Текст книги "Инфраструктура и логистика промышленных предприятий"

5. Функционирование микрологистических систем

Микрологистическая система предприятия включает в себя ряд элементов – подсистем, выделяемых по функциональному признаку, каждая из которых занимается реализацией определенных логистических функций. Состав подсистем микрологистической системы:

1. Подсистема материально-технического снабжения

2. Подсистема складского хозяйства

3. Подсистема регулирования запасов

4. Подсистема управления транспортным хозяйством

5. Подсистема сбыта

6. Производственная подсистема

7. Информационная подсистема

На рис. 1 представлены основные подсистемы микрологистической системы в привязке к основным функциональным сферам и показаны направления основных материальных и информационных потоков.

Границы микрологистической системы определяются точками перехода прав собственности на закупаемые ресурсы (граница между рынком сырья, материалов, полуфабрикатов и предприятием) и на реализуемую предприятием продукцию (граница между предприятием и рынком сбыта продукции).

В зависимости от масштабов предприятия возможны разные подходы к организации службы логистики.

Крупные предприятия могут создавать несколько подразделений, реализующих разные логистические функции, обеспечивающие работу отдельных подсистем логистической системы. На небольших предприятиях все логистические функции может выполнять одно подразделение или даже один человек.

Основные функции службы логистики на предприятии:

1. Формирование логистической концепции производства

2. Анализ бесперебойности продвижения материального потока от входа до выхода производственной системы, инициация мер по ее обеспечению

3. Управление закупками и запасами

4. Управление складским хозяйством

5. Анализ соответствия состава и количества технологического, подъемно– транспортного, складского оборудования характеристикам материального потока и инициация изменений

6. Формирование системы информационного обеспечения процесса управления материальными потоками

7. Анализ эффективности работы управленческих служб, связанных с управлением материальными потоками, выработка предложений по совершенствованию их деятельности

8. Формирование стратегии распределения продукции и распределительной сети

9. Управление сбытом продукции

10. Управление подготовкой к отгрузке и отгрузкой продукции

11. Формирование системы логистического сервиса

12. Организация транспортных потоков на входе и выходе производственной системы

13. Управление работой распределительной сети

В соответствии с составом перечисленных функциональных подсистем выделяются разделы логистики как науки и функциональные сферы практической деятельности в логистике:

– Закупочная логистика

– Логистика запасов

– Производственная (внутрипроизводственная) логистика

– Распределительная логистика

– Транспортная логистика

– Информационная логистика

– Складская логистика

– Логистика сервиса

Дальнейшее изучение курса предполагает рассмотрение этих разделов логистики.

? ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Состав подсистем микрологистической системы.

2. Основные функции службы логистики на предприятии.

3. Структура логистики как науки.

6. Функционирование макрологистических систем

Макрологистические системы могут иметь различные структуры и состав участников. Основные типы участников таких систем:

– транспортные компании;

– экспедиторские фирмы;

– предприятия оптовой и розничной торговли;

– коммерческо-посреднические организации;

– предприятия, предоставляющие складские услуги;

– промышленные предприятия.

Простейший вариант макрологистической системы – это система из двух участников: предприятия, производящего определенный продукт, и предприятия, его потребляющего.

Системы, в которых между производителем и потребителем присутствует хотя бы один посредник, называются эшелонированными. Функции посредников в таких системах могут быть самыми разными (распространение информации о товаре, поиск потребителя или поставщика, посредничество в продажах, транспортные, экспедиторские, погрузочно-разгрузочные, складские услуги, грузообработка, таможенные операции и т. д.).

Такая передача логистических функций сторонним организациям называется логистическим аутсорсингом. Преимущества передачи на аутсорсинг логистических функций заключаются в возможности для предприятия сосредоточить свои ресурсы, время своего персонала на решении собственных производственных задач, в реализации которых предприятие обладает ключевыми компетенциями – решает их лучше и дешевле других участников рынка (или, по крайней мере, не хуже). Кроме того, фирмы, специализирующиеся на оказании логистических услуг, способны за счет масштаба деятельности, специализации в своей сфере выполнять эти функции более эффективно, что позволяет потребителям услуг помимо концентрации ресурсов на основной деятельности решить свои логистические задачи более качественно, а зачастую и дешевле.

Логистический аутсорсинг получил название «логистика третьей стороны» или 3PL (Third Party Logistics). А фирму, оказывающую логистические услуги, называют 3PL-провайдером.

В последнее десятилетие ХХ века начал формироваться новый уровень оказания логистических услуг и взаимоотношений в макрологистических системах. Эти реалии отразились в новом термине – 4PL-провайдер. Этот термин был зарегистрирован в 1996 году консалтинговой фирмой «Артур Андерсен» со следующим определением: «Логистический провайдер четвертого уровня является менеджером цепочки поставок, который сводит ресурсы, мощности и технологию свой организации с ресурсами, мощностями и технологией другого логистического предприятия и управляет им с целью предложить клиентам наиболее полное решение задач в цепочке поставок».

4PL-логистика является более высоким этапом развития концепции логистики третьей стороны. 4PL-провайдер играет роль интегратора системы, через него и под его руководством выстраиваются взаимные связи, взаимоотношения между участниками системы, координируется деятельность, синхронизируются материальные потоки и информационное взаимодействие.

В роли интеграторов могут выступать крупные ритейлеры (например, на нашем рынке активно формирует вокруг себя такие системы сеть «Ашан»), предприятия – производители (примером такой интегрированной системы может служить Группа ОАО «ММК», интегратором которой является головное предприятие холдинга – ОАО «ММК»), предприятия оптовой торговли и коммерческо-посреднические организации, крупные операторы на рынке перевозок, трансформирующиеся в региональные транспортно-распределительные центры. Последние варианты в большей степени характерны для западной экономики с более длительным периодом формирования рыночных отношений, чем в нашей стране. Наличие в системе 4PL-провайдера может приводить к двояким последствиям. С одной стороны, наличие в системе единого центра позволяет получать и реализовывать оптимальные решения, в том числе по уменьшению времени удовлетворения запросов потребителей, повышению качества логистического сервиса, минимизации общих логистических издержек, за счет сокращения затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков внутри системы. Многие участники такой макрологистической системы получают гарантированный рынок сбыта своей продукции или услуг, гарантированные источники снабжения, получают возможность действовать в условиях согласованных с партнерами планов, определенную защиту от нестабильности окружающей рыночной реальности. Интегратор, диктуя предприятиям и организаторам свои стандарты деятельности в разных аспектах (планировании, информационном обеспечении, управлении бизнес-процессами и т. д.), часто подтягивают отдельных участников до более высокого уровня организации производства и управления. Объединяя усилия и ресурсы участников системы, 4PL-провайдер может организовать совместную реализацию отдельных логистических функций (транспортное обслуживание, совместное складское хозяйство, распространение рекламы…), обеспечивая более высокий уровень их эффективности.

С другой стороны, отношения в таких системах часто складываются с существенными ограничениями возможностей принятия свободных решений рядовыми участниками системы, вынужденными подчиняться диктату приоритетного участника, определяющего по своему усмотрению правила действий всех остальных: направления кооперированных поставок, ценовую политику по продукции и услугам, объемы и сроки поставок, иногда и стратегию технического развития и т. д. В определенных условиях рамки подобных отношений могут сдерживать развитие отдельных участников системы, снижать их конкурентоспособность. В начале 80-х гг. ХХ в. анализ деятельности и технологии управления макрологистическими системами, включающими предприятия, последовательно осуществляющие разные стадии обработки какой-либо продукции (связанные кооперированными поставками), стал вычленяться в самостоятельное научное направление, получившее название «Управление цепями поставок».

Термин «Supply chain management – SCM» – «Управление цепями поставок» – был предложен системным интегратором – компанией «i2 Technologies» и консалтинговой компанией «Артур Андерсен» в начале 1980-х годов.

Современная наука предлагает много различных определений понятия «Управление цепями поставок» – Supply Chain Management (SCM). В сборнике «Стандартов по логистике и управлению цепями поставок» приводится следующее определение: «Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам».

Под цепью поставок понимают совокупность предприятий и организаций, связанных последовательно проходящим через них материальным потоком либо способствующих его продвижению, и ориентированную на удовлетворение запросов конечных потребителей. Управления цепями поставок является одним из самых динамично развивающихся направлений научной и практической деятельности последних десятилетий. Некоторые авторы считают, что это направление уже не является частью логистики, а представляет собой самостоятельную науку и сферу практической деятельности.

Функционирование глобальных (транснациональных) макрологистических систем и цепей поставок имеет определенную специфику. Экономические результаты участников таких систем в большей степени, чем обычных, зависят от совпадения и особенностей законодательных норм стран, представители которых задействованы в системе.

Основными влияющими факторами являются наличие таможенных процедур, наличие пошлин, совпадение санитарных норм, нормативных требований к транспортным средствам (уровню шума, выбросам во внешнюю среду и т. д.), требований к способам упаковки и перевозки опасных грузов, универсальность документооборота.

? ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Варианты организации и типы участников макрологистических систем.

2. Логистический аутсорсинг.

3. 3PL и 4 PL-провайдеры

4. Цепи поставок, управление цепями поставок: определения, содержание, история.

5. Проблемы функционирования глобальных макрологистических систем.

Задачи для практических занятий к разделу 6

Выполнение заданий данной темы требует умения моделировать описываемые ситуации посредством построения оптимизационных моделей. Целевая функция должна учитывать все элементы доходов и затрат, зависящих от принимаемого решения. Важно, выстраивая систему ограничений, не упустить факторов, ограничивающих область выбора оптимальных значений показателей, по которым принимается решение.

Для решения поставленных оптимизационных задач необходимо использовать команду «Поиск решения» Excel.

Задача № 3

Имеется 3 предприятия, потребляющих определенный продукт, и 5 пунктов, где существуют производственные мощности по выпуску этого продукта либо возможно их размещение (имеются проекты строительства).

Необходимо принять решение об объеме выпуска продукции в каждом пункте: для уже существующих предприятий – об уровне загрузки производственных мощностей, для проектируемых – о целесообразности их ввода, и выбрать рациональную схему снабжения потребителей, минимизируя затраты на выпуск и транспортировку продукта. Предполагается, что для пунктов с уже существующим производством возможно увеличение их производственных мощностей за счет дополнительных инвестиций, при этом зависимость приведенных затрат, связанных с освоением выпуска и производством единицы продукта, от объема дополнительного выпуска (сверх имеющихся производственных мощностей) для каждого пункта производства имеет следующий вид:

где С⁽¹⁾_i, С⁽²⁾_i – заданные константы, полученные на основе экономикостатистических расчетов; х_i – переменная, обозначающая объем дополнительного (сверх имеющихся производственных мощностей) выпуска продукта в i-м пункте; единовременные вложения включены в состав затрат в доле, определяемой сроком службы создаваемых основных фондов. Первый этап решения задачи заключается в постановке оптимизационной задачи и определении оптимального распределения производственных мощностей по пунктам производства, минимизирующего затраты на выпуск и транспортировку продукта.

В случае, если по какому-либо новому (где не было функционирующего производства) пункту производства объем запланированного выпуска оказался малым – менее установленной пороговой величины, этот пункт исключается из числа потенциальных пунктов производства и необходимо заново решить уточненную оптимизационную задачу для получения окончательного плана выпуска и транспортировки продукта.

Исходные данные представлены в таблице.

Объемы потребностей для 1, 2, 3-го потребителей составляют 23200 т, 16700 т, 26900 т соответственно. Предельный (минимальный) объем выпуска продукта для вновь вводимых пунктов производства – 2000 тонн.

Решение заданий данной темы может быть осуществлено на базе методического аппарата нескольких разделов исследования операций, в том числе теории игр, теории управления запасами. Анализ, моделирование одной и той же ситуации и выработка для нее оптимального решения может проводиться на языке разных разделов разными методами.

Используя аппарат теории игр, необходимо для каждой стратегии «природы», то есть той объективной реальности, в условиях которой вырабатывается оптимальное решение, рассчитать средний ожидаемый результат с учетом вероятностей различных состояний «природы». Оптимальным будет тот вариант решения, для которого средний ожидаемый результат окажется наилучшим.

При использовании подходов теории управления запасами уровень производственной мощности уподобляется страховому запасу материального ресурса: если мощности чрезмерны, возникают лишние затраты на их содержание (и на создание, если решение требует инвестиций в создание либо расширение мощностей); если мощностей недостаточно, возникают убытки, связанные с их дефицитом. Природа этих убытков в каждой ситуации может быть разной – потерянная прибыль из-за неудовлетворенного спроса, дополнительные расходы вследствие необходимости докупать недостающие товары на стороне и т. д.

Задача № 4

Принимается решение о расширении или сохранении производственной мощности сети бетонно-растворных узлов (БРУ). Существующие БРУ имеют суммарную мощность 220000 т. Имеются проекты ввода дополнительных БРУ для покрытия спроса, не обеспечиваемого существующими мощностями.

Оборудование для вновь вводимых БРУ предполагается брать в лизинг. Также необходимы подготовка площадки, подведение коммуникаций, монтажные работы. Единовременные затраты на ввод 1 дополнительного БРУ составляют 4000 ден. ед. Годовой лизинговый платеж – 1900 ден. ед. Проектная производственная мощность новых БРУ составляет 75000 т. Годовая чистая прибыль (уже с учетом лизингового платежа) при полной загрузке – 12500 ден. ед.

Помесячная статистика спроса на раствор приведена в таблице.

Привлеченные эксперты, опрошенные о возможности распространения на следующие периоды времени характеристик закона распределения спроса, оценили ожидаемый прирост среднего значения в 15 %, при этом предполагают сохранение прежнего уровня варьируемости (выражаемого коэффициентом вариации).

Обосновать решение об оптимальном количестве дополнительных БРУ, которые целесообразно ввести, – используя подход теории управления запасами: уподобляя суммарную производственную мощность существующих и вводимых БРУ страховому запасу и ориентируясь на тезис, что запас оптимален при условии равенства вероятности отсутствия дефицита и плотности убытков от дефицита. Под затратами на хранение запаса единицы производственной мощности в данной ситуации можно понимать затраты на создание БРУ (в определенной доле, приведенной к году) и годовой лизинговый платеж, деленные на годовой максимальный выпуск продукции одним БРУ. Под убытками от дефицита единицы мощности понимаем неполученную прибыль с единицы мощности (годовую чистую прибыль, деленную на годовой максимальный выпуск продукции одним БРУ). При оценке доли единовременных затрат, относимых на год, исходить из трехлетнего срока возврата инвестиций;

– используя подход теории игр (игр с «природой»), ориентируясь на максимальный ожидаемый дисконтированный доход на горизонте планирования 3 года. Ставку дисконта принять равной 10 %. Состояния рынка описать четырьмя стратегиями:

– Спрос не превышает мощности существующих БРУ (220000 т).

– Спросом обеспечен один дополнительный БРУ (спрос в интервале от 220000 т до 295000 т).

– Спросом обеспечены два дополнительных БРУ (спрос в интервале от 295000 т до 370000 т).

– Спросом обеспечены три дополнительных БРУ (спрос в интервале от 370000 т и выше).

Вероятности оценить, исходя из закона распределения спроса.

Задача № 5

В составе металлургического холдинга имеются четыре предприятия, производящие огнеупоры. Суммарная производственная мощность этих предприятий составляет 88525 т в год. Статистика суммарной потребности предприятий холдинга в огнеупорах представлена в таблице. Часть этой потребности, когда не хватало мощностей внутри холдинга, удовлетворялась со стороны – по более высоким ценам, на других условиях.

Необходимо, используя аппарат теории управления запасами, определить оптимальную производственную мощность производства огнеупоров внутри холдинга, при которой сумма затрат на создание и содержание мощностей и убытков от их дефицита будет минимальной.

Удельные затраты на создание и содержание производственных мощностей в расчете на единицу производственной мощности, оцененные по сложившейся в настоящее время их величине, включая в их состав единовременные затраты на создание единичной производственной мощности К_ед (с учетом ставки гарантированной доходности инвестиций Е) и сумму условно-постоянных расходов С_пост, приходящихся на единицу мощности:

S = К_ед · Е + С_пост, составляют 1245 руб/т · 0,1 + 829 руб/т = 953 руб/т.

Убытки, связанные с дефицитом производственных мощностей, включают в себя дополнительные затраты по закупке на стороне единицы продукции в случае нехватки собственных мощностей интегрированной структуры. В их составе учитывается как более высокая цена продукции на внешнем рынке, так и дополнительные транспортные расходы: h = DЦ + DЗ_тр.

Их величина: 1669 руб/т + 188 руб/т = 1857 руб/т.

Определить оптимальную производственную мощность и сделать вывод о целесообразности и направлении изменений существующей ситуации.

7. Закупочная логистика

Основные функции службы закупочной логистики на предприятии:

1. Прогнозирование и планирование потребности в материальных ресурсах, в том числе новых, не использовавшихся ранее.

2. Исследование рынка сырья и материалов, выбор надежных источников снабжения и оптимальных условий поставки ресурсов.

3. Организация и проведение закупок ресурсов, включая размещение заказов, закупку, транспортировку и экспедирование.

4. Организация приемки, разгрузки, внутризаводской транспортировки и складирования материальных ресурсов.

5. Проведение анализа запасов исходных сырья и материалов и затрат на их содержание, оптимизация запасов и политики закупа ресурсов для их восполнения.

6. Организация распределения и выдачи материальных ресурсов в производство.

7. Информационное обеспечение процессов закупки и хранения материальных ресурсов.

Рациональная структура и функциональная организация службы логистики на предприятии во многом определяют успех деятельности в этой сфере и создают надежный фундамент для производственной деятельности предприятия.

Традиционное разделение функций на предприятии приводит к тому, что планированием потребностей в ресурсах, объемов и сроков закупок занимается не служба закупок (отдел материально-технического снабжения или служба закупочной логистики), а другие службы и подразделения предприятия (в части запасных частей и материалов для оборудования – отдел главного механика, запасных частей к электрооборудованию – отдел главного энергетика, основных ресурсов для производства – производственный отдел). Служба закупок при такой организации может только выбирать источник снабжения и условия поставок, ориентируясь на наиболее низкую цену и наименьшие транспортные затраты, причем на оперативном уровне, а не на тактическом или тем более стратегическом, не имея реальной возможности влиять на эффективность закупочной политики и управление запасами. Такая схема работы приводит к нерациональной структуре запасов, невозможности оптимизировать сроки и объемы разовых закупок для постоянно потребляемых ресурсов, к дополнительным производственным издержкам при закупке дешевых ресурсов в ущерб качеству.

Логистический подход диктует целесообразность сосредоточения в одной службе функций по управлению запасами и закупками всех видов ресурсов (не только основных производственных). Деятельность такой службы должна быть подчинена первому уровню управления без подчинения ее другим функциональным службам и подразделениям предприятия. На этой организационной основе появляется возможность формирования эффективной стратегии материально-технического снабжения предприятия.

Одной из важнейших проблем закупочной логистики является принятие решений о выборе поставщиков продукции.

Возможные критерии выбора поставщиков:

– цена продукции;

– качество продукции, наличие системы управления качеством продукции;

– надежность выполнения обязательств по поставке продукции;

– стоимость доставки и наличие осложняющих доставку факторов с их экономической оценкой (необходимость решения таможенных проблем, сезонные проблемы с завозом, отсутствие или низкое качество транспортных магистралей, длительный срок доставки и т. д.);

– сроки выполнения плановых и внеочередных заказов;

– состояние технологического оборудования, способность обеспечить выпуск необходимых объемов и должное качество продукции;

– готовность к партнерским отношениям.

? ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Основные функции службы закупочной логистики на предприятии.

2. Организация службы закупочной логистики на предприятии.

3. Основные критерии выбора поставщиков