Текст книги "Всё об управлении продажами"
Автор книги: Светлана Иванова
Жанр: Маркетинг; PR; реклама, Бизнес-Книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
1. Определение и постановка цели сравнительного анализа.
2. Проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий.
3. Оценка результатов с точки зрения «весов» потребительских предпочтений.
4. Определение точек приложения усилий (относительных преимуществ), самосовершенствования (преодоления относительных недостатков) и расстановка приоритетов (с чего начать в первую очередь).
1. Определение и постановка цели сравнительного анализа
Важно помнить, что любой анализ не имеет смысла без предварительно поставленной цели, тем более SWOT-анализ, потому что в зависимости от цели один и тот же фактор может оказаться как сильной, так и слабой стороной компании.
Пример
Управление территорией поручено умному молодому энергичному менеджеру с незначительным опытом работы в отрасли. Незначительный опыт – это сильная или слабая сторона менеджера? Все зависит от того, с какими критериями к этому вопросу подходить. Для целей развития территории, необходимости генерировать свежие нестандартные идеи, готовности рисковать – несомненно, сильная. Для целей стабильности бизнеса, осторожности и неизменности курса – однозначно слабая.
Пример
Относительно высокая цена на товар. С точки зрения конечного потребителя, который хочет заплатить поменьше, – это слабая сторона. С точки зрения конечного потребителя, который ценит качество товара и готов за него платить, – это сильная сторона. С точки зрения привлекательности товара для дистрибьютора, который больше заработает на единице товара, – это тоже сильная сторона. Однако если у того же дистрибьютора товар залеживается на складе и не уходит по причине высокой цены – это слабая сторона.
2. Проведение сравнительного SWOT-анализа своей и конкурентной компании и определение зон принципиальных отличий
Основное на данном этапе – это технология самого SWOT-анализа. При всей его известности и, казалось бы, простоте – применять его с пользой умеют единицы.
Выражение «SWOT-анализ» представляет собой аббревиатуру английских слов (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats), которые применительно к компании переводят как «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы».
Сильные стороны – это внутренние факторы/ресурсы, которые есть у компании на момент проведения анализа и которые могут способствовать достижению поставленной цели.
Слабые стороны – это внутренние факторы/ресурсы или отсутствие таковых на момент проведения анализа, которые могут препятствовать достижению поставленной цели.
Возможности – это факторы, присутствующие во внешней среде или ожидаемые в анализируемый период, которые можно использовать для достижения поставленной цели.
Угрозы – это факторы, присутствующие во внешней среде или ожидаемые в анализируемый период, которые могут помешать достижению цели.
Таблица 8–6. Пример частичного SWOT-анализа филиала страховой компании для целей активного развития бизнеса (план +50 % к предыдущему году)
Результаты сравнительного SWOT-анализа будут нагляднее, если представить их в виде схемы-паутинки, осями которой станут наиболее значимые для достижения поставленной цели факторы (рис. 8–6).
3. Оценка результатов с точки зрения весов потребительских предпочтений
Собранная на этапе 2 информация – это лишь подготовка к самому анализу. Анализ предполагает оценку значимости факторов (табл. 8–7) для достижения указанной цели и последующую разработку плана тактических мероприятий. Если речь идет о сравнительном конкурентном анализе, то значимость фактора совпадает с потребительскими предпочтениями. Оценка проводится на основе экспертных оценок. Полезно, когда участие в экспертной оценке принимает несколько категорий заинтересованных лиц. Например, менеджер(ы) территории(й), руководитель(и), партнер(ы) (если уместно), потребители (если уместно) и т. д. При наличии нескольких экспертных оценок итоговой оценкой становится средняя.
Таблица 8–7. Пример оценки значимости фактора
[4]4
Коэффициент критичности оценивается по трехбалльной шкале, где:
1 – фактор, не препятствующий достижению поставленной цели, но влияющий на способ достижения;
2 – фактор, который может препятствовать достижению поставленной цели;
3 – фактор, наступление которого сделает достижение поставленной цели невозможным, и цель придется менять.
На основе факторов с оценкой 1 и 2 разрабатываются профилактические мероприятия. На основе факторов с оценкой 3 разрабатываются антикризисные сценарии.
[Закрыть]
Информацию о конкурентах следует собирать не менее тщательно, так как на основе сравнительного анализа менеджер будет делать выводы. В такой ситуации лучше переоценить конкурента, чем недооценить его.
Удобным инструментом наглядного представления сравнительного анализа по набору показателей является так называемый метод паутины (см. рис. 8–6).
Оси на рис. 8–6 представляют собой анализируемые (сравниваемые) показатели. Каждый показатель имеет оценочную шкалу (например, 100 %). В соответствии с этой шкалой оценивается выраженность показателя в сравниваемых компаниях, и на оси откладывается полученное относительное значение.
Точки всех осей соединяются между собой для наглядности преимуществ и недостатков компании относительно конкурента. Надо помнить, что есть показатели, прогрессирующие на повышение (например, чем выше охват продуктом в розничных точек, тем лучше) и показатели, прогрессирующие на понижение (чем ниже себестоимость продукта, тем лучше). При наличии и тех и других последним присваивается обратный коэффициент.
4. Определение точек приложения усилий (наших относительных преимуществ) и самосовершенствования (наших относительных недостатков); расстановка приоритетов (с чего начать в первую очередь)
После того, как мы выявили различия между компанией и конкурентами, дали этим различиям статус преимуществ или недостатков, необходимо предложить тактические шаги / мероприятия по использованию наших преимуществ и устранению недостатков.
План мероприятий будет основан на информации, получаемой путем «комбинирования» блоков SWOT-анализа.
• На основе блоков «Сильные стороны» и «Возможности» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон для реализации как можно большего числа внешних возможностей.
• На основе блоков «Сильные стороны», «Слабые стороны» и «Возможности» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон и внешних возможностей для коррекции основных слабых сторон.
• На основе блоков «Сильные стороны», «Возможности» и «Угрозы» прописывают мероприятия по использованию сильных сторон и внешних возможностей для минимизации или профилактики внешних рисков. А также для разработки антикризисных сценариев в ситуациях, когда избежать рисков невозможно.
Так, если мы оценили постоянное наличие товара на складе и удобную систему доставки конкурента как приоритетные задачи для дистрибьюционной сети, нам необходимо как можно быстрее скорректировать данные элементы.
Или, например, мы обнаружили, что конкурент установил бесплатную телефонную линию для потенциальных потребителей и эффективно использует ее как еще один канал активных продаж. Значит нам следует подумать о создании аналогичного ресурса коммуникации.
Не всегда бюджет позволяет реализовать все идеи, вытекающие из результатов анализа, поэтому необходимо расставлять приоритеты и оценивать имеющиеся ресурсы. Отсутствие достаточного бюджета меняет тактику, но не меняет направления приложения усилий. Например, если конкурент с высокой эффективностью тратит сотни тысяч долларов на рекламную кампанию для повышения информированности населения о своем продукте, а у нас таких ресурсов нет, это не означает, что мы должны ждать, пока конкурент нас вытеснит с рынка. Можно, например, сфокусировать усилия на розничных продавцах-консультантах в стратегически важных точках продаж и перенаправлять поток покупателей, сгенерированный рекламой конкурента, на покупку своей продукции. При этом нужно параллельно изыскивать недостающие ресурсы.
Пример
Основные выводы и план мероприятий на базе SWOT-анализа
Основные направления работы для достижения поставленной цели
1. Активное развитие и продвижение продуктов КАСКО.
2. Открытие и развитие офисов продаж.
3. Освоение, развитие существующих автосалонов и вход в новые.
4. Поддержание имиджа компании и репутации филиала.
5. Формирование лидерских качеств директора филиала.
6. Построение отношений директора филиала с руководством головного офиса.
7. Повышение квалификации топ-менеджмента филиала.
8. Развитие агентской сети:
а) активация системы обучения продавцов и агентов;
б) проведение спецакций и программ в автосалонах.
Предлагаемые мероприятия по использованию сильных сторон для реализации возможностей, компенсации слабых сторон и минимизации угроз
1. Маркетинговые мероприятия по продвижению идеи:
a) например, «Бренд – богатым».
2. Создание точек продаж в новых автосалонах:
a) оснащение офисов ИT-программами.
3. Развитие офисов продаж:
a) увеличение режима работы;
б) освоение новых продуктов.
4. Создание совместных программ с банками.
5. Программа для сотрудников среднего бизнеса.
6. Компенсация недостатка квалификации за счет роста объема кредитования рынка.
7. Согласование спецпрограмм для расширения полномочий директоров филиалов.
8. Создание совета директоров филиалов для обмена мнениями и разработки системных изменений для расширения полномочий директоров. Для этого следует разработать критерии компетенций директоров с прозрачной системой «достижение компетенции – приобретение полномочий».
9. Проведение специальных тренингов (фасилитации) с руководителями головного офиса, цель которого – обеспечение эффективной обратной связи.
10. Разработка адекватной кадровой политики. Устранение ненужных мелких уровней согласования решений и проектов.
11. Мониторинг и анализ внедрения систем (например, системы мотивации) с последующей коррекцией ошибок.
12. Разработка системы регулярной обратной связи руководства головного офиса с директорами филиалов.
13. Наделение региональных центровполномочиями (как минимум административными – по аренде, хоздоговорам и т. д.).
14. Обновление устаревшей системы обучения для продавцов в рамках филиала:
a) обеспечение возможности обучения продавцов на месте:
i) подготовка механизма (материалов) для быстрой адаптации нового сотрудника-продавца;
ii) разработка программ обучения продукту;
iii) FAQ;
iv) подготовка опытных продавцов как коучей для новых продавцов, разработка системы их мотивации.
15. Система обучения руководства филиалов управлению:
a) внешние тренинги с тренерами-практиками.
16. Адаптация депозитной политики для интересов филиалов.
17. Разработка системы call-центров с учетом интересов регионов. Нужно обеспечить возможность телефонных контактов с персоналом на местах.
18. Введение HR-позиции в филиалах.
Анализ продуктового ассортиментаАссортимент, представленный компаниями на рынке, меняется не так часто, как маркетинговые программы, поэтому плановый анализ товарной категории проводят не чаще 1–2 раз в год. Однако некоторые виды исследований, например сравнительный анализ розничных цен, необходимо проводить на постоянной основе, так как эти данные могут вносить корректировки в повседневную деятельность менеджера.
Задачи анализа продуктового ассортимента на рынке и продуктового портфеля компании
• Выявить основную и потенциальную конкурентную продукцию.
• Выявить и оценить преимущества и недостатки продукции компании и ее конкурентов.
• Оценить стратегии продвижения продукции компании и ее конкурентов.
• Оценить положение продукции компании на рынке.
Цели анализа
• Определить стратегию продвижения нового продукта.
• Скорректировать стратегию продвижения существующей продукции.
• Разработать рекомендации по продаже для торгового персонала.
• Внести предложения для производства по усовершенствованию ассортимента.
Основные индикаторы анализа продуктового ассортимента на рынке и продуктового портфеля компании
1. Структура продуктового ассортимента на рынке
На данном этапе анализируется вся присутствующая на рынке продукция определенной товарной категории с оценкой ее доли рынка. Принципы анализа подобны анализу структуры рынка. Данные должны быть представлены в двух измерениях – количестве продукции и денежном эквиваленте для того, чтобы можно было провести адекватный сравнительный анализ (табл. 8–8, рис. 8–7). В таблице 8–8 дан пример анализа первичного рынка жилья в г. Москве на начало 2007 года.
Таблица 8–8. Объем предложения на первичном рынке Москвы по административным округам
Источник: департамент маркетинга компании «СТК».
Получение достоверных данных в России затруднено в силу непрозрачности большинства компаний, поэтому приходится комбинировать данные различных источников – маркетинговых исследований, сведений от дистрибьюторов и розничных продавцов, экспертные оценки, данные таможенных деклараций.
Каждый из источников страдает разным уровнем погрешности, поэтому полученные в результате данные приводятся к единой цифре в соответствии с логикой и опытом аналитика.
Сравнительный анализ розничных цен
В силу отсутствия знаний и опыта ведения бизнеса в нашей стране одной из ведущих конкурентных стратегий производителей и продавцов по-прежнему остается ценовая конкуренция. По этой причине, в частности, производителю не удается держать свои розничные цены на одном уровне, если он не является продавцом. Для контроля собственных цен и сохранения ценового паритета компаниям необходимо тщательно и регулярно отслеживать состояние и изменение цен на рынке. Частота мониторинга устанавливается эмпирически внутри компании и зависит от продукции, ее сезонности и подверженности ценовым колебаниям, а также от числа конкурентов и предсказуемости их поведения. Цены следует отслеживать на всех территориях, где работает компания, – ведь в зависимости от региона продаж цены могут существенно различаться. Для каждой территории определяют средние цены, которые потом используют для составления таблицы распределения продукции по ценовым сегментам.
На рисунке 8–8 в качестве примера представлен рынок торговых площадей г. Москвы 2006 года с точки зрения арендных ставок, в табл. 8–9 – распределение цен продажи торговых площадей по основным торговым коридорам.
Таблица 8–9. Распределение цен продажи торговых площадей по основным торговым коридорам
Источниками информации для сравнительного анализа цен являются: официальные сайты компаний, телефонные опросы, наблюдения торговых представителей, прайс-листы розничных точек и оптовиков и т. д.
Распределение продуктов по ценовым сегментам
На этом этапе анализируется вся присутствующая на рынке продукция. Если определенную товарную категорию приобретают несколько социальных слоев / категорий клиентов, то за «крайние точки» ценового диапазона принимают максимальную и минимальную цены на рынке ±20 %.
На рис. 8–9 схематично представлен рынок торговых площадей г. Москвы в 2006 году.
Диапазон цен делится на три части – нижний, средний и верхний ценовой сегмент. Последние годы за счет среднего ценового сегмента произошло расслоение и перемещение сегментов. Все чаще выделяют четыре и более сегментов: низкий (или эконом), средний, дорогой и премиальный. В свою очередь, если диапазон сегмента относительно широк, внутри каждого сегмента выделяют подсегменты – нижний, средний и верхний. Подобный анализ позволяет наглядно показать, в каких ценовых диапазонах работает компания и насколько велика ценовая дистанция между сегментами и производителями (табл. 8–10).
Источниками информации для анализа ценовых сегментов являются результаты сравнительного анализа розничных цен.
4. Сравнительный анализ продукции по характеристикам
Сравнительный анализ продукции по характеристикам проводится, чтобы выявить отличия продукции компании от продуктов конкурентов. Наряду с ценовым анализом он позволяет сделать первичный прогноз о потенциальной востребованности продукта на рынке при позиционировании, аналогичном конкурентному, и разработать максимально выигрышную стратегию продвижения (табл. 8–11, 8–12).
Важно отметить, что простое сравнение характеристик далеко не всегда говорит о преимуществах или недостатках продукта с точки зрения рынка. Во-первых, потребители могут не знать или не понимать значение того или иного параметра спецификации продукта. Во-вторых, с точки зрения потребителя, преимуществом может являться совершенно иной фактор. Так, для достаточно большого сегмента потребителей дополнительные функции в бытовой технике, за которые им приходится платить, являются скорее недостатком – сложно разобраться, техника часто ломается из-за неправильного использования, а стоит дороже, чем более простая, но не менее надежная модель.
Источники информации для сравнительного анализа продукции по характеристикам: официальные сайты компаний, продукция конкурентов, инструкции к продуктам, рекламные материалы, официальные отчеты и собственные испытания своей и конкурентной продукции, наблюдения торговых представителей, экспертные оценки (специалистов, продавцов, сотрудников сервисных центров, собственной «горячей линии»), маркетинговые исследования (качественные и количественные), аналитические и информационные публикации, форумы на тематических сайтах в Интернете и т. д.
Анализ продаж по территорииРегулярный ежемесячный анализ продаж на территории позволяет прогнозировать продажи последующих периодов с учетом сезонных колебаний. Как правило, при подконтрольности территории менеджеру и наличии четкой базы данных по клиентам, это один из самых доступных и достоверных видов анализа. Имея информацию о тенденциях продаж, фиксируемую последовательно в течение нескольких лет, менеджер может выявлять закономерности и тренды, а также динамику сезонных изменений (рис. 8–10, 8–11).
Анализируя продажи с целью выявления трендов и последующего прогнозирования, необходимо учитывать возникшие в анализируемый период форс-мажоры (например, задержка с поставками, сбои на производстве и пр.), а также связанные с этим упущенные продажи и/или перенос продаж на последующие периоды.
Пример
В течение 2008 года у менеджера по продажам импортных климатических систем, работающего через дилерскую сеть первый год, продажи распределились следующим образом:
Однако в марте часть товара компании была задержана на таможне в связи с переоформлением документации. В результате введенных квот по регионам менеджер не смог обеспечить выполнения ряда заказов своих дилеров, а именно – около 100 климатических систем в мае и около 500 в июне:
В августе проблемы с ограничением поставок разрешились, из 600 недопоставленных систем дилеры приобрели только 150. Остальные заказы от своих клиентов они заменили конкурентной продукцией. При наличии же продукции на складе продажи менеджера распределились бы следующим образом:
Именно это процентное распределение по месяцам следует положить в основу прогнозирования на будущий 2009 год с учетом прироста рынка / плана продаж. Так, если ожидания компании от территории менеджера на будущий год на 25 % выше году, то прогноз продаж по дилерам будет выглядеть примерно следующим образом:
Учет продаж нужно вести максимально подробно. Даже если компания действует через посредников-партнеров, необходимо собирать как можно более полные данные по конечным или розничным клиентам. Склонность партнера к утаиванию информации свидетельствует об определенном уровне недоверия к компании или менеджеру. Нужно вести постоянный диалог и договариваться об условиях предоставления информации на взаимовыгодных основаниях. Однако, по опыту автора, нередко отсутствие отчетов или неверно составленные отчеты являются банальной халатностью сотрудников дилеров и дистрибьюторов, не знающих, как правильно готовить такие документы, и не видящих в этом смысла. В таких случаях сотрудников надо обучать, мотивировать и контролировать. Если менеджер докажет руководителю этих сотрудников, что составлять грамотные отчеты выгодно, решение о предоставлении ему права курировать процесс продаж не заставит себя долго ждать.
Глава 9. Структура бизнес-плана по территории
Территория – это часть компании, а бизнес-план менеджера территории – это часть общего бизнес-плана компании. Поэтому формат и основные блоки этого документа разрабатывает отдел маркетинга или коммерческий отдел. Но в любом случае, как бы ни мала была территория менеджера, планирование – основа его работы. Это структура, тайм-менеджмент и инструмент самоконтроля / контроля его работы в течение года. Вот почему планирование не может быть формальным, иначе это просто потеря времени. Но план не должен быть излишне жестким! Иначе стремление выполнить его любой ценой и ни на шаг не отступить могут направить менеджера по неверному пути. У менеджера должны быть полномочия самостоятельно корректировать мелкие тактические задачи в ходе реализации плана и согласовывать изменения по более значимым целям.
Структура бизнес-плана по территории должна включать в себя основные виды анализа и выводы, результативные цели – маркетинговые и финансовые, а также план достижения этих целей с показателями бюджета.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?