Текст книги "Ценности Huawei: клиенты для бизнеса – прежде всего"

3.4. Формируйте благоприятную экосистему для развития компании

Huawei должна выстраивать экосистему вокруг себя, исходя из стратегических соображений. Нам стоит тщательно обдумывать, какая именно среда формируется вокруг нас, как мы можем ее улучшить и какие средства нам помогут.

В будущем конкуренция станет в первую очередь проявляться противостоянием между различными производственными цепочками. Для построения гармоничных отношений с клиентами, конкурентами, партнерами и властями и улучшения условий существования и развития компании председатель правления или генеральный директор должен поддерживать контакты и обмены с деловыми кругами и иностранными лидерами.

По мере развития Huawei, а заодно долгосрочного давления и политики сдерживания правительства США в отношении компании международная бизнес-обстановка будет становиться все более тяжелой. В свете этого мы должны предпринимать как можно больше действий по нейтрализации сложностей. Да, Huawei уже представляет собой крупную корпорацию, однако внутри нее все еще можно обнаружить довольно много проблем. Нужно учиться притворяться слабыми, сохраняя внутри твердость. Не стоит позволять себе проявлять самодовольство. Важно уметь разделять внутреннее и внешнее. Внешняя сила не есть подлинная сила.

Huawei приняла решение о выделении отдела по связям с общественностью в полноценное независимое подразделение, для того чтобы больше не формировать условия исключительно под конкретные проекты, а устанавливать благоприятную экосистему в отрасли, которая будет способствовать развитию компании в целом.

Трансляция стратегических приоритетов Huawei направлена одновременно на саму себя и на общество. Эти два направления крепко связаны. Внутри компании нужно транслировать уверенность и бесстрашие, вовне же нужно продвигать себя как часть структуры, которая кровно вписана и интегрирована в общество. Мы всегда должны искать системные структуры, которые смогут помочь нам в распространении информации о компании среди клиентов и в обществе, чтобы клиенты узнавали, что собой представляет Huawei, а общество видело, как она может способствовать его трансформации.

Компания должна вносить вклад в общий порядок рыночной системы. Сильный игрок не может руководствоваться лишь собственными интересами, не заботясь о том, все ли в порядке на рынке. Пока не вполне очевидно, какую именно форму примет упорядоченный глобальный рынок, но Huawei уже сейчас стоит активно стремиться понять новые веяния и не пытаться им противостоять.

3.4.1. Развивайтесь вместе с единомышленниками, создавайте общее благоприятное жизненное пространство, совместно наслаждайтесь выгодой от цепочки ценностей

Важно уделять повышенное внимание действиям конкурентов, но не делать из них врагов. Будьте благодарны последним за то, что те существуют, ведь именно поэтому вы можете непрерывно развиваться и неизменно прогрессировать. Это сродни тому, как великую волю к жизни охотничьи собаки приобретают как раз благодаря наличию тигров, волков, шакалов и прочих диких животных, которые служат им добычей. Если бы в игре на выживание совсем не осталось тигров, волков и шакалов, то охотничьих псов забодали бы козы и заклевали бы куры. Вся эта анималистическая метафора учит нас тому, что когда образные гончие пребывают в состоянии праздности, лености и блаженства, не знают противников и необходимости тягаться с кем-то силой, не сталкиваются с опасностями, то они легко могут пасть духом и впасть в летаргию, а так недолго захиреть и издохнуть. Huawei просуществовала вплоть до настоящего момента не только потому, что компания окружена международными конкурентами, которые вынуждают нас постоянно стремиться к прорывам. В равной мере Huawei в затылок исправно дышат внутренние конкуренты, которые ни шагу нам не дают ступить спокойно, регулярно вынуждая нас ускоряться. Если бы не эти две одновременно действующие силы, то вполне возможно, что Huawei бы уже давно охватил паралич и компания в конечном счете была бы стерта с лица земли.

Необходимо совместно развиваться с друзьями-соперниками – одновременно конкурентами и партнерами. И у них Huawei есть чему поучиться. Важно формировать общими усилиями благоприятное пространство для существования и вместе извлекать выгоду из цепочки ценностей. Что касается продвижения на зарубежных рынках, Huawei стоит избегать войны цен и подчеркивать взаимовыгодное существование с конкурентами. Не имеет смысла вносить смуту в рынок, а то западные компании разом набросятся на нее. Одобрение клиентов надо заслужить, полагаясь на собственные усилия и предлагая высококачественные товары и услуги. Не надо подрывать прибыльность сразу всей отрасли для того, чтобы отвоевать себе небольшую долю объема продаж. Huawei точно не собирается быть подрывником рынка. Коммуникационная отрасль функционирует на постоянных инвестиционных вливаниях. Оппортунисты, которые мыслят лишь краткосрочной перспективой, заручиться расположением клиентов здесь не смогут.

Любая сильная компания рождается из поиска равновесия между различными началами. Huawei вполне способна дорасти до той отметки, от которой уже дальше и расти-то некуда. Но продержится ли компания на плаву, если вокруг нее совсем не будет друзей? Разумеется, нет. К чему Huawei идти напролом, сокрушая всех на пути к мировой гегемонии? Гитлер хотел всех уничтожить и стать лидером всего мира, а в конечном счете стер сам себя. И если Huawei в самом деле вознамерится стать монополистом, то ее ждет не менее бесславный конец. Не стоит доводить себя до зашоренности, а то еще неясно, кто кого прикончит. Сила Huawei скрывается в готовности конкурировать и сотрудничать. Главное – чтобы и то и другое было в интересах компании.

Стремиться нужно к внешней открытости. Если же думать только о мировом господстве и отказываться от того, чтобы делиться плюшками с другими, то Huawei будет ничем не лучше Гитлера и сама себя выкинет с рынка и сведет в могилу. Люди, которые держатся за один клочок земли, никогда не будут стратегами. Всем сотрудникам Huawei – и всем читателям, в руках которых оказалось настоящее руководство, – мы рекомендуем посмотреть китайский фильм 1952 года «Поход на юг, война на севере» (Fighting North and South или From Victory to Victory, ). Не надо биться за один-единственный населенный пункт или малый край. Huawei нужно ориентироваться на весь мир сразу.

3.4.2. Земля в обмен на мир. Жертвуйте сиюминутной выгодой ради долгосрочного развития

Ицхак Рабин (1922–1995) – дважды премьер-министр Израиля. Политический деятель отлично сознавал, что его страна – маленькое государство в окружении нескольких сотен миллионов враждебно настроенных арабов, и, хотя Израилю удавалось выйти победителем из нескольких вооруженных конфликтов, которые охватили Ближний Восток, это ни в коей мере не исключало возможности для арабов в последующие 50–100 лет развиваться и набирать силу. В наши дни мир достигается не за счет размена территорий и разграничения государственных границ. Спокойно жить в мире в окружении врагов не получится. Единственный путь к преодолению противостояния между арабами и израильтянами – мирные переговоры. Однако для большинства израильтян более важную роль играла сиюминутная выгода. Так, следующий премьер-министр Израиля – Ариэль Шарон был сторонником жесткой политической линии и стремился к максимизации краткосрочной выгоды для еврейского народа, что обеспечило ему поддержку избирателей. На выборах премьер-министра Израиля в 2001 году политическую победу предопределила недальновидность. Huawei так действовать не может. Мы должны рассматривать отношения с конкурентами с позиции долгосрочной перспективы. Да, мы жертвуем сиюминутными интересами, но взамен получаем пространство для продолжительного развития и существования.

Huawei еще двадцать лет назад заявляла о необходимости поучиться на примере Рабина, добиваясь мира за счет уступок. Следует расширять сотрудничество с конкурентами, извлекать выгоду из взаимных преимуществ и тем самым предлагать клиентам совместно осуществлять более интересные проекты. По прошествии семи-восьми лет реализации подобного подхода гораздо больше людей узнали о Huawei и увидели в компании своего друга и партнера. В будущем нужно иметь смелость открывать доступ к своим технологиям и совместно пользоваться имеющимися компетенциями. В этом заключается основа устранения противоречий, которые могут существовать между Huawei и внешними силами. Необходимо накапливать технологии и ресурсы, чтобы задавать большие стимулы и формировать благоприятные условия для инноваций. Не стоит жадно заглатывать все вокруг себя. Умейте делиться с другими. Меняйте существующие модели и стройте гармоничные отношения со всеми. Huawei не может ставить себя выше всех. Тем самым компания может нажить себе лишь множество врагов.

3.4.3. Налаживайте контакты с властями

Чем крупнее становится Huawei, тем более тесными оказываются ее взаимоотношения с властями различных стран. Важно укреплять контакты и улучшать среду для взаимодействия. Следует по всем направлениям сплачиваться с властями всех стран мира. Причем необходимо определять приоритетные области вложений и добиваться прорывов по направлениям первостепенной важности.

3.4.4. Улучшайте отношения со СМИ

Важно оптимизировать отношения со СМИ. С журналистами предпочтительно дружить. И здесь нужно уметь «пониже ставить плотину», а не задирать ее как можно выше. Представители СМИ трудятся в поте лица, поэтому по возможности лучше давать им какую-то полезную информацию, чтобы у них всегда был материал для статей. Интервью журналисты могут брать у любого сотрудника, и последний может говорить то, что его душе угодно. Причем даже лучше, если это критические замечания. Вовсе не обязательны исключительно хвалебные речи в адрес компании. Пусть общественность рассудит, что правда, а что неправда. Что бы ни происходило в Huawei, лучше об этом узнать как можно раньше, чтобы можно было во всем разобраться. А то мелкий недочет с течением времени вполне может обернуться грозным землетрясением. Всегда предпочтительно знать, где начинается недуг, а не дожидаться, пока болезнь дойдет до точки невозврата.

Кроме того, отдел по связям с общественностью также должен демонстрировать активность. Важно радушно всех принимать и не препятствовать интервью с различными сотрудниками, не забывая при этом записывать «адреса, пароли, явки», чтобы потом было о чем отчитаться перед руководством. Среди клиентов Huawei значатся не только операторы, но и госпредприятия и рядовые потребители. А потому тем более важны бренд, имидж и доброе имя. Как раз по этой причине мы рекомендуем вам улучшать отношения со СМИ. Это тоже один из факторов среды, в которой мы функционируем. Последние двадцать с лишним лет Huawei в этом отношении действовала довольно осторожно и консервативно, и сейчас уже настало время набирать обороты.

Причем в отношении СМИ нужно поощрять людей на высказывание собственных мнений, даже ошибочных. Нет ничего ужасного в том, что кто-то высказал одну-две фразы невпопад. История не знает примеров, чтобы какая-то компания сразу от этого рухнула. А если это и происходило, значит такое предприятие не стоило вкладываемых в него средств. Huawei достигла в своем развитии определенной точки, и теперь важно допускать критические замечания в ее адрес. Руководитель Жэнь Чжэнфэй во всех своих выступлениях и статьях неизменно призывает всех сотрудников компании не бояться высказывать несогласие или недовольство. Нельзя утверждать, что Huawei в любом деле всегда поступает правильно. За свою историю компания совершила немало ошибок. А потому следует раскрепощать мышление и поощрять людей, когда они говорят правду. Если высказываемое мнение представляется ошибочным, то можно открыть дискуссию по этому поводу, чтобы обсудить, как лучше всего действовать в следующий раз и какие коррективы могут потребоваться. Ни в коем случае нельзя пытаться мстить за предполагаемую обиду и уж тем более в будущем строить козни высказавшему замечание человеку. Мыслите чуть шире и чуть проще.

Важно подчеркнуть, что улучшение отношений со СМИ предполагает именно благоприятные связи с ними, но не их использование. Во всех делах бывает оборотная сторона, и не следует полагать, будто бы, если приобрести некое преимущество, у тебя все будет хорошо. Вполне возможно, что ты этим преимуществом загнал себя в позицию еще хуже прежней. Это относится в равной мере и к людям, и к предприятиям. Не стоит пользоваться СМИ, чтобы помогать Huawei достигнуть какого-то результата, и не надо делать ставку на дисгармонию в контактах со СМИ, как это было раньше. СМИ должны задавать гибкое пространство для нашей деятельности. И именно в этом мы и нуждаемся.

3.5. Ищите основные противоречия и их главные аспекты

3.5.1. Руководитель обязан выявлять основные противоречия

В процессе развития предприятия может возникать немало противоречий: альтруизм против эгоизма, расширение против контроля, масштабы против эффективности, долгосрочная перспектива против краткосрочной, шансы против рисков, концентрация против рассредоточения, децентрализация против надзора, ориентация на клиентов против философии «я – начальник, ты – дурак», самостоятельные изыскания против разработок, руководство против следования, универсализация против индивидуализации спроса, простота против сложности процессов, стандартизация против гибкости и так далее. И мы обязательно должны разобраться со всеми этими элементами. Выявляйте основные противоречия и их главные аспекты, формируйте ориентиры, тщательно планируйте и только потом действуйте.

Для руководителя самое важное – прозорливость, умение находить ясные ориентиры в работе, чтобы делать правильные дела. Менеджеры в Huawei нередко работают много, но в действительности порой делают не то, чем стоило бы заниматься. Так все и работают до потери пульса, сильно заняты, а результата особого не видят. Хороший начальник обязательно должен знать, как распознавать основные противоречия и их главные аспекты. Под основными противоречиями в данном случае подразумеваются те, что занимают доминирующее положение и играют ведущую роль в процессе развития вещей. В свою очередь, главные аспекты противоречий – те факторы, которые занимают доминирующее положение и играют ведущую роль в противоречиях и предопределяют сущность и закономерности вещей. Для точного определения рабочих ориентиров и для обеспечения правильных действий необходимо выявлять основные противоречия, а затем – и их главные аспекты. Руководитель, прежде чем делать, должен как следует подумать. Именно в этом случае ему не придется ходить вокруг да около. В прошлом Huawei долгое время представляла собой эдакого «одинокого ковбоя», размахивающего во все стороны пистолетом, но не знающего, куда ему стоит стрелять. Такому «герою» в первую очередь стоит выбраться из своей глуши. Когда мы действуем наобум, то потенциально растрачиваем много ценных сил и постоянно наступаем на одни и те же грабли. От этого падает КПД. К тому же в такой ситуации улетучивается энтузиазм сотрудников.

Неизвестное будущее закладывает на пути Huawei множество факторов риска. Перед лицом неопределенности руководители всех уровней могут вырабатывать относительно четкие и верные ориентиры работы, лишь давая себе возможность выявлять основные противоречия, с которыми им приходится сталкиваться. А отсюда мы уже можем задавать разумные темпы, критерии достижения тех или иных целей и делать именно правильные дела. К тому же сделать хорошо свое дело можно только тогда, когда ты уяснил главные аспекты противоречий, четко осознал изменения, происходящие в окружающем мире, распознал ключевые факторы влияния, постоянно критикуешь сам себя, овладел надлежащими методами работы в данном конкретном случае, обнаружил основные проблемы и важные показатели и разумным образом распределил ресурсы.

3.5.2. Не упускайте из виду важные детали

Выявление основных противоречий предполагает, что мы формируем макроподход к делам. Если делаем какое-то дело и еще надо сделать какое-то другое дело, то мы можем столкнуться с ситуацией, когда неясно, за что сначала схватиться. Важно уметь держаться за крупное и отпускать малое. К чему сжимать в ладонях семечки, если вы теряете при этом целый арбуз? В равной мере стоит удерживать неотложное и спускать на тормозах несрочное. Выполняйте в приоритетном порядке важные вещи, требующие немедленного внимания, а все не требующее безотлагательного исполнения вас спокойно подождет. Руководитель не может брать на себя сразу весь объем больших и мелких дел. Во всем должен быть свой распорядок. Посвятите себя существенным, ключевым делам.

Бывают такие руководители, которые в своих отчетах продумывают и расписывают каждую мелочь, словно вышивают крестиком. Выглядит такое, конечно, обстоятельно и аккуратно, но никакого глубокого смысла в этом нет. В данном случае начальство выпускает из поля зрения самую суть. Проще говоря, оно не стремится к тому, чтобы обнаружить основные противоречия и их главные аспекты. Например, в рамках так называемой Освободительной войны – более известной на Западе как Гражданская война 1945–1949 годов между силами КПК и Гоминьдана и увенчавшейся образованием КНР 1 октября 1949 года – на северо-западе Китая схлестнулось свыше миллиона бойцов. И встает вопрос: как же главнокомандующим и их генералам удавалось разбираться с тем, что есть основные противоречия и что стоит с ними делать.

Войны в действительности не настолько сложны, какими мы их представляем. Впрочем, сразу заметим, что боевые действия и не настолько просты, как нам хотелось бы допустить. Если на поле боя мы не ухватываем самую суть и не знаем, куда, собственно, направить наши орудия, то победы нам ждать не приходится. При отсутствии знания длинные разглагольствования оборачиваются театральной игрой. Если же мы вознамерились в самом деле воевать, то нам следует выявлять основные противоречия, а затем – и ключевые вопросы в рамках этих противоречий. Отсюда перед нами открываются возможности опробовать атаку и пойти в обход.

В то же время в сфере инвестиций в компанию не стоит уделять чрезмерное внимание мелочам. Придерживайтесь стратегического мышления. Все должно быть направлено на окончательную победу. Так, при штурме города нужно искать слабые места в крепостной стене. И вовсе не обязательно, что ее получится подорвать с одного или даже шести артиллерийских выстрелов. А когда стена пробита, то можно проходить за нее и занимать град. Причем здесь речь не о том, что стоит манкировать минимизацией себестоимости и повышением качества. Просто нужно выявлять моменты стратегического шанса и определять наиболее важных действующих лиц в своем окружении в тот или иной момент. Стратегические силы должны в обязательном порядке концентрироваться на ключевых прорывных позициях, то есть на фарватере и на главном театре боевых действий.

Все ведущие кадры в работе обязаны выявлять то главное, что позволит продвигать все остальное. Как говорится, потянешь за подбору – и все ячейки поднимутся, потянешь за строп – они и раскроются. Бывают начальники, которые любят приписывать все заслуги исключительно себе. Это, дескать, они делают все крупные и малые дела, работают в поте лица, пока сто с лишним человек под их руководством не знают, чем бы им заняться. Таких начальников следовало бы вернуть на операционные позиции, в качестве руководителей они не годны. Если твоему войску нечего делать, значит командир из тебя никудышный. Не бывает негодных солдат, бывают неудавшиеся генералы. А потому ключевое для вас – вскрывать основные противоречия и их главные аспекты и надлежащим образом курировать общую работу, чтобы ваш коллектив смог проявиться в полной мере.

3.5.3. Принимайте во внимание общие свойства вещей

При выявлении основных противоречий следует уделять внимание общим свойствам и сущностной природе всех вещей. Это позволит вам разрешить наиболее принципиальные проблемы. Каждая отдельная цель имеет свои индивидуальные особенности и общие особенности, которые соотносят ее с другими подобными целями. Важно обобщать и нормировать именно общие свойства. Даже если мы допустим, что работы с переделыванием 5 % задач индивидуального характера будет больше, чем от переделывания 95 % задач общего характера, то все равно из их выполнения мы сможем извлечь отдельные выводы, которые позволят оформить определенные стандарты в виде административных документов. Впрочем, вопросы индивидуального характера можно и отложить в сторону и вернуться к ним позднее, когда будет найдено соответствующее решение.

Важно всегда разделять плановое и внеплановое управление. В первом случае упор делается на стандартизацию, унификацию и процессуализацию. Руководство должно стремиться к тому, чтобы через детализацию и нормализацию трансформировать внеплановое управление в плановое. Чем меньше случайностей, тем меньшими будут наши операционные издержки, а соответственно, тем более эффективными будут наши управленческие меры.

3.5.4. Следите за основными процессами

Например, пищеварительную систему и ее функции – от потребления пищи до избавления от отходов – вполне можно назвать основополагающим процессом в организме человека. Врачи при осмотре всегда в первую очередь выясняют, может ли человек выделять отходы жизнедеятельности. Только удостоверившись, что с этим все в порядке, специалисты приступают к лечению язвы желудка или рака прямой кишки. Чтобы довести человека до точки невозврата, язве потребуется несколько месяцев, а то и год-два. А вот неспособность вывести из организма отходы может прикончить вас за два-три дня.

Основной бизнес компании и есть ее основополагающий процесс. Разработка продукции, продажа товаров, возврат средств – все это основополагающие для Huawei процессы. Важно понимать, что, как и в организме человека, где желудок выполняет свои функции, а легкие, тонкая кишка, слепая кишка – свои, у каждого отдела компании есть определенные процессы. Однако самым важным процессом остается избавление от отходов. После завершения хирургической операции врач обычно интересуется у пациента, отходят ли у него газы. Если да, значит все в порядке. Аналогично: важно контролировать именно основные процессы, а не концентрироваться только на вторичных. Не ставьте телегу впереди лошади. Даже если ваша компания на какое-то время лишается вторичных процессов, то вы все равно сможете продолжить функционировать на одних административных документах. А вот с основными процессами важно, чтобы все было прозрачно и ясно, ведь именно бесперебойные, быстрые основные процессы гарантируют компании базовую эффективность и успех.

3.6. Ищите порядок в хаосе и хаос в порядке

Матричная структура организации компании предполагает динамичный процесс постоянной адаптации под изменения стратегии и окружающей среды на пути от исходного баланса через дисбаланс к новому балансу. Не ломая первоначальный порядок и не отправляясь на поиск хаоса, вы никогда не обнаружите новые возможности и не будете быстро развиваться. Не выстраивая новый порядок посреди хаоса, вы обрекаете свою компанию на продолжительную неопределенность и тем самым ликвидируете перспективу выстраивания системы ответственности.

Лишь через циклический процесс неизменного нарушения равновесия, возобновления равновесия и повторного нарушения равновесия Huawei сможет всегда продвигаться вперед семимильными шагами.

3.6.1. Руководство компанией через диссипативные структуры

Что такое диссипативная структура? Выходите вы утром на пробежку, чтобы закалять тело, – вот вам и диссипативная структура. У вашего тела много энергии, и ее нужно куда-то тратить, чтобы она направлялась в мышцы и чтобы кровь беспрепятственно двигалась через организм. Если вы расходуете энергию, то вам не страшен адипоз, а ваше тело будет радовать вас своей красотой и подтянутостью. Все это и есть диссипативная структура в самом простом виде.

Huawei в управлении давно прибегает как раз к подобным диссипативным структурам. Как только образуется некоторый потенциал, его нужно реализовать, ведь именно так компания обретает новые жизненные силы. Если наши сотрудники слишком лояльны к Huawei, то в конечном счете компании придется платить им непомерные деньги, а это не всегда возможно. Нужно уметь переориентировать накапливающийся энтузиазм в работу, укрепляя его через своих противников и оптимизацию процессов. Противники достигают результата через приложение усилий. Они отличны от людей, которые сначала что-то приобретают и потому преисполняются лояльностью. Компания прогрессирует именно благодаря противникам. Новая потенциальная энергия образуется только тогда, когда мы даем выход нашим спящим силам. Таким образом, компания должна постоянно лавировать между стабильностью и нестабильностью, между балансом и дисбалансом, чтобы поддерживать собственную живучесть. Человек, который ест много мяса и мало двигается, вероятно, со временем наберет вес. А вот если он ест вдоволь мяса, но при этом занимается бегом, то из него может получиться очередной Лю Сян – мировой рекордсмен, олимпийский чемпион и чемпион мира по бегу. Многие из нас любят мясо, разница только в том, растрачиваем ли мы накопленную энергию или нет. И компании Huawei в долгосрочной перспективе следует иметь в виду как раз систему управления, построенную на описанных принципах.

Диссипативная структура – открытая система, вечно отдаленная от состояния баланса. Посредством постоянного материального и энергетического обмена с окружающим миром в процессе расходования потенциала возникает негэнтропия – отрицательная энтропия, и мы переходим от первоначального беспорядочного состояния к упорядоченному состоянию. Если Huawei хочет долго сохранять жизненный тонус, то она должна выстраивать именно диссипативные структуры, транслировать вовне накопленную энергию и подавать внутрь организационный потенциал, тем самым неизменно продвигая собственное здоровое развитие.

3.6.2. Цель детализированного управления – избежать обращения экспансии в смятение

До 1998 года Huawei развивалась очень быстро. Практически каждый год компания показывала удвоение объемов продаж. Начиная с 2001 года Huawei расширяет свое присутствие на зарубежных рынках. Проблема заключается в том, что если мы, параллельно расширяясь, не решаем проблемы собственного обустройства, то наши собственные внутренние смуты при внешних неурядицах могут стать фактором риска для компании, вплоть до полного краха. Huawei тогда удалось сдержать внешнее давление и выйти на европейские рынки только благодаря тому, что компания привела в порядок внутреннее управление, внедрила у себя передовые управленческие практики и отстроила благоприятную систему менеджмента.

Рост предполагает наличие крепкого фундамента. При отсутствии твердой почвы под ногами любой самострой обернется самоубийством. Без прочной основы не стоит и задумываться о расширении. Представим себе ситуацию, что у Huawei есть какая-то ненадежная продукция плохого качества, которую удается сбагрить лишь благодаря мощной рекламе и пространным сопроводительным текстам. И что мы в итоге получим? Если мы не имеем хорошей системы постпродажного обслуживания, то с какими еще сложностями придется столкнуться Huawei? Если система производства не останавливается на достигнутом и не добивается надлежащего совершенствования качества продукции и техники работы, то разве в ходе использования к продукции Huawei не будут возникать постоянные вопросы? Наконец, если компания позволяет себе расти в системе сервиса, не принимая во внимание себестоимость, то Huawei такими темпами быстро погубит саму себя. Все описанные гипотетические проблемы требуют негипотетического решения. Huawei должна закладывать основательный фундамент под собственное развитие. И во всестороннем продвижении методов управления компании следует полагаться на общие усилия всех своих сотрудников.

Начиная с 1998 года Huawei неизменно перенимает и изучает передовые достижения мирового сообщества в области системы менеджмента и постоянно продвигает реформы во всем – от разработки продукции, организации цепочек поставок и финансов до системы реализации и обслуживания. Цель здесь заключается в формировании системы менеджмента, которая отвечает потребностям развития компании. Детализированное управление в рамках процесса развития предполагает стремление к поиску порядка посреди хаоса. Цель детализированного управления – избежать обращения экспансии в смятение, становление упорядоченной и высокоэффективной компании при отказе от какой-либо закрытости и зашоренности. Между расширением и детализированным управлением нет противоречия, как раз наоборот: важно эффективно совмещать два указанных начала. Именно потому, что мы стараемся крепко удерживать бразды правления в процессе развития и постоянно совершенствуем систему управления, Huawei сейчас занимает в мире определенное место под солнцем.

3.6.3. Нарушайте равновесие и продолжайте расширяться

С философской точки зрения любая вещь в состоянии баланса рано или поздно должна его утратить. Только так возникают новые жизненные силы. Здесь напрашивается аналогия с обычным человеком, который в любом случае когда-нибудь скончается, но оставит после себя новую жизнь – потомков. Что есть смерть, если не нарушение баланса отдельно взятой жизни? В процессе движения компании вперед прежнее состояние равновесия утрачивается, но ему на смену приходит новая точка баланса. Так компания и переходит на новый этап развития.

Движущая сила жизни заключается именно в расхождениях, без которых не было бы и жизненных сил. Если бы на свете не существовало разности электрических потенциалов, то у нас не было бы электричества. Если бы на свете не существовало перепадов уровней воды, то не было бы гидроэнергии. Если бы на свете не существовало разницы температур, то не было бы ветра, а без ветра на Земле не было бы жизни. Аналогичным образом расхождения внутри компании как раз активизируют сотрудников на усиленное стремление к их преодолению. Внутренний дисбаланс оборачивается оптимизацией сил организации.

Искать хаос в порядке – фактически альтернативное прочтение максимы «нарушайте равновесие и продолжайте расти». Ставка лишь на детализированное управление может привести к атрофии функций компании. Детализированное управление нельзя приравнивать к отсутствию роста. Перед лицом конкуренции нужно сохранять смелость и стремиться как к борьбе, так и к победе. Одерживает победу лишь тот, кто находит в себе храбрость добиваться ее. Поймать рыбу в мутной воде может только особо сильный человек. Освоение и захват рынка – это вам не крестиком вышивать. Нельзя заниматься исключительно детализированным управлением. У вас обязательно должны быть ясные цели по дальнейшему развитию. Следует усваивать главные противоречия рынка и их основные аспекты. Для привлечения ключевых клиентов нужно иметь план. И вот когда стратегия срабатывает, а крепостные ворота падают, тогда мы и можем говорить о том, что руководство избрало правильную линию поведения и эффективную стратегию, проявив твердую волю, напористость и стойкость, а также умение жертвовать собой в решающий момент.