Текст книги "Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?"

«Буфетный принцип»

Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам, а также их вариации. Первый подход состоит в том, что сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций – вне зависимости от их потребностей и пожеланий. Второй подход, который часто называют «буфетным принципом», оставляет сотруднику возможность выбора. Схема обычно следующая: сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из которого он, исходя из какой-то определенной суммы, выбирает то, что оптимально для него. Естественно, сам набор определяет компания, исходя из разработанных ею принципов предоставления дополнительных льгот (например, льготы, направленные на укрепление здорового образа жизни или повышение уровня образования). У такого подхода есть масса преимуществ:

✓ сотрудник может принимать решение самостоятельно, а людям это всегда нравится;

✓ есть возможность получить именно тот набор льгот, который актуален для конкретного человека (условно говоря, один предпочитает занятия спортом, другой – дополнительное образование);

✓ появляется возможность включить в медицинскую страховку членов семьи.

Однако эта система имеет один очень существенный недостаток – сложность учета и отчетности, в том числе налоговой и документарной.

Некоторые компании внедряют отдельные элементы «буфетного принципа». Например, в рамках медицинской страховки сотрудник может выбрать льготы на определенную сумму, но при этом сам решает, включить ли в страховку детей и других членов семьи или выбрать более дорогой пакет для себя одного. Другие организации предлагают на выбор питание в офисе или получение денежной выплаты, соответствующей стоимости питания, а остальные льготы жестко лимитируют.

Важно понимать, что и тот, и другой подход имеют определенные преимущества и недостатки: «буфетный принцип» более эффективен в отношении мотивирующего воздействия, но более сложен в осуществлении, классический же пакет довольно прост, но может вызывать значительно больше нареканий.

Есть еще один очень интересный, хотя и спорный подход к предоставлению льгот. Это, скажем так, доведенный до крайности «буфетный принцип»: к зарплате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных льгот, однако работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению, без каких-либо отчетов. Такой подход дает сотрудникам бо́льшую свободу, но создает определенные сложности в налогообложении. Кроме того, он подходит так называемым «людям возможностей», но совсем не подходит «людям процедур». Существует еще немало факторов в карте мотиваторов, определяющих эффективность или неэффективность такого подхода в отношении каждого конкретного сотрудника.

Как правило, «буфетный принцип» распространяется на льготы, но не на рабочие инструменты, отказавшись от которых или ухудшив их качество, сотрудник может снизить свою продуктивность или повредить имиджу компании (например, пользуясь дешевой моделью мобильного телефона или непрестижной маркой автомобиля).

Обучение

В наше время все больше людей понимают, как важно постоянно получать новые знания и повышать уровень своей квалификации – причем не только для того, чтобы успешно выполнять текущую работу, но и для того, чтобы увеличивать собственную ценность на рынке труда в расчете на будущее. Кроме того, растет число людей, которые действительно любят свою работу, заинтересованы в ее результатах и собственной продуктивности. Именно поэтому обучение, краткосрочное и долгосрочное, организованное и/или оплаченное компанией, становится все более значимым фактором мотивации.

В этой связи важно помнить о том, что я обычно называю правилом Тома Сойера: чем труднее что-то получить, тем больше этого хочется. Тренинги и тем более оплата второго высшего образования или получения степени MBA должны быть заслуженным поощрением или способом подтверждения профессионализма. Необходимо выработать четкие критерии оценки результативности сотрудника, а также определенных качественных показателей его работы и перспективности для организации, в соответствии с которыми и предоставлять льготы на получение образования. В некоторых компаниях существует многоступенчатый подход к тренингам и обучению. Переход на очередную ступень и является подтверждением профессионализма и статуса сотрудника.

Можно культивировать отношение к тренингам как к возможности проявить себя, в том числе и с неожиданной стороны, показать свои сильные стороны, побывать в роли лидера. В действительности для многих этот фактор является значимым сам по себе. Кроме того, если в вашей компании существует система планирования карьеры и формирования кадрового резерва, для мотивации сотрудников бывают полезны и так называемые опережающие тренинги. Что это такое? Мы проводим тренинг тех навыков, которые в полном объеме в настоящее время не нужны, но будут востребованы в случае карьерного роста сотрудника. Что мы получаем в этом случае? Во-первых, дополнительную мотивацию их участников, понимающих, что компания заботится об их развитии, а значит, видит возможности их роста. Во-вторых, можно реально оценить потенциал сотрудника в какой-то другой сфере. К таким видам обучения можно отнести тренинги по развитию навыков управления для сотрудников, пока еще не имеющих подчиненных, тренинги «Финансы для нефинансистов» – для тех, кто еще только начинает подключаться к процессу бизнес-планирования, и т. п.

Кредиты

Это один из наиболее существенных мотивационных факторов. Если компания по каким-либо причинам не может выдавать кредиты, но хочет оказать поддержку сотруднику, например при покупке квартиры, тем самым дополнительно его мотивируя, она может выступить в роли поручителя. Некоторые организации даже компенсируют сотруднику проценты по кредиту специальными выплатами. Особенно актуальным становится этот элемент системы мотивации, когда компания инициирует перевод сотрудника из одного города в другой. Кроме того, в этом случае можно подписать документ, в котором сотрудник подтверждает свое обязательство отработать в компании определенный период времени. Безусловно, это обязательство лишено юридической силы, зато может быть важным фактором для самого сотрудника – при условии его порядочности.

Акции компании

Пока такой элемент компенсации используется только в западных корпорациях и для мотивации топ-менеджмента крупнейших российских компаний. Его аналогом является участие руководителя высшего звена в прибылях компании. Такой инструмент мотивации, безусловно, создает долгосрочную и многофакторную заинтересованность сотрудника в процветании и прибылях компании, помогает ему формировать более комплексный подход к анализу бизнеса (его использование, в частности, часто приводит к тому, что сотрудник начинает считать не только продажи, но и затраты на них, т. е. прибыль организации). Как правило, данная система очень эффективна, однако необходимо следить за тем, чтобы сотрудник заботился не только о текущем положении дел, но и о долгосрочных перспективах (так, например, некоторые топ-менеджеры, заинтересованные в увеличении текущей прибыли, начинают избегать долгосрочных инвестиций, отдачу от которых можно ожидать лишь в отдаленной перспективе).

Долгосрочные мотиваторы

Мы постепенно перенимаем у западных компаний их специфические приемы вознаграждения и предоставления льгот, рассчитанные на длительный период. Я не буду рассматривать их подробно, поскольку в нашей стране пока еще слабо разработана соответствующая правовая и экономическая база, и в этой сфере до сих пор больше вопросов, чем ответов. Остановлюсь лишь на некоторых принципиальных моментах:

✓ эти льготы и компенсации направлены в первую очередь на длительное (многолетнее) удержание сотрудников в компании, поэтому если у вас нет такой цели, то подобные инструменты не стоит использовать;

✓ данные льготы наиболее значимы для сотрудников среднего и пожилого возраста;

✓ как правило, при уходе (досрочном уходе) сотрудника из организации он теряет право на эти льготы.

Что же относится к подобным льготам? Это дополнительные пенсионные схемы, которые могут дополнять общедоступные программы или использоваться вместо них. Подобная льгота наиболее актуальна в организации, где работает много людей старше 40 лет. Как правило, пенсионные программы, обеспечиваемые организацией, для более молодых людей в нашей стране большого значения не имеют.

Есть и так называемые опционные программы. Правда, надо отметить, что этот инструмент мотивации встречается довольно редко и актуален только для компаний, выпускающих акции. Принцип заключается в том, что сотрудник получает опционы на определенную сумму, и это означает, что в момент, оговоренный в условиях их предоставления, он может продать акции и получить разницу в цене. Иными словами, если опционы рассчитаны на три года, сотрудник получает разницу в курсовой стоимости принадлежащих ему акций компании за трехлетний период. Такая система актуальна, безусловно, только для компаний со стабильно растущими акциями, при условии, что опционы предоставляются на значительную сумму. Это повышает материальную заинтересованность сотрудников в длительной работе в компании, но здесь необходимо учесть характерную для нашего времени особенность российского менталитета: сегодня люди, убедившись в ненадежности долгосрочных вкладов и планирования, часто не воспринимают всерьез то, что, может быть, произойдет через несколько лет. Это не значит, что данная льгота лишена смысла, однако преувеличивать ее эффективность тоже не стоит.

Иерархичность. Теория справедливости

При формировании компенсационного пакета мы сталкиваемся со следующим важным вопросом: в какой степени компенсации и льготы должны зависеть от должности? С одной стороны, мотивационная теория справедливости говорит нам, что равный труд должен вознаграждаться одинаково, а разный – соответственно, по-разному. С другой стороны, ярко выраженная иерархичность льгот (например, сильно различающиеся по уровню и стоимости программы медицинского страхования) нередко оказывает негативное влияние на единство командного духа, на взаимоотношения сотрудников, т. е. мы сталкиваемся с довольно существенным противоречием. И решение будет в конечном счете зависеть от корпоративной культуры организации. В том случае, если сотрудники действительно представляют ценность для организации, мы можем говорить о следующем: есть вознаграждение за труд, и оно зависит от выполняемой работы и ее результатов, а есть забота компании о сотрудниках, и вот здесь мы даем равные возможности всем. Кроме того, есть рабочие инструменты, предоставление которых не определяется ни заботой компании, ни результатами труда, а всего лишь рабочей необходимостью. В такой ситуации мы получим следующую схему: всем сотрудникам, независимо от их статуса, предоставляются одинаковая медицинская страховка, питание, полная оплата больничных листов и т. д. Вознаграждение (оклады, система бонусов и премирования) будет качественно и количественно различаться в зависимости от функций и должности, рабочие инструменты (мобильный телефон, машина, портативный компьютер) будут различаться исходя из задач, а также статуса сотрудника.

Другая ситуация: иерархичная организация, где все, что человек получает от организации, независимо от того, к какой категории относится составная часть компенсационного пакета, определяется его должностью. Тогда, например, будут существенно различаться страховые программы, могут быть даже разные обеды для разных категорий сотрудников, больничный лист кому-то будет оплачивать в полном объеме, а кому-то нет. В этом случае мы, безусловно, побуждаем людей стремиться к тому, чтобы подняться на более высокую ступеньку в иерархии организации, но одновременно и формируем что-то вроде классового антагонизма. Особенно негативно воспринимаются подчеркнутые, видимые различия (например, разные столовые). Мне приходилось сталкиваться с компаниями, в которых ситуация была доведена до абсурда: для каждого руководителя был прописан нормативный метраж кабинета, существовало восемь уровней предоставления корпоративных автомобилей. С моей точки зрения, лучше всего придерживаться золотой середины и не слишком увлекаться символами статуса, до бесконечности варьируя льготы, компенсации и рабочие инструменты.

Различные конкурсы и награждения

Это очень действенный инструмент мотивации, который мы более подробно рассмотрим в разделе «Мотивационные мероприятия» главы 12. Этот инструмент, безусловно, может быть более или менее эффективным в зависимости от типа референции и карты мотиваторов сотрудников, но должен существовать в компании как система. Полностью индивидуализировать его нельзя: тогда будет разрушена сама идея справедливого конкурса.

Плюсы и минусы значительного компенсационного пакета

Значительный, включающий различные льготы и возможности компенсационный пакет имеет как плюсы, так и минусы. Например, большинство людей на каком-то этапе начинают сравнивать свои льготы с чужими, критиковать те или иные составные части пакета. И это, несомненно, негативный момент. Позитив состоит в том, что мы имеем возможность воздействовать на весь спектр мотиваторов сотрудника.

Деньги как нематериальный мотиватор

Интересно, что мы быстро привыкаем к определенным стереотипам и с большим трудом от них отказываемся. Конечно же, мы привычно относим деньги к материальным мотиваторам. Но если задуматься и посмотреть на вопрос шире, станет понятно, что деньги, которые мы платим сотрудникам за их работу, могут быть как материальным, так и нематериальным мотиватором. Если деньги воспринимаются как единицы процесса товарообмена, имеющие определенную покупательную способность, то, безусловно, оплата труда – сугубо материальный фактор: сотрудник готов прикладывать большие усилия, более эффективно работать для того, чтобы иметь возможность что-то купить на заработанные деньги, куда-то поехать и т. д. Но мне довольно часто доводилось сталкиваться и с другой ситуацией: в силу различных причин человеку достаточно того уровня дохода, который ему предлагают, но он считает, что его стоимость на рынке труда выше, и не готов идти на ее снижение. Таким образом, в данном случае оплата труда становится символом профессионального и социального статуса. В другой ситуации рост оплаты сотрудник оценивает как признание его заслуг, как позитивную оценку со стороны руководства и компании. Очень часто премии и бонусы бывают значимы даже не сами по себе, а как элемент соревнования: у меня премия больше, чем у других (или: сейчас у меня премия больше, чем некоторое время назад). В этом случае деньги становятся как бы материальным символом успеха, результата. Так что даже такой, казалось бы, однозначный мотиватор искусный управленец может использовать вариативно.

Когда мы говорим о месте денег в карте мотиваторов сотрудника, следует помнить о следующих различиях в восприятии:

✓ деньги: нейтральное восприятие, никаких дополнительных выводов сделать нельзя;

✓ вознаграждение: сотрудник воспринимает оплату труда не только как деньги, но и как признание;

✓ премии, бонусы: важна не только денежная сумма, но и выраженная в ней позитивная оценка;

✓ зависимость оплаты от результата: основа мотивации – достижение результата, материальное стимулирование должно подтверждать достижение;

✓ справедливая оплата: в такой ситуации очень важно, чтобы сотрудник понимал структуру своей компенсации, чтобы у него не возникало разочарования именно из-за непонимания причин и механизмов построения системы компенсаций;

✓ доход: чаще всего появляется у людей, которые уже достигли определенного материального уровня, и означает довольно целостное восприятие системы компенсаций;

✓ уровень дохода (оплаты): чаще всего связан с ценностью на рынке труда или принадлежностью к определенному социальному, профессиональному статусному слою.

Вариативный подход к использованию мотиваторов

Один из важных навыков хорошего управленца – умение использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному, причем это могут быть факторы как материальной, так и нематериальной мотивации. Более того, они могут переходить из одной категории в другую. Чем же определяется выбор мотиватора? Конечно, картой мотиваторов, которую мы уже рассмотрели выше. Именно индивидуальная карта мотиваторов сотрудника подсказывает нам, как использовать различные возможности индивидуальной мотивации. Стоит обратить внимание на одну из самых типичных управленческих ошибок – проекцию: руководитель проецирует свою мотивацию на подчиненного, т. е. мотивирует его так, как хотел бы, чтобы мотивировали его самого. Это сработает, если люди сходны по карте мотиваторов (а такое случается), но будет абсолютно неэффективно при наличии между ними существенных различий (а это все-таки бывает несколько чаще). Другая ошибка заключается в том, что мы сообщаем сотруднику о появлении какого-то мотивационного фактора, но не подключаем при этом его собственные мотиваторы. На практике имеет смысл использовать любую возможность дополнительной мотивации сотрудника, даже то, что кажется мелочью: мотивация практически никогда не бывает чрезмерной. Особое внимание стоит обратить на сотрудников, тяготеющих к внешней референции: для них это особенно важно и актуально. Предположим, что у нас появилась возможность предоставить сотруднику новое оборудование для работы (компьютер, машину или что-то другое). Мы можем просто выдать ему все это оборудование, а можем превратить это в способ поощрения. Причем формулировка должна зависеть от карты мотиваторов сотрудника. Если его мотиватор – признание, похвала, то мы можем отметить, что ему предоставили такую возможность как лучшему или просто очень успешному сотруднику. Если его мотиваторы связаны с достижениями или профессиональным ростом, следует подчеркнуть, что новое оборудование позволит ему добиться еще больших успехов в его профессии. Этот ряд можно продолжать еще долго, однако основной принцип такого подхода заключается в том, что мы подкрепляем факт предоставления сотруднику нового оборудования существенными для него мотиваторами.

В связи с вариативностью использования мотивационных факторов интересно также вспомнить теорию Герцберга. Вкратце она заключается в следующем: Герцберг считал, что существуют так называемые гигиенические факторы, которые повышают удовлетворенность сотрудника, удерживают его на текущем месте работы, но не влияют на повышение производительности и эффективности. А вот мотивации – это те факторы, которые ведут именно к значительному росту эффективности работы сотрудника, его ориентации на результат. На самом деле, как и любая другая теория, теория Герцберга также имеет свои плюсы и минусы, и существуют определенные сомнения в ее правильности. Однако мы можем применить таблицу Герцберга как своего рода упражнение в использовании одних и тех же факторов в качестве разных мотиваторов. Попробуйте максимальным числом способов перевести факторы из левого столбца в правый. Приведу образец рассуждений: мы повышаем сотруднику оклад на следующий год. Это фактор из левого столбца нашей таблицы. Однако мы можем преподнести этот факт как признание: «Ты достиг всех поставленных в этом году целей, ты продемонстрировал результаты, которые существенно превзошли прошлогодние, поэтому мы приняли решение о повышении твоего оклада». Каким еще способом или способами можно перевести этот же фактор в правую колонку? Решите аналогичную задачу в отношении всех факторов, представленных в левом столбце таблицы, с использованием максимального числа способов.

Технология заключается в том, что вначале мы изучаем карту мотиваторов сотрудника (идеально, если изначально это сделано в ходе интервью, а затем будет корректироваться). В дальнейшем все положительные шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с учетом его карты мотиваторов. Именно такой подход позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника.

Например, мы приняли решение направить сотрудника компании на тренинг в выходные дни, зная, что он планировал поездку на дачу, поэтому нам необходимо положительное подкрепление (если, конечно, мы заинтересованы в мотивации сотрудника, а не просто хотим добиться послушания). Рассмотрим решение этой задачи на примере нескольких людей, каждый из которых имеет свои мотиваторы. Хочу обратить ваше внимание на то, что сами формулировки могут меняться, потому что все мы люди разные, с разным стилем речи, словарным запасом и т. д. В данном случае я привела один из возможных и эффективных для каждой ситуации вариантов. Вы сможете их адаптировать и сформулировать так, как будет удобно вам. В каждой из ситуаций у нас имеется один исходный сюжет (тренинг в выходные), разные, хотя и частично пересекающиеся, карты мотиваторов, варианты аргументации, использованной руководителем, а также мои комментарии относительно того, почему мы выбрали те или иные формулировки и как они связаны с картой мотиваторов.

Мотиваторы: деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей.

«В ходе тренинга будет рассмотрено много приемов нестандартного, творческого решения тех рабочих задач, с которыми ты обычно сталкиваешься. Мне очень важно после пройденного тобой тренинга получить от тебя как минимум две схемы улучшения нашей работы за счет новых систем взаимодействия с клиентами. Я, кроме того, думаю, что на данный момент только ты способен воспринять и использовать такой тренинг действительно с максимальной отдачей. Потом я хотела бы попросить тебя поделиться опытом и идеями со всеми сотрудниками отдела. Думаю, это многим поможет».

Для данного сотрудника важна творческая задача, поэтому я прошу его создать на основе тренинга что-то новое, а также делаю акцент на творческом характере тех решений, которые будут предложены на тренинге (это должно быть правдой). Для него важен и карьерный рост, поэтому я создаю эффект роста, признавая его профессиональный статус (только он способен…), а также его роль лидера проектного типа: он должен поделиться опытом с коллегами, т. е. на это время я сознательно присваиваю ему более высокий статус и предлагаю более высокий уровень задач. В то же время для него важен коллектив, поэтому я прошу его поделиться с коллегами знаниями и навыками, которые помогут им в работе. Кроме того, я учитываю значимость для него четких целей и ставлю измеримую цель в конкретной области. Такой мотиватор, как деньги, я сознательно оставила за кадром.

Мотиваторы: признание, вознаграждение, самореализация.

«Ты знаешь, мы долго думали, кого направить на этот тренинг, и решили, что именно ты сейчас лучше всех в отделе разбираешься в этих вопросах и тебе такой тренинг будет наиболее полезен. Кроме того, у меня к тебе большая просьба: на ближайшем после тренинга совещании, пожалуйста, расскажи о тех навыках, которые ты приобрел на тренинге и которых пока нет больше ни у кого в отделе. Кстати, после тренинга именно ты сможешь вести тот крупный тендерный проект, о котором мы говорили на прошлой неделе».

Говоря, что мы долго выбирали самого достойного и этим человеком оказался данный сотрудник, я тем самым признаю его профессиональные качества. Он получает возможность самореализации, так как ему предлагается решить новую задачу – рассказать о полученных им навыках на совещании. Это, кроме того, позволит ему получить и признание. Тендер, который мы готовы ему поручить после успешного прохождения тренинга, играет роль вознаграждения.

Мотиваторы: стабильность, профессионализм, ответственность, деньги.

«В последнее время я несколько раз слышала от тебя, что ты стал не совсем уверенно чувствовать себя на переговорах, у тебя пропало ощущение стабильности из-за того, что усилилась конкуренция. Это действительно так. Компания Х сейчас все активнее ведет промоушен и пытается захватить нашу долю рынка. Мы проанализировали ситуацию и поняли, что многие их успехи связаны с тем, что они набрали очень сильных сотрудников отдела продаж. Наш маркетинг-менеджер даже провела специальную работу, чтобы понять, в чем дело. Ситуация такая: в целом их сотрудники не более профессиональны, чем наши, но они используют некоторые приемы, которые им очень помогают. От тебя и всех твоих коллег сейчас зависит, сможем ли мы сохранить свои позиции. Если ты пойдешь на тренинг и сможешь убедиться в том, что это именно те навыки, которые нам нужны (а что именно нам нужно, мы сейчас с тобой обсудим), то мы сможем потом направить на подобный тренинг и всех остальных. У тебя больше профессионального опыта, чем у многих других, поэтому именно тебе мы можем доверить участие в принятии решения о том, стоит ли направлять на этот тренинг других наших сотрудников».

Мы знаем, что для этого сотрудника важна стабильность, поэтому делаем акцент на том, что поможет ему добиться большей стабильности в работе с клиентами. Мы взываем к его чувству ответственности, говоря, что зависит от него и от его коллег. Важным мотиватором в данном случае является профессионализм, поэтому мы даем ему возможность выступить в роли эксперта: мы признаем его профессиональный опыт и доверяем ему принятие важного и ответственного решения.

Мотиваторы: амбиции, интерес, коллектив, деньги.

«На тренинг, который состоится в следующие выходные, мы можем направить только лучших. У тебя в последнее время были большие успехи, поэтому я хочу, чтобы на него пошел именно ты. Я читала программу, там очень много нового – думаю, даже для тебя. Кстати, ты знаешь, что такое ХХХХХ (использую формулировку из анонса программы, которая, по моим предположениям, сотруднику известна)? Так вот, на тренинге это будет. Кстати, я думаю, что нам всем потом будет полезно посмотреть его материалы. Я уже от нескольких наших ребят слышала, что скучновато стало работать, хочется чего-то новенького. Так что ты и сможешь сообщить им что-то интересное из того, что узнал на тренинге».

Учитывая амбиции данного человека, мы подчеркиваем, что именно он достоин принять участие в тренинге. Дальше я очень хитро использую такой мотиватор, как интерес, интригуя сотрудника чем-то новым для него и не совсем понятным. Одним из значимых мотиваторов для него является коллектив, поэтому я говорю, что его коллегам тоже хочется узнать что-то интересное и он сможет им это сообщить. Обратите внимание, что в данном случае я не подчеркиваю статусную или экспертную роль сотрудника в ситуации, когда он будет делиться полученной на тренинге информацией.

Мы с вами смогли убедиться в том, что с помощью искусства управленческого общения и вариативного использования мотиваторов можно добиться высокого уровня мотивации у людей с различной картой мотиваторов.