Текст книги "HR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия"

Квиз

1. Модель HR, определенная Ульрихом, состоит из четырех ролей HR. К какой роли относится приведенное ниже выражение?

«Цель этой роли — предоставление высококачественных недорогих услуг и удовлетворение потребностей внутренних клиентов».

A – Защитник сотрудников

B – Эксперт по административным вопросам

C – Стратегический партнер

D – Агент перемен

Правильный ответ: Эксперт по административным вопросам.

Пояснения: Эксперт по административным вопросам — это, пожалуй, одна из самых традиционных ролей в HR. Цель административного эксперта – предоставление высококачественных и недорогих услуг и удовлетворение внутренних потребностей клиентов. Роль административного эксперта заключается в обеспечении эффективного предоставления HR-услуг другим членам организации.

2. Применяя модель «Трехногий табурет» Ульриха в своем отделе управления персоналом, какие конкретные обязанности вы бы распределили между тремя отдельными ролями?

A. Shared Services будет заниматься повседневными административными задачами, Centers of Excellence будут разрабатывать передовые HR-стратегии, а HR Business Partners будут руководить программами обучения сотрудников.

B. Shared Services будет заниматься рассмотрением жалоб сотрудников, Centers of Excellence – вопросами соответствия и юридическими вопросами, а HR Business Partners – наймом и расстановкой кадров.

C. Shared Services будет следить за управлением талантами, Centers of Excellence — за начислением зарплаты и льготами, а HR Business Partners — за внедрением новых HR-технологий.

D. Shared Services будут управлять рутинной деятельностью в области HR, Centers of Excellence будут предоставлять специализированные знания и инновации в области HR, а HR Business Partners будут согласовывать HR-инициативы с бизнес-стратегиями и целями.

Правильный ответ: D. Shared Services будут управлять рутинной деятельностью HR, Centers of Excellence будут предоставлять специализированную экспертизу и инновации в HR-практиках, а HR Business Partners будут согласовывать HR-инициативы с бизнес-стратегиями и целями.

Пояснение: «Трехногий табурет» Ульриха разделяет функцию HR на три специализированные роли для достижения оптимальной эффективности. Shared Services фокусируется на эффективном управлении рутинной деятельностью HR, обеспечивая рационализацию административных задач. Centers of Excellence предоставляют глубокую экспертизу и инновации в конкретных областях HR, разрабатывая стратегические HR-практики. Бизнес-партнеры по работе с персоналом согласовывают стратегии управления персоналом с бизнес-целями, тесно сотрудничая с руководством, чтобы интегрировать HR-инициативы с более масштабными организационными задачами. Такое разделение позволяет создать более эффективную, стратегическую и сплоченную HR-функцию, которая эффективно поддерживает общие потребности бизнеса.

Глава 2.
Проблемы и ключевые критерии успеха при внедрении модели HR BP

Когда Дэйв Ульрих впервые представил свою модель HR бизнес-партнерства, она вызвала значительный резонанс в профессиональном сообществе. Руководители HR отреагировали на нововведение с большим энтузиазмом: многие узнали о модели из книги Ульриха или на профильных конференциях и незамедлительно приступили к ее внедрению. Ожидания были нацелены на стратегический подход в работе, однако результаты оказались не столь радужными. Несмотря на изменение названий должностей, реальная трансформация в роли HR-специалистов не произошла. Большинство HR-профессионалов, получивших новые титулы HR BP, продолжали заниматься привычными операционными задачами, не претворяя в жизнь стратегический потенциал своих позиций.

Исследования, проведенные Хиллсом и Роузом, подчеркивают, что ключевым фактором успеха является не формальное наименование роли, а самовосприятие HR-специалистов. Эффективность HR бизнес-партнерства определяется способностью специалистов увидеть себя в стратегическом измерении и осознать свой вклад в достижение целей компании. Именно этот внутренний взгляд и глубокое понимание собственной значимости помогают HR-специалистам превратиться в истинных стратегических партнеров, способных вносить реальные изменения в бизнес.

Многие организации, внедряющие модель HR BP, сталкиваются с разочарованием как со стороны руководства, так и HR-специалистов из-за отсутствия быстрых и заметных изменений. Руководители могут ожидать, что новая роль HR сразу же начнет приносить плоды в виде улучшения бизнес-показателей, в то время как HR-специалисты могут чувствовать, что изменения в их работе минимальны и они по-прежнему заняты повседневными операционными задачами.

Как утверждала Минди Холл в своей статье «Трансформация HR – это больше чем работа»11
  http://peakdevelopment.com/hr-transformation-work


[Закрыть], HR-функция никогда не будет трансформирована, пока не произойдет трансформация самих HR-практиков. Не только инструменты, не только навыки, не только работа, которую они выполняют, но и то, что наиболее важно для любой HR-организации, стремящейся изменить методы своей работы, — это способность каждого практикующего специалиста, и особенно HR-лидеров, изменить то, как они «проявляют себя» в бизнесе. Организации хотят, чтобы HR стал более мощной силой в формировании своих компаний в будущем.

Для достижения успеха в роли HR BP необходимо стать доверенным инициатором, к которому обращаются за советом благодаря глубоким знаниям в бизнесе и уверенности в применении этих знаний на практике. Одной из ключевых проблем, с которой сталкиваются многие организации при переходе к модели стратегического HR, является отсутствие у большинства HR-специалистов необходимых стратегических навыков. Некоторые профессионалы великолепно справляются с операционной и тактической работой, но испытывают трудности, когда речь заходит о стратегическом мышлении.

Вызов состоит в том, что найти человека, который владеет оперативными, тактическими и стратегическими навыками одновременно может быть весьма непросто.

Сара Сэндбрук, руководитель отдела талантов и консалтинга в Deutsche Telecom, подчеркивает эту проблему: «Я общаюсь с множеством людей, которые формально занимают позиции бизнес-партнеров. Они имеют соответствующие наименования и зарплаты, но, когда мы начинаем обсуждение стратегических аспектов HR, их реакция заставляет меня думать, что они видят во мне чужака». Я тоже хочу поделиться примером из своего опыта. Когда я работала старшим HR-менеджером крупной компании, я часто наблюдала, как мои HR BP приходили к руководителям с пустыми блокнотами, чтобы лишь записать указания, не предлагая никаких идей или предварительных аналитических данных. Мой же подход был, чтобы они приходили с уже подготовленными предложениями и идеями о том, как помочь менеджерам сделать их команды более эффективными, а не просто желая записывать то, что им говорят.

Эти примеры подчеркивают необходимость переосмысления роли HR в компании и важность развития стратегических навыков среди HR-специалистов, чтобы они могли эффективно взаимодействовать с бизнесом и вносить реальный вклад в достижение целей компании.

Для понимания того, что отличает успешного стратегического лидера, предлагаю рассмотреть ключевые характеристики, описанные в статье Harvard Business Review под названием «Стратегическое лидерство: Основные навыки» авторства Шумейкера, Круппа и Хоуленда. Эти атрибуты не только актуальны для лидеров в целом, но и крайне важны для HR-специалистов, стремящихся к роли стратегического бизнес-партнера. Авторы выделяют шесть характеристик стратегического лидерства, которые также относятся к роли стратегического бизнес-партнера.

Позвольте мне кратко изложить их выводы.

1.⠀Стратегическое видение. Или даже можем назвать это предвидением. Это означает, что вы собираете информацию из широкой сети экспертов и источников и способны предсказать дальнейшие действия конкурентов. Вам это удается благодаря обширным знаниям отрасли и рынка.

2.⠀Многогранное восприятие. Специалисты, ориентированные на стратегию, способны рассматривать проблемы под различными углами. Они понимают множество теорий управления и подходов, включая трансакционные издержки, ресурсный подход, теорию зависимости от ресурсов и другие, что позволяет им обоснованно принимать ключевые управленческие решения. Они понимают экономическую, стратегическую, операционную, обучающую и реляционную ценность решений и могут придумать метрики для оценки каждой из них. Они также понимают такие понятия, как соответствие ресурсов, стратегическое соответствие, организационное соответствие, операционное соответствие, соответствие культуры и человеческих качеств, когда консультируют по вопросам слияний и поглощений.

3.⠀Интерпретация и проверка гипотез. Возможность использовать разнообразные подходы и точки зрения помогает стратегическим лидерам правильно интерпретировать сложные ситуации и выдвигать стратегические предположения, обеспечивая более комплексное понимание проблем и возможностей и видя при этом общую картину.

4.⠀Стратегическое решение. Решения, принимаемые на уровне стратегического лидерства, учитывают широкий спектр факторов, включая географическое распределение, финансовую отдачу, стоимость соответствующих HR-мероприятий. В общем, те экономические условия, которые способствуют эффективному управлению ресурсами.

5.⠀Согласованность действий. Стратегические лидеры постоянно стремятся к согласованности своих действий с ожиданиями и целями заинтересованных сторон. Они знают заинтересованные стороны, могут оценить их терпимость и мотивацию к изменениям, а также выявить конфликтующие интересы заинтересованных сторон.

6.⠀Постоянное обучение. И наконец, они учатся. Они активно анализируют прошлые результаты, способствуют обучению и корректируют курс, основываясь на фактах и тщательной проверке предположений.

Эти характеристики сыграют ключевую роль в определении того, насколько успешно HR-специалисты смогут принимать на себя стратегические функции в организациях, преобразуя их подходы к управлению человеческими ресурсами и обеспечивая адаптацию к быстро меняющемуся бизнес-ландшафту.

Самая большая проблема для большинства HR BP – это недостаточное понимание бизнеса. В отчете The 2022 HR BP Report один интервьюируемый описывает обучение бизнесу таким образом:

«HR BP должны тратить больше времени на изучение бизнеса, а не на изучение HR. Вот почему вы не можете узнать о бизнесе слишком много. Каждый момент обучения – это момент, который может больше никогда не повториться».

Несомненно, HR BP должны знать больше, чем просто HR-специалист. Они должны знать отрасль, конкурентов, нормативные акты, последствия ведения бизнеса, а также внутренние факторы: стратегию, драйверы ценности, планы выхода на рынок, показатели успеха, KPI и ключевые финансовые показатели. Знание этих вещей позволяет HR BP быть эффективными и заслуживающими доверия, предоставляя HR-услуги и решения, ориентированные на бизнес.

В своей статье «Один из факторов успеха HR BP, который недооценивают и неправильно понимают» доктор философии Гэри А. ДеПол выделяет следующие области, исследование и изучение которых поможет развитию бизнес-перспективы HR BP.

• Деловая среда

Если HR BP хочет быть полезным, он должен изучить макросреду своей организации. Это включает знание рынка, отрасли, клиентов и конкурентов своей организации. Это означает мониторинг нормативных актов, политических влияний и даже общественного мнения. Обладание этими знаниями помогает HR BP увеличить ценность бизнес-партнерства. Распознавание и предупреждение своих бизнес-партнеров о последствиях изменений в окружающей среде может изменить ситуацию.

• Система вашей организации

Как у человека есть основные системы (скелетная, нервная, кровеносная и дыхательная), так и компании состоят из систем. HR BP должны иметь широкое представление об этих системах.

Рассматривая организацию как систему процессов, мы можем выделить: входы процессов, обработку (процессы) и выходы (результаты процессов).

Входы – это наши поставщики и инвесторы организации. Все, что дает ресурсы для осуществления деятельности.

Процессы – это то, как работает организация, как выполняются задачи в компании, включая стандартные операционные процедуры, рабочие процессы и системы принятия решений.

Выходы: продукция и услуги для клиентов.

Понимание системы организации включает в себя осведомленность о доходах инвесторов и собственников, конкурентах организации и даже о том, как общество выигрывает от ее существования. Для публичных компаний HR BP должны тщательно изучить годовой отчет.

Как и в случае с бизнес-средой, знание системы организации дает HR BP дополнительную перспективу и возможность консультировать бизнес-партнеров, когда они затрудняются с принятием решений.

• Корпоративные ценности и стратегия вашей организации

Вероятно, специалисты по льготам, рекрутингу и даже по развитию талантов могут эффективно работать, не обладая глубокими знаниями о ценностях и стратегии своей организации. Однако HR BP делают ошибку, если не понимают, как решения и действия руководителей соответствуют или противоречат ценностям и стратегии организации.

К сожалению, руководители часто сосредоточены на оптимизации работы своего отдела, а не на совместной работе с коллегами. Даже топ-менеджеры часто принимают решения, которые выгодны их подразделениям, но наносят ущерб всей компании. HR BP должны обладать корпоративной перспективой, чтобы помочь руководителям мыслить более системно. Руководители должны учитывать последствия своих решений, которые выходят за рамки их подразделения, и HR BP могут им в этом помочь.

Из отчета The 2022 HR BP Report один из респондентов так объяснил важность корпоративной перспективы:

«Все начинается со стратегии предприятия. Необходимо обслуживать четыре основные составляющие: компанию, акционеров, клиентов и сотрудников. HR BP работают над тем, чтобы выровнять и сбалансировать их, чтобы система работала. Именно HR BP должен распознать, когда баланс нарушен.

• Окружающая среда каждого подразделения

В дополнение к бизнес-среде организации бизнес-партнеры по персоналу работают в своей собственной бизнес-среде, которая включает в себя отраслевые стандарты. Например: HR BP, поддерживающие IT-директора, должны знать о профессиональных ассоциациях IT-специалистов, технологических стандартах и даже моделях зрелости IT. HRBP, поддерживающие юристов, должны знать об их функциях, профессиональных стандартах, аккредитации и требованиях к непрерывному профессиональному образованию.

Я всегда прошу руководителей функций приглашать HR BP на собрания. Участие в собрании – это не только хороший способ узнать о своем окружении, но и возможность для HR BP внести свой вклад в обсуждение вопросов.

Иногда, чтобы получить место за столом, нужно просто попросить об этом!

• Бизнес-диагностика

Диагностика – это способ выявления проблем в системе. В ортопедии врачи изучают рентгеновские снимки скелета на предмет повреждений и мысленно сравнивают увиденное с рентгеновскими снимками здорового скелета. HR BP могут разработать собственную методику организационной диагностики, изучая функционирование успешных организаций и типичные проблемы. Например, HR BP могут изучить шесть основных принципов организационных систем Руммлера и Брейча. Понимание этих принципов может помочь выявить проблемы, которые могут быть неявными для руководителей.

Еще один способ развить диагностические навыки HR BP – изучение области технологий повышения эффективности человека (Human Performance Technology, HPT).

Навык анализа ситуации с точки зрения бизнес-перспективы позволяет HR BP проследить тренды, события и возможности на рынке и в отрасли и использовать их для трансформации организации с целью получения выгоды от этих возможностей. Дэйв Ульрих настаивает на том, что роль HR не должна ограничиваться лишь исполнением стратегий, разработанных другими. Современные HR-специалисты должны активно участвовать в создании этих стратегий, опираясь на понимание текущих трендов и возможностей развивающихся рынков. Это становится особенно актуальным на фоне постоянно меняющегося цифрового ландшафта, который трансформирует способы производства, доставки и использования продуктов и услуг. По мнению Ульриха, глубокие бизнес-компетенции HR-специалистов становятся ключевыми для поддержания конкурентоспособности компании на рынке.

Однако введение модели HR как бизнес-партнера вызвало критику в некоторых кругах специалистов, особенно когда речь заходит о применении универсальных подходов в разнообразных культурных и операционных контекстах. Например, HR BP, работающий в России, сталкивается с совершенно другими вызовами, чем его коллега в Китае. Нельзя просто обменять их местами, поскольку они могут упустить культурный контекст, необходимый для эффективной работы. Это также подразумевает, что HR BP может столкнуться с трудностями в разработке стратегии во всех областях HR, чтобы адекватно помочь менеджеру и решить его стратегические задачи. Этот аспект не был учтен в оригинальной модели, на что следует обратить внимание.

Эта дифференциация подчеркивает, что не все HR-стратегии одинаково эффективны в различных условиях и что стратегическая адаптация должна учитывать конкретные условия деятельности компании.

Один из наиболее эффективных способов улучшения понимания бизнеса среди HR-специалистов – это ротация персонала внутри компании. Перемещение сотрудников HR в другие отделы, где они могут участвовать в повседневной деятельности, не связанной напрямую с управлением персоналом, способствует глубокому пониманию бизнес-процессов. Эта практика, рекомендованная такими экспертами, как Джон Будро и Эд Лоулер из Центра эффективных организаций, пока что не получила широкого распространения, но показывает значительные результаты там, где была внедрена.

Подход к совместной ответственности между бизнес-лидерами и HR за достижение бизнес-целей стимулирует быстрое обучение и позволяет HR более активно участвовать в стратегическом планировании. Важно понимать, что выбор метода повышения квалификации не столь важен, как сам факт активных действий в этом направлении, что помогает формировать основу для стратегического взаимодействия HR с бизнесом.

В своей знаковой статье для Harvard Business Review22
  https://hbr.org/2014/07/its-time-to-split-hr


[Закрыть], бизнес-консультант Рам Чаран выдвигает провокационное предложение, касающееся роли HR в современных компаниях. Чаран критикует HR-директоров за излишнюю концентрацию на внутренних, административных аспектах работы, вместо того чтобы активно участвовать в стратегическом планировании бизнеса. Он предлагает радикально пересмотреть структуру HR, разделив ее на два направления.

1.⠀HR for Administration (HR-A). Этот сектор будет заниматься всеми административными и транзакционными задачами, включая управление вознаграждениями и льготами. Такое разделение позволит HR-A сосредоточиться на повышении эффективности и оптимизации процессов.

2.⠀HR Leadership and Organization (HR-LO). Эта ветвь будет ответственна за развитие персонала, оценку эффективности и адаптацию кадров к стратегическим целям организации. HR-LO станет ключевым элементом в стратегическом планировании и управлении талантами, поддерживая инновации и рост компании.

Мне статья доктора Чарана напомнила другую статью 2005 года в Fast Company «Почему мы ненавидим HR»33
  http://bit.ly/U74fdY


[Закрыть], в которой автор столь же резко критиковал состояние HR: «После почти 20 лет обнадеживающей риторики о том, что они станут „стратегическими партнерами“ и займут место за столом, где принимаются важные бизнес-решения, большинство специалистов по управлению персоналом еще не достигли этого. У них нет места за столом, а стол заперт в конференц-зале, от которого у них нет ключа. В большинстве случаев HR-специалисты не являются ни стратегами, ни лидерами».

Я не могу согласиться с такими заявлениями, как в вышеупомянутых статьях, но внимания заслуживают вводные, на основе которых Чаран предложил свою концепцию. Он подметил, что многие успешные CHRO имели опыт работы в линейных операциях или финансах. Например, Билл Конати из GE был менеджером завода, а Мэри Энн Эллиотт из Marsh занимала руководящие должности вне HR. Для меня это еще раз подчеркивает важность ротации HR внутри компании и возможность рассматривать на позиции HR успешных сотрудников для других функций.

HR-специалисты должны быть в состоянии связать все, что они делают, с бизнес-проблемой, которую они помогают решить; если они не могут этого сделать, значит, они делают неправильную работу.

Этот подход подчеркивает важность развития бизнес-компетенций среди HR-специалистов и стремление к более глубокому пониманию бизнес-процессов. Такая модель позволяет HR не только реализовывать стратегии, созданные на уровне высшего руководства, но и активно участвовать в их разработке.

Еще одной распространенной ошибкой, с которой сталкиваются организации при внедрении модели Ульриха, является представление, что один стандарт подходит всем. Но на самом деле HR будет действенным только тогда, когда структура HR будет отражать организационную структуру. Иначе говоря, стратегия HR должна следовать за стратегией бизнеса. Если бизнес-стратегия централизована, то одна HR-стратегия для всей организации, вероятно, подойдет. Однако при децентрализованной бизнес-стратегии, HR также должен быть децентрализован. Например, в PepsiCo (Россия) существуют два направления бизнеса: напитки/снеки и молочная продукция. Каждый бизнес имеет свою модель выхода на рынок, разные подходы в логистике и продажах. Соответственно, у каждого бизнеса сформирована своя HR-стратегия и есть своя команда HR BP, которые разбираются в специфике своего бизнеса.

Возможно, вы, как бизнес-партнер, не можете напрямую повлиять на создание отдельной стратегии под ваше направление бизнеса в компании, но у вас есть влияние на процесс, и в этом случае просто осознание важности децентрализованной стратегии HR при децентрализованной бизнес-стратегии уже поможет вам принять лучшее решение, поднимать важные вопросы, быть услышанным и давать качественные советы.

Одним из ключевых вопросов в роли HR BP является его позиционирование внутри организационной структуры: это должность или роль? Этот вопрос важен как для функционального определения HR BP, так и для его стратегической значимости.

Бизнес-партнерство может принимать разные формы. Часто его называют просто HR Business Partnering, но на самом деле его применение гораздо шире в различных практиках управления персоналом. Мой опыт показывает, что содержание роли HR BP отличается в разных организациях. В некоторых ожидают действительного партнерства с бизнес-коллегами и одним из этапов отбора является собеседование с будущими бизнес-партнерами. В других компаниях название позиции HR BP – это просто дань моде, и в функционал включаются поиск и отбор сотрудников, разработка политик и процедур, т. е. больше административные функции, и сама компания не готова к партнерским отношениям. Поэтому очень важно, к какой роли готовы вы сами и какой функционал вы ищите. Исследования компании Orion Partners44
  https://orion-partners.com/


[Закрыть] выделяют 5 основных критериев успеха HR BP, два из которых, на мой взгляд, очень важны.

Самоуверенность. HR должен верить в свои возможности и в то, как он добавляет стратегическую ценность организации.

Независимость. HR должен быть достаточно смелым, чтобы бросить вызов руководству компании, даже если это может быть не самым популярным вариантом.

Согласно CIPD, бизнес-партнерство не должно определяться просто как роль. Это также способность и образ мышления, которые побуждают специалистов разрабатывать и согласовывать нужные возможности и решения по мере развития организации.

Хороший HR-менеджер, даже не имея формального звания HR BP, может внести значительный вклад в деловое партнерство и стратегическое управление.

Как указывает SHRM (Общество по управлению человеческими ресурсами), ясное определение ролей может помочь в организации эффективной работы HR в различных организационных контекстах. Важно, чтобы HR-специалисты, независимо от их официального звания, разделяли стратегические обязанности и активно участвовали в формировании бизнес-стратегий. Суть бизнес-партнерства заключается в том, как служба персонала эффективно работает вместе с другими подразделениями организации для предоставления решений по работе с людьми. Бизнес-партнеры тесно сотрудничают с руководителями, помогая им наращивать организационный и кадровый потенциал.

Этот подход подчеркивает, что HR BP является как стратегической ролью, так и позицией в структуре управления, что требует от HR-специалистов не только функциональных знаний, но и глубокого понимания бизнеса и его потребностей.

Следующим моментом, с которым я сама столкнулась на практике в компаниях, где есть команды бизнес-партнеров – это непонимание уровня должностей различных HR BP и разделение функционала и уровня ответственности. Так, например, не всегда понятно разделение ответственности и функционала между HR BP и Sr Hr BP, к кому из них должен прийти со своими вопросами менеджер среднего звена? Эндрю Ламберт, раскрыл эту тему в своей статье для CRF Research, предложив структурированный подход к определению и развитию ролей HR BP. В этой статье он описывает три уровня HR BP.

1. Младший уровень HR-специалистов (HR generalist)

•⠀Роль и функции. Относительно младшие вспомогательные роли. На этом уровне находятся относительно младшие вспомогательные специалисты или сотрудники, не работающие ранее в HR и желающие перейти в эту функцию, выпускники вузов, которые выполняют в основном поддерживающие функции. Они обеспечивают выполнение базовых задач и обычно не занимаются стратегическим планированием.

•⠀Вклад в деловое общение. Ограничивается выполнением задач по заданию и не включает стратегическую инициативу или независимое принятие решений.

2. Средний уровень HR-партнеров

•⠀Роль и функции. Это HR-партнеры и HR-менеджеры, возглавляющие небольшие команды, менеджеры по персоналу в небольших странах/регионах. Их роль включает в себя активное участие в деловом общении и сотрудничество с другими отделами для реализации HR-стратегий.

•⠀Вклад в деловое общение. Они работают на стыке HR-функций и бизнес-операций, помогая адаптировать стратегии управления персоналом к текущим потребностям организации.

3. Высший уровень HR BP

•⠀Роль и функции. Старшие HR BP, часто занимающие позиции HRD, вице-президентов или старших HR-менеджеров в крупных странах. Эти специалисты обладают значительным опытом и авторитетом, позволяющим им влиять на стратегическое направление компании.

•⠀Вклад в деловое общение. Они лидируют в создании и реализации комплексных стратегий HR, согласованных с общими бизнес-целями, и играют ключевую роль в развитии организационной культуры и достижении долгосрочных целей.

HR BP – это не просто работа. Это скорее роль или деятельность. Некоторые HR-специалисты больше занимаются деловым партнерством, другие меньше, но все должны знать основы. Недостаточно просто обучать и ротировать HR-партнеров внутри компании для развития понимания бизнеса. Эти навыки важны для многих других функций внутри службы управления персоналом. Приведение бизнес-аргументов является ключевым элементом в этой деятельности, которую называют деловым партнерством.

Критериями успеха являются стратегические навыки, бизнес-аргументы, необходимость адаптации HR-стратегии и важность единообразия в определении роли HR BP.