максимально прозрачными: чем больше непроясненных процессов, тем больше у сотрудников возникает желания где-то срезать углы. Если у вас продуктовый магазин, договоритесь, кто за какой сектор товаров отвечает, как часто вы делаете инвентаризацию, кто отчитывается о продажах и когда. Если у вас онлайн-школа, то установите периодичность планерок и формат отчетности. Подробнее о системе контроля мы поговорим дальше.

ВОПРОСЫ НА ПОДУМАТЬ

• Доверяете ли вы своим сотрудникам по-настоящему?

• Если нет, то какая может быть причина?

• Вы хотите держаться за эту причину или хотите, чтобы ваш бизнес развивался?

«Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», – девиз руководителей, которые не умеют делегировать.

Обычно это люди, про которых говорят, что они «работают 24/7» или «женаты на работе». Их день проходит в бешеном ритме: расписана каждая минута, все пункты в расписании – важные, они держат на контроле каждый процесс в своей команде, отвечают на все входящие звонки и бесконечно мотаются по встречам. А потом чувствуют хроническую усталость, апатию и одновременно с этим… агрессию. Энергия скатывается до нуля – зато приходит бессонница, тревога и другие проблемы со здоровьем. Догадываетесь, к чему клоню?

Нам часто кажется, что когда мы участвуем в процессе, он проходит лучше и быстрее. Мы думаем, что делегирование займет больше времени, чем если сделать работу самому – а времени нет: проекты горят, заказчики требуют исполнения обязательств, проблемы валятся одна за другой. Конечно, совершенно естественный страх, что другие сотрудники не справятся так же хорошо, как вы – человек, который знает свой бизнес лучше всех.

Но я полагаю, что вы и без меня знаете: без делегирования невозможен рост. Если вы хотите быть успешным, и при этом спокойным, уверенным и счастливым руководителем, проверьте, почему вы еще что-то не делегируете:

Частый вопрос руководителей: «Хорошо, я понял, что делегировать важно. Но что тогда должен делать конкретно я? Что нужно делегировать, а что – оставить за собой?» Разумеется, это очень вариативно и зависит от того, какую работу у себя в компании можете выполнить только вы и никто другой. Поэтому если у вас появляется мысль «делегировать или нет», задайте себе вопрос:

МОЖЕТ ЛИ ЭТУ РАБОТУ СДЕЛАТЬ КТО-ТО ЕЩЕ?

Не конкретно у вас в компании, а вообще. Есть ли в этом мире люди, которые теоретически могут выполнить эту работу на должном уровне?

Если ответ «нет», то делегировать не стоит. То, что реально можете выполнить только вы, должны делать только вы. Здесь важно не подпитывать эго размышлениями в духе: «Ну конечно, как я – никто не сможет!», а посмотреть на ситуацию так объективно, насколько это возможно.

Если ответ «да», то проанализируйте: есть ли такой человек у вас в команде? Он должен четко подходить под решение задачи, которую вы планируете ему поручить. Если такой человек есть – смело делегируйте и не терзайте себя. Если такого человека пока нет, найдите его и пригласите в команду.

Конечно, временами может казаться, что никакую работу никому нельзя доверить. Да и вопрос экономики часто возникает, нам кажется, найм может удорожать процесс. Ключевое тут «кажется». Поэтому я приготовила для вас памятку: что обязательно нужно делегировать, а что делегировать ни в коем случае нельзя.

ВСЕГДА делегируйте:

Мелкие дела. Назначить встречу, отправить клиенту посылку, оформить документы и так далее – все это совершенно точно может сделать кто-то другой, пока вы решаете более стратегические задачи.

Постоянные поручения. Как правило, у руководителя нет постоянных рутинных дел, которые нужно делать ежедневно. Да и вообще, по сути, хороший руководитель – это лентяй, который сумел собрать команду таким образом, что ему ничего не нужно делать самому. Но до этого нужно дорасти: все руководители проходят этап, когда они вынужденно спускаются в операционку и забрасывают стратегические задачи – то есть главное, чем им нужно заниматься. На первых порах это совершенно нормально: если у вас еще зеленая команда, то будет правильно ежедневно проводить встречи или следить за выполнением задач. Но постепенно любой нормальный руководитель начнет понимать, что ему не обязательно проверять почту или делать отчеты. Чем более зрелая и самостоятельная команда, тем больше постоянных поручений ей можно делегировать.

Сбор информации. Как руководитель вы отвечаете не за сами данные, а за решения, принятые на их основе – поэтому необязательно собирать их самому. Главное – доверить это дело квалифицированному специалисту. Попросите помощника или аналитика провести исследование рынка и предоставить отчет с данными

Будущие обязанности сотрудника. Если вы планируете повысить сотрудника, делегируйте ему часть его будущих обязанностей, чтобы подготовить к новой роли и ответственности.

Когда болеете или отдыхаете. В случае болезни или отпуска, делегируйте свои полномочия заместителю или ответственному сотруднику, чтобы поддерживать непрерывность бизнес-процессов, но не насиловать себя – ни к чему хорошему это обычно не приводит.

НИКОГДА не делегируйте:

Личные поручения и личную ответственность. Если вы генеральный директор и должны подписать важный контракт, это нельзя делегировать другому сотруднику, так как вы несете личную ответственность перед компанией. То, что доверили конкретно вам, ни в коем случае нельзя делегировать.

Оценка деятельности. Вы должны лично проводить оценку работы своих непосредственных подчиненных – только так можно обеспечить объективность и конфиденциальность.

Долговременное планирование. Это ключевая задача руководителя. И хотя вы можете привлекать к участию необходимых вам сотрудников, вопросы стратегии – всегда ваша ответственность.

Стратегически важные коммуникации. Например, у вас в компании произошел конфликт между двумя ключевыми сотрудниками. Кто еще должен уладить его, если не вы? Во-первых, это сильно в ваших интересах, а во-вторых, скорее всего, никого другого они не воспримут. Или вот другая ситуация – нужно провести переговоры с особо значимым клиентом. Если ставки высоки, лучше приехать на встречу самому: так клиент поймет, что у вас к нему особое отношение, а вы сможете проконтролировать, чтобы все прошло гладко. Коммуникация – дело тонкое.

Вроде бы все просто. Вот только почему так сложно на практике?

Дело в том, что руководители часто забывают, что подчиненным нужна поддержка в процессе выполнения задачи. Нет, делегировать – это не значить «дать задачу и забыть», как думают или мечтают многие.

Любое новое делегирование – это стресс для сотрудника, даже если он выполнял эту работу тысячу раз на другом месте. Потому что с вами он делает это впервые. Поддержите его на первых порах – тогда дальше он будет успешнее выполнять делегированную задачу. Вот как это можно сделать:

Разъясните цели и приоритеты поставленной задачи, чтобы сотрудник лучше понял, зачем он вообще будет делать то, что вы ему поручаете.

Дайте сотруднику выбрать из задач, которые хотите делегировать. Всегда здорово, когда можно предоставить несколько вариантов на выбор: это еще больше утвердит сотрудника в его самостоятельности.

Определите конкретные критерии успеха и покажите, что является хорошим результатом – чтобы был понятный ориентир.

Передайте и ответственность, и полномочия. Это очень важный пункт. Иногда руководители передают ответственность, но не передают полномочия: например, нанимают генерального директора, но не позволяют ему принимать кадровые решения. В итоге сотрудник оказывается связан по рукам и ногам – и рано или поздно становится совершенно безынициативным.

Обеспечьте сотрудника необходимыми ресурсами, информацией и инструментами, которые понадобятся для выполнения задачи: это может быть доступ к базе данных, поддержка коллег или специальная техника.

Предоставьте сотруднику возможность регулярно обсуждать ход выполнения задачи и задавать вопросы. Обратная связь помогает корректировать план, если что-то идет не так, и поддерживает мотивацию. Обязательно оказывайте нужную помощь, если сотрудник ее запрашивает.

Отмечайте прогресс и усилия, которые сотрудник вкладывает в выполнение задачи. Хорошее слово никогда не бывает лишним.

Демонстрируйте свою веру в сотрудника. Пусть он видит, что вы заинтересованы в его самостоятельности. Позвольте ему принимать решения и почаще задавайте ему вопросы с акцентом на его компетентность: «А ты как думаешь?», «Какое решение ты видишь наилучшим в этой ситуации?», «Что планируешь делать?»

Содействуйте созданию комфортной рабочей атмосферы, в которой сотрудник будет чувствовать поддержку: транслируйте команде, как это важно, и поощряйте тех, кто сам вызывается помочь коллегам.

Учитывайте индивидуальные особенности и стиль работы каждого сотрудника: кому-то может требоваться больше помощи и регулярного общения, в то время как другие предпочтут большую автономию.

Возможно, у вас возникнет мысль: «А зачем тогда мне делегировать, если на это нужно столько сил тратить? Если бы я сделал сам, было бы быстрее». Конечно, быстрее. Но для того, чтобы ваша система работала, как часы, ей нужно на старте уделить достаточно много времени. Выбор всегда за вами. Оставлять как есть или двигаться в развитии дальше. В дальнейшем, высвободившееся время вы можете направить на новые задачи, на новые свершения, а не как мартышка повторять одни и те же действия. И помните: хаос масштабировать невозможно.

ВОПРОСЫ НА ПОДУМАТЬ

• Как считаете, вы достаточно делегируете?

• А что мешает вам делегировать?

• Если бы вы могли, то что бы вы еще делегировали из своих задач? (Подсказка: это сейчас нужно делегировать в первую очередь.)