Текст книги "Всё об управлении продажами"

Глава 7. АВС-анализ партнеров и клиентов

АВС-анализ (табл. 7–1) – это инструмент мониторинга результативной эффективности работы партнеров и клиентов с продукцией нашей компании. Результативная эффективность складывается как из усилий партнера по продвижению и реализации продукции компании, так и из усилий самой компании по обеспечению партнеров необходимыми для работы ресурсами. На основе АВС-анализа принимаются решения о перераспределении приоритетов по партнерам и клиентам и пересмотру договорных условий.

Технология АВС-анализа довольно проста (см. табл. 7–1).

1. В столбец 1 вносятся данные продаж по каждому из партнеров/клиентов на конец отчетного периода в порядке убывания (от большего к меньшему).

2. В столбец 2 – те же данные продаж в процентах от общего объема продаж за отчетный период.

3. В столбце 3 данные продаж суммируются построчно в накопительном порядке. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) представляет собой итоговую сумму продаж компании за анализируемый отчетный период.

4. В столбец 4 вносятся данные столбца 3, выраженные в процентах. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) должна быть равна 100 %.

После того, как все цифры внесены, партнерам / клиентам присваивается соответствующая категория – А, В или С (столбец 5). Категория А присваивается клиентам, дающим в совокупности не менее 60–65 % от общего объема продаж, категория В – клиентам, дающим порядка 20–30 %. Таким образом, категории А+В приносят в совокупности ~80–90 % продаж. Оставшимся клиентам присваивают категорию С. Границы между А, В и С – скользящие и, как правило, располагаются на ощутимой дистанции между двумя ближайшими клиентами. Так, из табл. 7–1 видно, что в категорию А попали все клиенты с объемом продаж свыше 10 %, и между последним клиентом в категории А (фирма «Рякин») и первым клиентом в категории В («Быстров и сыновья») разница в объеме продаж составляет 3 %. Разница между последним клиентом категории В и первым клиентом категории С составляет 1 %, что не является значительной дистанцией. В такой ситуации компания сама решает, где проводить границу между категориями. Граница часто рассчитывается экономическим путем исходя из затрат на обслуживание каждого клиента.

АВС-анализ нередко представляют в виде диаграммы Парето, где по оси Y откладываются объемы продаж клиентов/партнеров, которые располагаются в порядке убывания по оси Х (рис. 7–1). Линейный график отражает кумулятивный объем продаж.

Необходимо анализировать и дополнительные факторы, которые также могут быть учтены при категоризации клиентско-партнерского портфеля.

Одним из наиболее значимых факторов является прибыльность клиента. Надо понимать, что категория А может быть не самой прибыльной с точки зрения доходности на единицу продукции, так как крупные клиенты обычно требуют максимальных скидок. Но с точки зрения прибыльности на объем они должны быть значительнее остальных групп. Если прибыльность по объему сдвигается в зону категории В, это повод проанализировать распределение усилий. Возможно, ваш бизнес и его целевая аудитория претерпевают изменения.

Могут оказаться значимыми также такие дополнительные факторы, как:

• перспективность клиента/партнера;

• темпы роста/развития взаимоотношений с клиентом/партнером;

• сроки возврата кредитов;

• частота и регулярность закупок;

• маркетинговые инвестиции клиента/партнера в продвижение продукции;

• наличие значимых связей с KOL– и VIP-персонами;

• инфраструктура клиента/партнера (собственная логистика, розничная сеть и т. д.).

Глава 8. Мониторинг территории

Предыдущие главы были посвящены предварительному анализу рынка, который предшествует любому иному виду анализа, так как отвечает на главный вопрос компании: «Быть ли бизнесу на данной территории?». И если ответ отрицательный – дальнейшего анализа не понадобится. Однако при положительном решении более глубокий регулярный анализ позволяет менеджеру и компании строить прогнозы и планы на более долгосрочную перспективу. Начиная со второго года работы на территории, менеджер уже может довольно точно планировать свою деятельность по развитию этой территории. Выводы о том, в какую сторону двигаться и как расставлять приоритеты, помогает делать постоянный мониторинг динамики изменений, происходящих на общем и локальном рынке. Принцип мониторинга (постоянного отслеживания ситуации) является сегодня основой для планирования бизнес-процессов компаний по территориям.

1. Контроль изменения потенциала локального рынка после первичной оценки.

2. Оценка динамики и темпа развития рынка с учетом изменения внешних факторов влияния.

3 Оценка новых возможностей для бизнеса на локальном рынке.

4. Оценка потенциальных угроз и рисков для бизнеса на локальном рынке.

5. Оценка положения на рынке и ресурсов самой компании в каждый период времени.

Выводы в виде:

• конкретных тактических целей и задач по территории;

• детального плана продаж по сезонам по территории;

• детального плана маркетинговой активности по территории;

• обоснованного плана необходимых ресурсов, в том числе бюджета.

Чтобы эффективно управлять ситуацией на подотчетной территории, менеджер должен довольно хорошо владеть описанными далее видами анализа.

Емкость территории

«Зачем менеджеру знать емкость своего локального рынка?» – этот вопрос я слышу от региональных представителей очень часто. Чем он вызван? А вот и ответ: «Во-первых, план все равно сверху спустят. А во-вторых, если потенциал окажется слишком велик, то план завысят так, что я его никогда не выполню. Причем скажут, что я сам сделал оценку, а значит взял на себя ответственность за полученные данные. А сколько в этой оценке погрешностей!» Увы, это так. При планировании «сверху» цифры оказываются существенно выше, чем при планировании «снизу». Это один из внеэкономических законов существования организации, и природа его понятна и неизменна. Так что высокие показатели в планах будут всегда, и у менеджеров всегда будет повод для жалоб. Но, как ни странно, эти планы в большинстве своем обычно выполняются! Что это означает? Правильно. То, что целевые показатели в следующих планах будут еще выше. Кроме того, потенциал территории компания оценивает еще до того, как менеджер начинает на ней работать, – собственно, сам факт его присутствия на территории уже означает наличие на данном рынке хорошего потенциала. Поэтому цифры в данном случае – в общем-то лишь статистика. Тем не менее оценивать емкость рынка необходимо! Это нужно Менеджеру и его компании, чтобы понимать, как долго им можно работать на этом рынке с помощью привычных методов, и когда эти методы следует менять. Это особенно актуально в период смены этапов жизненного цикла как самой компании, так и отрасли в целом.

Пример

Одним из самых ярких примеров того, как компаниям приходится радикально менять технологии работы на рынке, является пример компаний, продающих мобильные телефоны.

Еще 13–15 лет назад, когда сотовые телефоны только появились на рынке, стоили огромных денег и весили почти столько же, сколько стоили, основной задачей компаний было убедить потребителей, что данный товар им нужен. Продажи были единичные, индивидуальные, на обслуживание одного клиента порой уходили часы. Всех клиентов сотрудники сервисных офисов знали чуть ли не поименно.

Но уже 5–6 лет назад продажи сотовых телефонов стали массовыми. Задачей компаний стала скорость обслуживания потока клиентов, нередко – в ущерб качеству. Продавцы вынуждены были принять новые стандарты сервисного обслуживания, и особую важность приобрело быстрое и правильное заполнение необходимой документации.

2006 год ознаменовался 100 %-ным насыщением двух региональных рынков – Москвы и Санкт-Петербурга. Начиная с этого момента, два крупнейших рынка превратились в рынки вторичной покупки. Ситуация заставила компании опять поменять технологию работы. Компании полностью ушли от продаж просто телефона к продажам функций и имиджа. Продавцам стали жизненно необходимы техники подстройки под клиента, умение точно выявлять потребности и желания покупателя. Сегодня, если зайти в «мобильный» салон и закрыть глаза, то кажется, что ты в магазине электронной техники – продают видеокамеры, наушники, МР3-плееры… Все, что угодно, встроенное в телефоны, но только не сами телефоны как средство связи.

Сейчас идет очередная смена методов работы. Мобильным операторам практически неоткуда взять новых абонентов, их основная стратегия – удержать существующих и переманить абонентов конкурентов. И новая модель мобильного телефона может выступать «бесплатным» атрибутом контракта на два года с конкретным оператором связи и гарантом регулярного притока денег от владельца «трубки» к данному оператору.

Выделяют максимальную емкость рынка, потенциальную емкость рынка и текущую емкость рынка.

Максимальная емкость рынка товарной категории – это максимальный объем продаж конкретной товарной категории на данном рынке при условии, что покупателями являются 100 % потенциально целевой аудитории.

Потенциальная емкость рынка – это максимальный объем продаж конкретной товарной категории на данном рынке при условии, что покупателями являются 100 % целевой аудитории, которая имеет возможности и может иметь необходимость приобретения данного товара.

Текущая емкость рынка товарной категории – это все продажи данной товарной категории на сегодняшний день (рис. 8–1).

Емкость рынка может быть выражена как в единицах продукции (натуральном исчислении), так и в денежном эквиваленте. Последний вариант позволяет проводить сравнительный анализ рынков благодаря единой системе. К максимальной емкости рынка чаще всего приближаются продукты категории FMGG. Для остальных категорий больший интерес представляет потенциальная емкость. Разница между текущей и потенциальной/максимальной емкостью рынка дает компании представление о насыщенности рынка и возможностях роста бизнеса.

Например, если автор хочет продать свою книгу в городе Самаре, то потенциальными покупателями этой книги являются все жители города Самары, умеющие читать. Соответственно, максимальная емкость рынка книги будет выражена в ее стоимости, умноженной на число читающих жителей Самары. Потенциальная емкость рынка будет равна стоимости книги, умноженной на число жителей Самары, которые могут позволить себе приобрести данную книгу и которые могут иметь причины ее приобрести. При этом текущая емкость рынка этой книги будет равна стоимости всех проданных книг.

Оценить максимальную емкость рынка относительно просто, зная исходные данные по продукту и оценив численность потенциальной целевой аудитории. Однако, как мы уже отметили, для многих компаний полученные данные весьма абстрактны и не позволяют реально оценить возможности рынка. Гораздо большее практическое значение имеют потенциальная емкость рынка и текущая емкость рынка, но получить эти данные в условиях закрытости российских компаний затруднительно.

Перечислим основные данные, необходимые для оценки потенциальной и текущей емкости рынка:

1) рекомендуемая и реальная средняя стоимость продукта для конечного потребителя (реальная средняя стоимость продукта оценивается путем анализа розничных цен);

2) уровень месячного дохода, при котором потенциальный потребитель будет иметь возможность приобрести продукт компании (оценивается путем анкетирования потребителей на массовом рынке, с помощью CRM-систем или простого ведения клиентской базы на корпоративном рынке);

3) объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц (оценивается по данным официальной статистики или региональных мониторингов);

4) рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год и реальная средняя частота потребления продукта в месяц/год (реальная средняя частота потребления оценивается путем анкетирования на массовом рынке, с помощью CRM-систем или простого ведения клиентской базы на корпоративном рынке и специализированных рынках);

5) средняя отпускная цена компаний, предлагающих данный продукт (если нужно оценить емкость в деньгах продавца, а не розницы).

Текущая емкость рынка (в розничных ценах) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Средняя частота потребления продукта в месяц/год × Средняя стоимость продукта для конечного потребителя.

Текущая емкость рынка (в отпускных ценах продавца) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Средняя частота потребления продукта в месяц/год × Средняя отпускная цена компаний на продукт.

Потенциальная емкость территории (в розничных ценах) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год × Рекомендуемая стоимость продукта для конечного потребителя.

Потенциальная емкость территории (в отпускных ценах продавца) = Объем целевой аудитории с соответствующим уровнем дохода в месяц × Рекомендуемая частота потребления продукта в месяц/год × Средняя отпускная цена компаний на продукт.

Еще один способ, к которому прибегают для оценки текущей емкости рынка, – это оценка производства товарной категории. Данный подход может дать значительно более точные результаты в случае, если бизнес компаний-производителей прозрачен (на российском рынке это характерно в основном для крупных корпораций-импортеров или компаний-производителей крупногабаритной продукции). Таким образом, данный метод применим лишь в единичных отраслях – например, на некоторых фармрынках, автомобильном рынке и т. д. В противном случае цифры по экспертным оценкам могут отличаться на порядок.

В отсутствие данных по многим отраслям приходится использовать метод экстраполяции – т. е. проецировать данные относительно надежно оцененного рынка (как правило, западного) на аналогичный или сопоставимый с западным российский рынок.

Источники информации для оценки емкости рынка:

• CRM-системы и внутренние базы данных;

• собственные службы и сотрудники компании – торговые представители и службы сервисной поддержки (цены, относительный уровень дохода);

• розничные точки;

• маркетинговые исследования по мониторингу отрасли (если проводятся);

• собственные маркетинговые исследования (анкетирование);

• официальная статистика и пр.

Динамика изменения (роста) рынка позволяет понять тенденции его развития рынка и условно предположить, на какой стадии жизненного цикла он находится. Динамика отслеживается ежегодно в течение не менее 3–5 лет. Только тогда можно говорить о тенденциях. Параллельно необходимо оценивать динамику изменения (роста) объема продаж компании, чтобы сравнивать внешние и внутренние тенденции и оценивать изменение доли рынка компании. Очевидно, что если компания растет более быстрыми темпами, чем рынок, то она увеличивает свою долю на этом рынке; если же темпы роста компании отстают от рыночных, компания долю рынка теряет (рис. 8–2, 8–3).

Источники информации о динамике рынка: экспертные оценки, маркетинговые исследования рынка (мониторинг), внутренние данные по продажам, официальная статистика.

Уровень внешних инвестиций

Для планирования деятельности на территории менеджеру необходимо понять структуру инвестиций в отрасль и регион. Это определяет направления работы, статьи бюджета, рекламную активность, численность региональных сотрудников. Присутствие значительных внешних бюджетов на рынке вызывает повышенную тендерную активность, что требует от менеджера соответствующих навыков.

В основном менеджера интересуют следующие показатели:

• уровень инвестиций бюджетных средств непосредственно в отрасль и регион (федеральный бюджет, в том числе наличие отраслевых федеральных программ;

• региональный бюджет;

• уровень инвестиций в развитие региона;

• банковские инвестиции;

• страховые компании;

• внебюджетные фонды;

• иностранные инвестиции.

Пример на рис. 8–4 наглядно показывает динамику (в том числе ожидаемую) распределения источников финансирования фармацевтической отрасли и связь этих источников с методами работы фармкомпаний.

Комментарий к рис. 8–4

Средства граждан всегда остаются основным источником финансирования. А это означает, что необходим большой штат торговых представителей, работающий непосредственно с конечными потребителями и врачами / иными медработниками, поскольку они влияют на выбор пациентов. В то же время в 1997 году 25 % дотаций в отрасль шло из региональных бюджетов, что требовало наличия высокопрофессиональных менеджеров, умеющих построить и поддерживать тесные взаимоотношения с категорией VIP и KOL – в первую очередь с администрацией области/региона/территории. Рост фондов обязательного медицинского страхования делает актуальной возможную кооперацию со страховыми компаниями. А растущее перераспределение бюджетов к 2005 году в сторону федеральных программ заставило фармкомпании ввести в штат позицию менеджера по работе с государственными структурами.

Источники информации о внешнем финансировании: официальные государственные и отраслевые сайты, отраслевая и государственная пресса, инвестиционные организации, отраслевые VIP и KOL.

Под структурой рынка подразумевают основных субъектов рынка, формирующих его текущую емкость, с оценкой доли участия доли рынка) каждого. Доли рынка могут быть выражены как в единицах продукции, так и в денежном эквиваленте, поскольку при существенном разбросе цен на продукты конкурентов разница в рыночных долях может сильно отличаться в зависимости от выбранных единиц измерения. По этой же причине устанавливаемые стратегические цели компании по завоеванию доли рынка должны иметь четкую ссылку на единицы измерения (табл. 8–1).

В понятие структуры рынка входит также ассортиментное распределение на территории продуктов анализируемой категории и структура каналов сбыта (табл. 8–2, 8–3).

_{Таблица 8–3. Где потребители покупают косметику и парфюмерию}

^{Источник: данные компании КОМКОН, 2005 год.}

Источники информации о структуре рынка: маркетинговые исследования по мониторингу рынка (если проводятся), экспертные оценки, официальные сайты компании, информация от дистрибьюторов и партнеров, официальная статистика.

Анализ конкурентной среды следует разделить на две составляющие:

• анализ, проводимый для целей бизнес-планирования (доля рынка, продуктовый портфель, SWOT-анализ и т. д.); и анализ конкурентной активности, который необходимо проводить постоянно вне зависимости от отчетных периодов или бизнес-планирования.

• Выявить основных конкурентов.

• Определить их стратегию.

• Провести сравнительный конкурентный анализ (бенчмаркинг):

– выявить преимущества и недостатки конкурентов относительно нашей компании;

– выявить свои преимущества и недостатки относительно конкурентов.

• Выбрать приоритетные направления работы по двум принципам:

– использование и развитие собственных преимуществ;

– коррекция собственных значимых недостатков.

Следует определить критерии, которые лягут в основу КФУ (ключевых факторов успеха) продукта или компании, оценить и скорректировать свою конкурентную стратегию, наметить тактические шаги по ее реализации. Очевидно, что при небольшом количестве конкурентов на рынке и отсутствии прямого столкновения между ними, конкурентный анализ является в первую очередь инструментом контроля над ситуацией, а не принятия принципиальных решений.

Установление основных конкурентов

В ситуации, когда на рынке присутствуют сотни конкурирующих структур, выявление и анализ всех конкурентов нецелесообразны. Достаточно оценить основных игроков – лидеров, диктующих «правила игры» на рынке, и прямых конкурентов (те компании, с которыми мы конкурируем по территории, местам продаж, клиентам), если они (и наша компания) не лидеры. Чаще всего основных конкурентов у компании немного. Не следует забывать и о том, что, помимо прямых, у компании имеются косвенные конкуренты – конкуренты за «кошелек» потребителя. Как правило, это компании из других отраслей, но при этом важно, что, планируя предстоящие покупки, потребитель руководствуется принципом «что важнее сегодня». И зачастую при анализе возможностей роста обнаруживается, что именно за счет косвенной конкуренции можно было бы существенно увеличить продажи.

Пример

Спорт – удовольствие не из дешевых. В Москве цены на абонемент в хорошем спортивном клубе в среднем достигают 50 000–60 000 рублей в год, что составляет около 5000 рублей в месяц. Однако эти цены вполне по карману москвичам, которые оставляют в кафе, клубах и на дискотеках сумму, в среднем раза в три превышающую месячную стоимость спортивного абонемента. Вопрос в том, как убедить горожанина перераспределить часть месячного бюджета в пользу спорта. С этой точки зрения кафе и рестораны – конкуренты спортивных клубов в борьбе за кошелек потребителя. Пропаганда спорта и здорового образа жизни в такой ситуации является инструментом привлечения посетителей в спортклубы. И здесь уже прямые конкуренты работают в тандеме друг с другом, поскольку все клубы заинтересованы в расширении целевой аудитории.

Объем маркетингового бюджета конкурентов, желательно в динамике

Подобные данные можно получить лишь косвенным путем, оценивая максимально полно маркетинговую активность конкурента по всем регионам – рекламные кампании, участие и самостоятельное проведение маркетинговых мероприятий – конференций, выставок, конгрессов, симпозиумов и т. д., раздачу бесплатных образцов продукции, проведение маркетинговых исследований, спонсорскую деятельность и т. д. Результаты этих данных интересны в сравнении с аналогичными данными своей компании при одновременном сравнении тенденций роста компаний и их стратегий. Если совсем не удается провести финансовую оценку, то следует хотя бы выяснить, во сколько раз активность конкурента превышает активность вашей компании. Для этого каждому направлению деятельности присваивается соответствующий коэффициент. Теперь, отталкиваясь от своего бюджета, вы можете «просчитать» маркетинговый бюджет конкурента (табл. 8–4).

Понятно, что подобная методика дает лишь приблизительное представление о реальном бюджете, но демонстрирует порядковые различия и служит одним из источников данных для проведения бенчмаркинга.

Источники информации: СМИ, сайты конкурентных компаний, информация торговых представителей, дистрибьюторов, VIP-персон, POS-материалы, собственные данные по статьям бюджета, экспертные (собственные) оценки и т. д.

Сравнение штатной структуры компаний-конкурентов

В зависимости от отрасли и стратегии бизнеса различие в структуре компаний может иметь существенное значение. Так, если основная стратегия продаж основана на деятельности торговых представителей и тщательности проработки ими своей территории, то наличие большего штата отдела продаж может привести к лучшим бизнес-результатам при равном уровне профессионализма людей. Немаловажно и грамотное управление территориями – от распределения территориальных зон ответственности между сотрудниками до установления корпоративных стандартов качества работы, включая нормы визитов, систему отчетности, схему ведения клиента и т. д. Все это, за исключением внутренней системы отчетности, довольно легко обеспечить с помощью торговых представителей и дистрибьюторов, если компания не очень большая (до 40–50 человек) (рис. 8–5).

Источники информации: торговые представители, дистрибьюторы, партнеры, результаты наблюдения на совместных мероприятиях, PR-статьи в прессе (например, годовые отчеты или интервью).

Сравнение товарного ассортимента

Анализ товарного ассортимента конкурента позволяет сравнить качество и современность продуктовых портфелей компании и ее конкурентов, оценить и сравнить их перспективность и предложить стратегические решения по продвижению продукции (табл. 8–5).

Продукция сравнивается также по техническим характеристикам, оптовым и розничным ценам, по ее распространенности во всех соответствующих местах продажи, а также ее постоянному в них наличию.

Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к конкурентной продукции, наблюдения торговых представителей, прайс-листы розничных точек и оптовиков, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т. д.

Сравнение сервисных услуг

Перед началом сравнительного анализа сервисных услуг компаний-конкурентов необходимо ответить на два базовых вопроса:

• предоставляются ли сервисные услуги?

• что мы подразумеваем под сервисными услугами?

В остальном подход аналогичен сравнительному анализу товарного ассортимента: оценка набора и качества предоставляемых услуг. Причем в зависимости от продукта под качеством услуги подразумеваются разные параметры – от скорости до способа выполнения услуги. Сюда же следует отнести квалификацию и индивидуальные характеристики персонала, оказывающего услугу. Необходимо четко определить ключевые критерии качества услуги для клиентов и потребителей. Нередка ситуация, когда компания, сражаясь за лояльность дистрибьютора, предоставляет ему дополнительные скидки, но дистрибьютор все равно работает с более дорогим конкурентным товаром, потому что тот постоянно есть в наличии на складе и доставляется по первому требованию.

Подобное сравнение позволяет компании выявить свои недостатки и своевременно их скорректировать, а также использовать с выгодой для себя недостатки конкурентов. Это особенно важно в ситуации, когда продукция конкурентов ни в чем не уступает нашей и конкурентная война идет на уровне сервиса. Хотя следует отметить, что исключительно на сервисном сопровождении долго не провоюешь. Сервисные услуги поддаются воспроизведению достаточно легко и быстро.

Источники информации: официальные сайты компаний, публикации в прессе, инструкции к продукции компании и конкурентов, результаты наблюдений торговых представителей, наблюдения продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки и т. д.

Сравнение конкурентных стратегий и тактических действий

Сравнение конкурентных стратегий и тактик – один из важнейших видов анализа высококонкурентного рынка, где сражение за место под солнцем идет на уровне деталей. Оценить конкурентную стратегию постфактум достаточно легко, в том числе ее эффективность. Часто об эффективности можно судить по изменению наших продаж. Спрогнозировать будущую стратегию (для России – максимум на год вперед) проще в отношении стабильного конкурента, а также для иностранной компании, которая действует под руководством головного офиса. Сделать прогноз можно также, если экономические, политические и законодательные изменения на рынке диктуют его участникам очевидную стратегию поведения.

С прогнозированием тактики все намного хуже. Креативного или импульсивного противника предугадать очень и очень непросто. Для этого надо следить за ним с особой бдительностью, улавливая малейшие индикаторы – от повышенной производственной активности и изменений в интенсивности набора персонала до изменения частоты посещаемости VIP-персон и партнеров. Кроме того, нужно обращать особое внимание на слухи на рынке. Нередко это может стать важным источником информации, ведь утаить что-либо, работая с одними и теми же клиентами, практически невозможно. И с конкурентами по возможности тоже надо общаться. Это позволяет оценить интеллект противника, его модели поведения, креативность, что косвенно поможет оценить тактику поведения. Также от конкурента можно получить интересную информацию об общих противниках и партнерах.

Источники информации: официальные российские и западные сайты, СМИ, результаты наблюдений торговых представителей, продавцы, маркетинговое исследование (анкетирование конечных пользователей, интервью), экспертные оценки, другие конкуренты и т. д.