Текст книги "Ценности Huawei: клиенты для бизнеса – прежде всего"

Последние двадцать лет Huawei делала ставку на масштабы. В этот период пространства на рынке было много, как и возможностей для извлечения прибыли. В сущности, достаточно было масштабироваться, чтобы деньги сами шли к вам в карманы. Но по мере постоянного расширения и развития Huawei рост продаж пошел на спад. Параллельно компания увеличила штат и операционные издержки. Если бы Huawei не стремилась к эффективному росту и не отстаивала необходимость поддержания некоторого КПД в деятельности, то прибыль и денежные потоки вполне могли бы уйти в минус. Начиная с 2009 года Huawei ввела дополнительное требование ко всем своим представительствам, подразделениям и линейкам продукции: во всем – в денежных потоках и в прибыли – нужно оставаться в плюсе и показывать именно эффективный рост. Все необходимо проверять и оценивать в дальнейшем именно под таким углом зрения. Компания вполне могла бы провалиться в глубокое болото, если бы продолжала отстаивать курс на масштабирование.

Эффективный рост – рост, который приносит прибыль, причем прибыль именно финансовую, ведь главной и конечной целью деятельности предприятия является как раз извлечение прибыли. И прибыль здесь – это не только краткосрочная выгода, но и средне– и долгосрочный доход, который обеспечивается из года в год, позволяя устойчивыми темпами наращивать капитал. Huawei в своем бизнесе стремится именно к долгосрочному эффективному росту, а не к максимизации прибыли.

В оценке эффективности роста невозможно полагаться исключительно на объемы продаж, ведь продажи нельзя свести только к подписанию контрактов. Любая удобная возможность, как бы она ни волновала наши сердца, должна в конечном счете приносить нам доход, причем, каким бы большим этот доход ни казался, он должен оборачиваться в прибыль и прочие денежные потоки. Отравленным вином жажду не утолишь. Аналогичным образом компания не может питаться пустыми доходами, которые никакой ценности не приносят. На такой диете предприятие может и издохнуть.

Эффективный рост делает в первую очередь ставку на доступные рыночные возможности и уже во вторую очередь на среднюю эффективность работы персонала. Если мы будем отдавать предпочтение исключительно второму фактору, то, при условии повышения продаж, компании достаточно будет не нанимать новых людей, чтобы обеспечивать усиление средней эффективности работы персонала. Однако достаточного эффективного роста компании у нас в этом случае не будет. Таким образом, средняя эффективность персонала все же базируется на ее эффективном росте в целом, и в фокусе нашего внимания должен быть именно эффективный рост компании, который обеспечивается за счет механизмов самостоятельной координации. Нельзя следить только за средней эффективностью персонала – это путь в никуда. Важнее, в духе стратегического мышления и ориентации на долгосрочную перспективу, обращать внимание на рост в целом и потенциал роста. Сначала стоит прицениваться к общей эффективности созидательной деятельности компании, а уже потом осмыслять среднюю эффективность персонала.

Красной нитью в ее работе должна быть эффективная доходность. Нельзя расширяться наобум. В деловых операциях компании следует уходить от прошлого слепого стремления к масштабированию в пользу повышенного внимания к эффективности, КПД и качеству, то есть действительной реализации устойчивого эффективного роста.

3.1.5. Контролируйте процесс расширения. Предприятие не должно нестись вперед сломя голову

Сокращение масштабов предприятия может приводить к утрате конкурентоспособности. Расширение же масштабов может оборачиваться отсутствием эффективного управления, а в дальнейшем привести к гибели компании. Соответственно, в развитии предприятия важно удерживать определенный ритм и искать золотую середину между чрезмерной жесткостью и неимоверной снисходительностью в управлении. В самом начале жизненного цикла предприятия должна действовать жесткая система управления и контроля. Когда же предприятие достигает в своем развитии некоторого прогресса, важно должным образом темперировать действующую систему. Не допуская зазнайства и поспешности, мы должны активизировать жизненные силы нашей организации.

Huawei всегда будет иметь энергию для дальнейшего движения только в том случае, если компания будет поддерживать разумную скорость роста.

Во-первых, если это условие не исполняется, вы не будете иметь достаточную прибыль для обеспечения развития предприятия. В силу обширного распространения информации человеческий разум раскрылся и освободился от оков. Теперь он способен придумывать еще больше новых товаров и технологий, которые можно обратить на службу людям. Быстрое развитие информационных сетей способствует тому, что новые товары и технологии предстают на суд публики все быстрее и быстрее. Если мы не успеваем воспользоваться тем кратким мгновением, на которое открывается окно возможностей, для достижения максимального результата, то развивать предприятие в конечном счете становится все сложнее. При отсутствии огромной сервисной сети, охватывающей сразу весь мир, и системы менеджмента, которая позволяет быстро налаживать производство новых товаров в больших масштабах, окно возможностей для нас быстро схлопнется, а, соответственно, мы не сможем получить прибыль, которую можно было бы направить на быстрое развитие.

Во-вторых, если не поддерживаются разумные темпы роста, то мы лишаемся возможности обеспечивать сотрудникам как можно больше условий для развития и тем самым привлекать в компанию столь нужные нам таланты. В развитии человеческих ресурсов действует эффект Матфея: «…ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимущего отнимется и то, что имеет». Когда экономически у Huawei все складывается успешно, компания привлекает новые таланты. Большое количество талантов в сочетании с разумной системой управления позволяет гарантировать более быстрый личностный рост сотрудников, которые, соответственно, будут способны производить для нас дополнительные блага, а эти блага, в свою очередь, позволяют нам привлекать еще больше новых кадров в компанию и оптимизировать систему управления. Все это создает прочный фундамент устойчивого развития Huawei. Наконец, если не поддерживается разумная скорость роста, то рано или поздно мы отстанем от конкурентов и в конечном счете канем в Лету. Huawei должна обеспечивать себе скорость роста, которая превышает средние показатели по отрасли в целом и показатели у основных конкурентов. Увеличение масштабов позволяет противостоять внешним рискам.

Мы должны контролировать скорость развития и роста предприятия. Чем больше лепешка, которую ты пытаешься слепить из теста, тем больше дырок в ней будет. Поэтому в процессе «раскатывания лепешки» очень важно параллельно разрабатывать полноценную систему контроля, возможности мониторинга и передовые ИТ. При отсутствии возможности оценивать ситуацию крайне опасно пытаться вслепую расширять компанию. Предприятие не должно нестись вперед во весь опор. Очень часто бывает, что компании начинают расширяться наобум и максимально диверсифицировать свою деятельность. Вот только ни по управлению, ни по возможностям, ни по финансовым ресурсам они к тому не готовы. Результат – банкротство. Таких примеров очень много. Управление развитием компании должно осуществляться за счет формирования режима менеджмента, где на первом плане – текущий бизнес и где обеспечивается жесткий финансовый контроль. Организацию необходимо всегда сдерживать и проверять. Компании должны ограничиваться в развитии, поскольку именно развитие связано с лимитами. Важно поддерживать баланс между развитием и сдерживанием и постоянно оптимизировать этот баланс в ходе своей эволюции.

3.2. Поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину

Это правило ввели более 2 тысяч лет назад для строительства водных сооружений великий инженер Ли Бин и его сын. И Huawei глубоко вдохновилась этим изречением. Построенные примерно в ту же эпоху Висячие сады Семирамиды, а также акведуки и бани Древнего Рима уже давно лежат в руинах, а ирригационная система Дуцзянъянь, которую провел Ли, до сих пор работает и приносит благо равнинам в окрестностях города Чэнду. И тайна того, почему так сложилось, скрывается как раз в указанной рекомендации инженера. Причем мудрость и здравый смысл, заключенные в этой фразе, применимы далеко не только в области водного хозяйства. Так что присказку взяла на вооружение и Huawei, ведь она хотела бы просуществовать не меньше, чем Дуцзянъянь!

«Поглубже зачищай порог» предполагает, что мы неизменно разрабатываем наш внутренний потенциал и извлекаем последнюю каплю воды из будто бы выжатого досуха полотенца. Сокращайте операционные издержки, направляйте все ресурсы в те сферы, которые могут принести пользу вашим клиентам, и предоставляйте им как можно более ценные услуги. Параллельно обеспечивайте себя инвестициями для наращивания ключевых конкурентных преимуществ – это вложения в ваше будущее. Причем инвестиции нужно делать всегда, даже во времена финансовых кризисов. Здесь нужно оставаться непоколебимыми.

«Пониже ставь плотину» требует, чтобы мы умеряли наши аппетиты к наживе. Зарабатывать деньги надо только в разумных пределах. Нельзя жертвовать долгосрочными целями во имя краткосрочных прихотей. Оставляйте себе чуть меньше прибыли, а клиентам возвращайте больше благ или используйте средства, чтобы лучше служить клиентам и поощрять ваших поставщиков в апстриме.

«Поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину» – базовая идея, которая обеспечивает действие всей философии Huawei «клиенты – центр всего». В ней и заключается величие и действенность бизнес-модели компании.

3.2.1. Цены должны стремиться вниз, если компания планирует жить долго

В период зрелости рынка реализация товаров всех категорий позволяет получать лишь самую ничтожную прибыль. Предприятия добиваются победы в основном за счет масштабирования. В прошлом Huawei торговала коммутаторами по очень низкой цене, но имела прибыль за счет огромных объемов продаж.

Компания всегда исходила из того, что лучше зарабатывать понемногу, а не сразу наживать большие барыши. Здесь напрашивается аналогия с тем, как уличные торговцы продают свой товар: лучше дешевле, да побольше. То есть хорошие деньги можно получать на больших объемах, пусть и при скромной марже. В этом и заключается модель ведения бизнеса Huawei. Поскольку зарабатывать хоть какие-то деньги на телекоммуникациях и интернете со временем становится все сложнее, некоторые поставщики оборудования начали сокращать инвестиции. И тем самым они позволили нам их догнать. И если уж Huawei, став законодателем мод в избранной отрасли, продолжает зарабатывать совсем немного, то, скорее всего, человек, решившийся заступить на эту территорию в надежде получить большой куш, так и уйдет восвояси разочарованным. А когда предприятия, готовые смириться с небольшой прибылью, оказываются не в состоянии переносить лишения, то на их место всегда готова заступить Huawei. И именно потому, что Huawei долгое время сидит на сухом пайке и ограничивается мелкими чаевыми, не ожидая огромной прибыли, компания продолжает зарабатывать в долгосрочной перспективе. Благодаря этому Huawei и держится на плаву так долго. Как только компания переориентируется на краткосрочные планы и вздумает зарабатывать большие деньги, то сразу можно будет выкопать себе могилу. Это будет концом.

Huawei намерена стать общемировым главным поставщиком ИКТ-инфраструктуры. Для этого цены на товары и услуги должны планомерно снижаться. Взаимные поглощения и интеграции операторов между собой приводят к прозрачности цен в глобальных масштабах и открытию общего доступа к распределению прибыли. Компания должна активно реагировать на такие преобразования и искать в них возможности для обеспечения собственного существования. Ключевое здесь – сокращение операционных издержек и повышение операционного КПД. Huawei выступает решительно против низкого качества по низкой цене. Мы должны стремиться к тому, чтобы предоставлять клиентам только высококачественные товары и услуги.

Huawei нацелена на разумную прибыль. Цены на товары не могут быть слишком высокими. Тем самым вы позволите конкурентам вырваться вперед. При этом цены не могут быть и слишком низкими, потому что в этом случае подрывается вся отрасль, а соответственно, и наши собственные возможности существования. Каждый товар может проходить через определенные этапы от полного отсутствия рентабельности к прибыльности. Необходимо исходить из стратегии долгосрочной рентабельности товара, которая покроет расходы на его продвижение в краткосрочной перспективе. Важно установить некий уровень себестоимости, после которого мы выходим на рентабельность. Huawei намерена непреклонно удерживать цены на максимально допустимом низком уровне при извлечении прибыли в разумных пределах. Землю себе надо отхватывать потихоньку, но цепко. Земля-матушка располагает неисчерпаемыми ресурсами. Сначала надо получить себе чужую вотчину (рынок), а потом уже можно на ней закрепляться и пускать свои корни.

Целью деятельности компании не может быть максимизация прибыли. Все зарплаты и руководящие принципы работы не должны выстраиваться из расчета на максимальные барыши. Максимизация прибыли – путь в будущее, где вы сами себя оберете до последней нитки и подорвете свои стратегические позиции. Необходимо сознавать глубинный смысл выражения «поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину». Вы же не хотите наступить на те же грабли, что и Toyota.

Важно глубоко осознавать смысл идеи «пониже ставь плотину». Huawei во всех своих действиях всегда исходит из клиентов, что, по сути, в конечном счете идет на пользу самой компании. Huawei особо не нуждается в чрезмерно больших деньгах. Компании будет всегда достаточно той прибыли, которая может гарантировать ее дальнейшее существование. А вот все сверх этого следует отдавать клиентам, партнерам и поставщикам. В таких условиях выживает всегда самый сильный зверь, который готов из раза в раз конкурировать за каждый элемент с сильными оппонентами. Тот настоящий дракон, кто вышел победителем из подобной борьбы.

3.2.2. Низкая цена означает не плохое качество, а лишь снижение себестоимости бизнес-процессов

При низких ценах нельзя экономить на качестве продукции. А потому у нас остается только один путь: обеспечивать низкие издержки внутри компании. Это требует от нас не только выискивать возможности для оптимизации по всей операционной цепочке, но и в разумных пределах контролировать зарплаты сотрудников, потому что клиентам все равно, насколько комфортно вашему персоналу, а вот сотрудники могут возгордиться от высоких зарплат.

Новые технологии в перспективе будут утрачивать решающее значение для обеспечения коммерческого успеха. Ключевым фактором в конкуренции будет умение успешно вести дела при сохранении низкой себестоимости. Если уж мы хотим пониже ставить дамбу, то мы должны постоянно поглубже зачищать отмель, а это значит снижать наши внутренние операционные издержки. Только когда у нас на отмели будет все чисто, мы сможем, обеспечивая себе разумную прибыль, успешно размещать дамбу пониже.

В эпоху феодализма каждый раз, когда формировалась новая династия, себестоимость ее функционирования была сравнительно низкой, поскольку предшествовавшие ей правители со всем своим расползшимся двором уже успели довести народ до крайней нищеты. Однако потом у новых императоров начинали в большом количестве рождаться отпрыски, каждый из которых, взрослея, хотел получить себе отдельную усадьбу. Потомков у правителей становилось все больше, и через несколько десятков поколений государство уже не могло содержать всю эту разросшуюся сеть рантье. Естественно, народ переставала удовлетворять такая ситуация, потому династию свергали, а приходящие ей на смену правители в точности повторяли роковую судьбу своих предшественников. Если бы такое же положение дел сложилось в офисах Huawei, то компания бы обанкротилась за несколько лет. Как указывается в древних источниках, «у людей из царства Цинь не было возможности оплакать свою судьбу, за них скорбели люди, приходившие им на смену, однако если последователи, вдоволь наплакавшись, не извлекают должные уроки из произошедшего, то потом об их судьбе будут сокрушаться те, кто придут им на смену».

Huawei во всех операциях должна помнить о себестоимости. Важно убирать или упрощать в процессах те звенья, которые не нужны, и те структуры, которые излишни. Тем самым можно избегать увеличения себестоимости, которая тактически нам не приносит какой-либо выгоды. Причем мы здесь говорим исключительно о внутренних операционных издержках, но не об управленческих расходах, которые связаны с работой с клиентами и поставщиками.

3.2.3. Прогресс в управлении – залог существования и развития компании в будущем

Для повышения качества функционирования Huawei и сокращения внутренних операционных издержек необходимо формировать высококачественную систему менеджмента, которая станет высокоэффективной управленческой платформой, охватывающей целый ряд звеньев: процессы, организацию, проверки, методы поощрения и так далее. Важно ликвидировать неэффективные элементы и повышать КПД функционирования и ключевые конкурентные преимущества компании.

Эпоха, когда можно было побеждать исключительно благодаря технологическим преимуществам, уступает место времени, когда добиваться победы нужно за счет надлежащего управления. Если компании за несколько лет лидерства удастся захватить огромный рынок и не только не увеличивать себестоимость, но и при сохранении высокого качества удерживать ее рост, обеспечивая конкурентоспособность своих товаров, то этот рынок будет и впредь оставаться за Huawei. Причем себестоимость здесь подразумевает не только чистую себестоимость продукции и технологий. Себестоимость товаров невозможно сбивать, лишь вынуждая поставщиков сбрасывать цену на основные компоненты. При желании сохранять высокое качество пространства для сокращения себестоимости за счет закупок остается не так уж много. А потому повышать конкурентоспособность товаров следует за счет снижения внутренних операционных издержек, которое достигается, если система управления в компании проста и эффективна. Таким образом, прогресс в управлении – залог существования и развития компании в будущем.

Кейс. Ирригационная система Дуцзянъянь

Ирригационная система Дуцзянъянь в провинции Сычуань на западе Китая была спроектирована и создана под руководством Ли Бина и его сына в период Сражающихся царств (от V века до 221 года до н. э.). Комплекс по сей день позволяет препятствовать паводкам и обеспечивать ирригацию сопредельных земель. Это одно из больших чудес, которые Поднебесная привнесла в мир.

Дуцзянъянь включает в себя три основных объекта: водораздельную дамбу Юйцзуй, плотину Фэйшань и канал Бао Пинкоу (все названия – образные: «Рот рыбы», «Летучий песок» и «Горлышко драгоценного сосуда» соответственно). Юйцзуй в первую очередь обеспечивает резервный отвод паводковых вод, разделяя реку Миньцзян на два потока. Внешний поток позволяет сливать воду в случае наводнений и избегать скопления песчаных отложений, а внутренний поток обеспечивает ирригацию на Западно-Сычуаньской или Чэндуской равнине. Плотина Фэйшань – фактически нижний предел Юйцзуй. Она позволяет снижать уровень паводковых вод и регулировать песчаные наносы. В свою очередь, канал Бао Пинкоу – нижний предел Фэйшань. Это условно общий водоприемник для Западно-Сычуаньской равнины. Канал обеспечивает контроль над объемами используемой в хозяйственных и бытовых целях воды. Объем воды, поступающей по двум потокам Юйцзуй, автоматически корректируется исходя из полноводности реки. Осенью и зимой объем воды уменьшается, и 60 % ее направляется по внутреннему потоку, а 40 % – по внешнему. Весной и летом уровень воды резко увеличивается, и под действием гравитации водоворот перераспределяется в пользу внешнего потока: 60 % воды течет по внешнему потоку, 40 % – по внутреннему. В случае если объем воды во внутреннем потоке превышает допустимые пределы на Бао Пинкоу, излишки влаги уходят на Фэйшань. Тем самым исключается возможность подтопления территорий ниже по течению.

Каждый год паводки приводят к возникновению песчаных отложений. Именно поэтому Ли Бин предусмотрел систему ежегодных дополнительных ремонтных работ и выступил с призывом «поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину». Под порогом в данном случае следует понимать участок внутреннего потока реки ниже определенной точки. Ли Бин заложил на дне русла реки в центре этого участка каменную скульптуру коня, которая значительно позднее, уже после династии Мин (то есть после 1644 года н. э.), была заменена на более прочную металлическую конструкцию. Каждый год именно по последней проверяют объем наносов. Если их много, то на Бао Пинкоу начинает поступать слишком много воды, что может приводить к наводнениям. Если же наносов, наоборот, меньше обычного, то на Бао Пинкоу поступает недостаточно воды и, соответственно, есть риск, что сельхозугодиям не будет хватать воды. При ежегодных ремонтных работах, кроме этого, необходимо приводить в порядок плотину (то есть бамбуковые конструкции, из которых она состоит) и корректировать высоту Фэйшань. Все это суммарно объясняет, почему фраза «поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину» до сих пор не утрачивает своего значения и представляется действенной максимой по обузданию неравномерного потока. Ирригационная система Дуцзянъянь по сей день питает земли в провинции Сычуань.

3.3. Основа существования Huawei – укрепление всей производственной цепочки сверху донизу

Для того чтобы предоставлять клиентам полномасштабные услуги, невозможно полагаться исключительно на силы одной компании, поскольку каждое предприятие имеет определенные пределы, в которых оно может расти и усиливаться. По сути, мы здесь говорим об определенной производственной цепочке и отдельном наборе услуг, которые может обеспечить соответствующее предприятие. Даже если мы допустим, что речь идет о весьма простых товарах и услугах, как только обнаружится нехватка какой-то одной детали, то сразу встанет производство, а в поставках может произойти сбой. Аналогично: если у компании отсутствуют каналы для продажи и доставки клиентам товаров, то исключена любая возможность обеспечить клиентам тот сервис, которым они останутся довольны. Цепочка поставок отдельного предприятия – отдельная экосистема, в которой сосуществуют клиенты, партнеры, поставщики и производители. Именно поэтому поддержание общего тонуса производственной цепочки от апстрима до даунстрима – основа надлежащего обслуживания клиентов. Компания просуществует долго только в том случае, если она постоянно способствует развитию сотрудничества, в равной мере внимательна к клиентам, партнерам, поставщикам и производителям и нацелена на максимальный выигрыш для всех сторон. В наше время конкуренция разворачивается уже не между отдельными предприятиями, а между производственными цепочками. Основа существования Huawei – укрепление всей производственной цепочки сверху донизу.

Huawei полагает, что при обеспечении коммерческих интересов самой компании важно рационально распределять прибыль, получаемую от производственной цепочки. Необходимо обеспечивать разумные доходы для поставщиков и благоприятные условия работы в отрасли. Мы строим производственную цепочку, где Huawei и ее поставщики взаимодействуют друг с другом, вместе добиваются успехов, совместными усилиями устойчиво развиваются и сообща работают во имя конкурентоспособности. Это позволяет поддерживать непрерывность поставок и пользоваться существенными конкурентными преимуществами, а соответственно, и предоставлять клиентам наиболее высококачественные услуги.

Ключевое в управлении предприятием – обеспечение необходимой цельности при параллельной ориентации на клиентов и на рынок. Капитал, технологии, кадры, рынки, НИОКР, производственная цепочка и все остальные ориентированные на рыночную конкуренцию ресурсы и элементы должны обеспечивать баланс между собой и способствовать привлечению клиентов и достижению успехов. Это и главная ценность, и главная цель управления.

3.3.1. Хорошо относитесь к своим поставщикам

С поставщиками нужно поддерживать благоприятные контакты и связи. Важно выстраивать с ними взаимные доверительные отношения, минимизировать ненужные операционные расходы, обеспечивать исполнение интересов обеих сторон. Поставщики не враги, умейте дружить с ними. Вашим закупщикам не надо вечно в страхе оглядываться по сторонам, пытаясь избежать лишней ответственности. При таком подходе ничего хорошего для компании вы не сделаете.

После достижения определенной степени развития Huawei должна выстраивать стратегические партнерские отношения с поставщиками. Только так можно обеспечить бесперебойные поставки высококачественных материалов и сырья, а соответственно, и ускоренное развитие компании. Причем поставщикам следует обеспечивать цены, при которых они будут способны гарантировать собственное выживание. Не стоит вынуждать партнеров разрушать себя или ухудшать качество продукции. Отбор и подтверждение новых поставщиков, а равно и необходимость возврата продукции на переделку или дозаказ партии – это все наши издержки. Следует рассматривать вложения в качество продукции, получаемой от поставщиков, с учетом общего процесса и всего жизненного цикла компании.

Хорошо относитесь к своим поставщикам и стройте с ними дружественные отношения. Это гарантирует компании непрерывность поставок. Усиливайте взаимодействие со стратегическими поставщиками, вместе внедряйте инновации, вместе прогрессируйте. Продвижение инновационных ресурсов, новейших технологий и новейшей продукции прежде всего в наших собственных интересах, а также обеспечивает сторонам взаимную выгоду. Мыслите стратегически, работайте над собой, не поступайтесь принципами и проявляйте активность. Например, если вы хотите обсудить с поставщиком снижение цены, то стоит сначала заглянуть в интернет, посмотреть, какие тренды наблюдаются в мире и что делают другие люди, и прийти с уже намеченным планом. Вам стоит стремиться к разумным ценам и своевременным поставкам, но это не означает, что надо добиваться реализации своей идеи безразличным отношением или даже враждебностью к поставщикам. Просто мыслите исходя из стратегической перспективы, и вы тоже вполне сможете достигнуть цели, при этом нет нужды скупиться на вежливость, уважение и почтительность к поставщикам. Если ваши закупщики могут выбивать для вас послабления лишь искусственным образом, но не строить долгосрочные отношения сотрудничества с поставщиками, то не за горами день, когда именно ваши закупщики сведут вас в могилу.

Что касается уплаты при закупках, во время обсуждения условий договоров нужно уделять особое внимание условиям оплаты и четко следовать им, вовремя переводя деньги поставщикам. Не будьте слишком жесткими в делах управления отношениями с поставщиками, ваши контакты не должны оборачиваться сплошными шаблонами и регламентами. При этом максима «хорошо относитесь к своим поставщикам» предполагает все же именно контакты, но не коррупцию. Улучшаем отношения, делаем режим управления достаточно строгим, четко обозначаем дисциплину, нельзя проявлять мягкотелость в делах – вот принципы Huawei.

Huawei должна делиться выгодой с поставщиками, и последние тогда будут регулярно поставлять продукцию чуть раньше и чуть лучшего качества. А это обеспечивает для Huawei возможности предоставлять оптимальные услуги для конечных клиентов. Посредством приоритизации качества при максимально льготных ценах мы гарантируем как качество сырья и материалов, так и непрерывность поставок.

3.3.2. Сажайте цветы, а не колючки. Создавайте друзей, а не врагов. Ищите взаимовыгодные решения для компании и партнеров

В отношениях с другими лицами Huawei не должна изображать черную вдову. Это особый вид пауков, которые водятся в Латинской Америке. После спаривания самка поедает самца, чтобы ей было чем питать подрастающий молодняк. До 2010 года у Huawei происходило что-то подобное в отношениях с другими компаниями: посотрудничав два-три года, корпорация поглощала или отбрасывала партнеров. Сейчас мы отошли от такой практики. Важно быть открытыми к сотрудничеству и добиваться взаимной выгоды, и недопустимо, когда, по крылатому выражению, один полководец в звездах, а поля устланы костями многих тысяч рядовых. Huawei должна действовать в пределах философии «поглубже зачищай порог, пониже ставь плотину». Трудности стоит взваливать на собственные плечи и отдавать как можно больше преимуществ другим лицам. Сажайте цветы, а не колючки, создавайте друзей, а не врагов. Солидарность приводит к вложению в общее дело со стороны множества людей. А отсюда мы имеем взаимную выгоду – без того, чтобы кто-то один был в дамках.

Естественно, невозможно, чтобы всем нравилось, как Huawei растет и развивается. Всегда найдутся люди, которым компания будет неприятна. Весьма вероятно, что в прошлые годы она оставила без средств немало небольших компаний, и с этой ситуацией нужно что-то делать. За прошедшие двадцать лет Huawei обратила многих друзей во врагов. Следующие двадцать лет она будет добиваться, чтобы враги стали ее друзьями. Если компания привлечет к своей производственной цепочке как можно больше друзей, то в будущем перед ней откроется дорога к победе.

Принимайте с распростертыми объятиями людей, которые приходят к вам со всех концов света. Не стоит после приобретения предприятия силиться всеми правдами и неправдами отрезать себе самый большой кусок пирога. Не пользуйтесь экономическими кризисами как удобным шансом присвоить себе небольшие компании. Лучше стремиться к общему выигрышу. Относитесь к малым предприятиям не с враждебностью, а с дружелюбием, и тогда покупка компаний будет эффективнее вести вас к новым успехам. А если ранние операции по включению в состав корпорации других предприятий покажут свою действенность, то вполне вероятно, что и другие небольшие компании захотят переметнуться на сторону Huawei, а значит, у Huawei будет больше возможностей для стремительного роста и упрочения своих позиций.

В равной мере для Huawei правильнее всего поддерживать дружественные отношения с конкурентами. Кто-то, возможно, заявит: но все же хотят кушать и борются за лучший ломоть хлеба, как мы можем с ними дружить? Рекомендуем посмотреть на это с такой стороны: зимой всем нам холодно, и каждый из нас нуждается в вязанке дров и мешке риса. Мы должны способствовать всеобщему выживанию. Существование и процветание контрагентов создают для Huawei будущий контингент талантов, которые уже завтра смогут помочь ей продвинуться дальше и выше.