Текст книги "HR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия"

Квиз

1.⠀Каковы основные причины проведения измерений в HR?

А.⠀Минимизация операционных затрат, оптимизация HR-процессов, внедрение новых HR-технологий и повышение удовлетворенности сотрудников.

В.⠀Для централизации управления кадровыми данными, снижения текучести кадров, увеличения числа нанимаемых сотрудников и реализации комплексных инициатив по оздоровлению сотрудников.

С.⠀Расширение льгот для сотрудников, диверсификация рабочей силы, повышение безопасности на рабочем месте и разработка комплексных программ обучения.

D.⠀Для повышения эффективности работы организации, обеспечения соответствия HR-стратегии бизнеса, согласования с ожиданиями заинтересованных сторон и отслеживания прогресса в развитии с течением времени.

Правильный ответ – D.

Пояснения. Повышение эффективности работы организации, обеспечение согласованности стратегии HR с общими целями бизнеса, согласование HR с потребностями заинтересованных сторон и отслеживание прогресса с течением времени отражает стратегическую роль измерения HR в содействии общей эффективности и успеху организации.

2.⠀Что из нижеперечисленного НЕ считается KPI эффективности HR?

A.⠀Вовлеченность сотрудников.

B.⠀Время развития сотрудника.

C. ⠀Производительность сотрудников.

D. Соотношение между численностью HR и численностью сотрудников.

Правильный ответ – B.

Пояснение. Показатели HR-результатов обычно сосредоточены на метриках, которые непосредственно отражают результаты или влияние HR-деятельности на организацию и ее персонал. К ним относятся соотношение численности отдела персонала к численности сотрудников (показывает эффективность HR), вовлеченность сотрудников (отражает эффективность HR-политики в отношении мотивации и приверженности сотрудников), производительность сотрудников (прямой результат HR-стратегий управления талантами). В отличие от этого, время на развитие сотрудников – это скорее показатель процесса, отражающий количество времени, посвященного развитию сотрудников, а не результат деятельности HR.

Глава 5.
Управление персоналом в соответствии с приоритетами линейного руководства

Готовы к дальнейшему исследованию мира HR? В этой главе мы продолжим путешествие по цепочке создания ценности в области управления персоналом. Кроме этого, мы обсудим проблемы, связанные с пониманием, как HR может достигать целей организации и сотрудничать с линейными менеджерами для улучшения работы организации. Мы рассмотрим, как ваши усилия в сфере управления персоналом могут и должны синхронизироваться с задачами линейных менеджеров, превращая совместные цели в понятные действия на пути к их достижению.

Вопрос «Как связать деятельность и результаты в HR с большими целями компании?» не из легких. HR-специалисты умеют определить и ожидаемые результаты, и активности HR, которые приведут к ним, но находятся в затруднении при определении того, какие результаты HRM наиболее соответствуют организационным целям.

Для решения этой проблемы в модель создания ценности HR был добавлен четвертый элемент – «драйвер влияния», связывающий результаты деятельности по управлению персоналом и цели организации. Этот элемент включает в себя такие факторы эффективности, как производительность, качество продукции, удовлетворенность клиентов и доля рынка, позволяя количественно оценить, как HR влияет на бизнес. Ниже мы будем использовать пример вымышленного колл-центра, где ключевыми показателями эффективности являются First Call Resolution (FCR), удовлетворенность клиентов и уровень обслуживания. HR-лидеры должны сотрудничать с линейными менеджерами для достижения этих показателей. Каким образом? Увидим дальше!

Ранее вы узнали о цепочке создания ценности в сфере HR и о том, почему так важно брать организационные цели в качестве отправной точки. Однако вместо того, чтобы сразу переходить к стратегии организации, я сначала хочу уделить некоторое время приоритетам линейных руководителей. Эта жизненно важная категория отсутствует в нашей цепочке создания ценности. В этой главе мы выясним, как HR может и должен учитывать эти приоритеты, исследуем роль ключевых драйверов эффективности и покажем на практике, каким мощным инструментом может быть цепочка создания ценности HR.

Прежде чем мы углубимся в анализ цепочки создания ценности HR, давайте разберемся с одним из краеугольных камней успешного управления персоналом – со взаимодействием между HR-специалистами и линейными менеджерами. Для некоторых из вас может показаться, что здесь и так все понятно, но важно внести полную ясность, прежде чем мы более подробно рассмотрим нашу цепочку создания ценности в области управления персоналом.

Деловое партнерство в HR – это не просто сотрудничество, это искусство взаимодействия, где HR-специалист выступает в роли контрагента линейного руководителя – его manager’s counterpart. Это значит, что они работают как два механизма одной системы, дополняя друг друга и направляя всю свою энергию на достижение общих целей. HR-партнер несет такую же ответственность за успехи линейного руководителя, как и сам менеджер. Их эффективное взаимодействие становится ключевым фактором успеха всей организации и напрямую влияет на реализацию стратегических инициатив.

Концепция делового партнерства в HR далеко не нова, однако многие организации и HR-специалисты продолжают разгадывать ее истинный смысл. В контексте оценки деятельности HR партнерство с бизнесом имеет три значения.

1.⠀Осознание бизнес-стратегии. Линейные менеджеры понимают стратегию бизнеса, и их действия более или менее согласованы с ней.

2.⠀Связь действий с бизнес-стратегией. Линейные менеджеры понимают, какие именно их действия и решения способствуют выполнению общих стратегических задач.

3.⠀Активное участие HR. Специалисты по управлению персоналом должны активно вносить свой вклад в эти решения, деля ответственность за достижение поставленных целей с линейными руководителями. Это требует не только глубокого понимания бизнес-процессов, но и способности активно влиять на их оптимизацию и улучшение.

Линейные менеджеры – это одни из ключевых фигур в компании, если они ориентированы на результат и прекрасно осведомлены о корпоративной стратегии. Они разбираются в тонкостях бизнеса и четко видят, как их действия могут способствовать достижению стратегических целей. Результаты действий линейных менеджеров, способствующие реализации бизнес-стратегии, мы называем «ключевыми драйверами эффективности» (key drivers of performance). HR, в свою очередь, должен способствовать этим действиям и активно помогать линейным менеджерам максимизировать их эффект.

Итак, мы подошли к ключевым драйверам эффективности (key performance drivers). Это четвертый блок в цепочке создания ценности HR, и он включает в себя те показатели (KPI), которые напрямую определяют достижение конечных бизнес-результатов (организационных целей). Теоретически HR-результаты, которые напрямую влияют на достижение целей бизнеса, также могут рассматриваться как ключевые драйверы эффективности. Однако в здесь мы будем использовать термин «ключевые драйверы эффективности» исключительно для обозначения тех факторов, которые непосредственно влияют на конечные результаты бизнеса.

На первый взгляд не так просто понять различия между ключевыми драйверами эффективности и целями организации, но далее мы познакомимся с методикой более точного определения этих понятий.

Изучение цепочки создания ценности в HR показывает, что часто отсутствует ясность относительно того, как именно деятельность HR способствует достижению организационных целей. В распространенных моделях цепочки ценностей HR результаты работы отдела управления персоналом кажутся напрямую связанными с организационными целями, создавая видимость простоты в отношениях. Но то, что просто на схеме, в деле оказывается гораздо сложнее.

Один из самых больших недостатков общепринятой версии цепочки ценности HR является неоднозначность в определении того, какие именно результаты HR более всего связаны с конкретными организационным целями.

HR-специалисты достаточно хорошо умеют определять результаты HR-активностей и сами HR-активности (HR практики), но сложности возникают, когда дело доходит до определения того, какие именно результаты HRM более всего связаны с конкретными организационным целями. Иногда получается, что результаты работы HR сами волшебным образом приводят к целям организации, хотя эти отношения очень сложны и не столь прямолинейны.

Непонимание того, как HR может повлиять на достижение целей организации, является одной из причин разрыва между HR и бизнесом. Именно для решения этой проблемы в цепочку между результатами HRM и целями организации вводится четвертый блок, называемый «драйверы влияния». Это изменение в нашей схеме помогает связать то, что мы делаем в HR с влиянием на бизнес, т. к. в нем содержатся ключевые драйверы эффективности организационных целей.

Давайте на примере производственной компании разберем несколько ключевых драйверов эффективности и посмотрим, как они напрямую влияют на достижение целей компании. Цели компании – увеличение выручки, чистой прибыли и доли рынка.

1.⠀Производительность. Если производительность производства повышается, это приводит к увеличению выручки и чистой прибыли, поскольку снижаются затраты на единицу продукции.

2.⠀Качество продукции или услуг. Если качество повысится, это приведет к повышению стоимости бренда – еще одного ключевого драйвера эффективности – и, скорее всего, к увеличению прибыли.

3.⠀Удовлетворенность клиентов. Если удовлетворенность клиентов повысится, то увеличится и их удержание, что приведет к росту чистой прибыли. Вдобавок клиенты с большей вероятностью будут рекомендовать продукт другим, что приведет к увеличению доли рынка.

Теперь нам стало более понятно, на каких показателях нужно сфокусировать усилия, чтобы компания добилась своих целей.

Как мы уже упомянули ранее, к достижению ключевых драйверов эффективности ведут действия линейных менеджеров. И в этом плане, являясь количественно измеримыми показателями, ключевые драйверы эффективности предоставляют ценные ориентиры для линейных менеджеров и HR-специалистов в их стремлении синхронизировать действия с организационными целями. Особенно важно, что эти показатели обычно гораздо более понятны линейным менеджерам и HR BP, что облегчает их применение в повседневной деятельности. Их достижение требует тесного взаимодействия и согласования между HR и линейными менеджерами, чтобы убедиться, что объединили усилия в одинаковом направлении. Это делает ключевые драйверы эффективности не просто индикаторами, а мощными инструментами для повышения производительности и достижения стратегических целей.

Теперь давайте рассмотрим процесс перехода от целей компании через ключевые факторы эффективности к HR-деятельности на практике. Нашим примером является организация «Центр Клиентской Заботы». «Центр Клиентской Заботы» – это колл-центр на 250 человек с небольшой командой менеджеров и продавцов. Вы являетесь бизнес-партнером, отвечающим за работу операторов колл-центра, и работаете вместе с линейными менеджерами. Колл-центры хорошо использовать в качестве примера, поскольку они очень структурированы и ориентированы на измерения. Если вы работаете в крупной организации, у вас может быть внутренний отдел поддержки клиентов с аналогичной структурой. На этом примере вы узнаете немного больше о ключевых метриках, используемых в колл-центрах.

У компании «Центр Клиентской Заботы» есть четкая стратегия. Она ориентируется на показатель прибыли (EBITDA), а также на рентабельность (EBITDA margin).

А сейчас – непростая задача! Представьте, что вы находитесь в переговорной комнате с линейными менеджерами колл-центра. Не спрашивая их, попробуйте ответить на вопрос: каковы их ключевые показатели эффективности? Другими словами, как линейные менеджеры в условиях колл-центра могут измерить свой вклад в доходы и чистую прибыль? Это не просто задача – это вызов вашему пониманию бизнес-процессов. Поэтому не волнуйтесь, если вам трудно придумать эти показатели, просто попробуйте.

Давайте вместе ответим на этот вопрос. В центре внимания менеджеров колл-центра стоят три ключевых показателя эффективности.

1.⠀Решение проблемы с первого звонка (First Call Resolution, FCR). Этот показатель отражает процент обращений, решенных во время первого контакта с клиентом. Он свидетельствует о качестве работы операторов колл-центра и их способности эффективно помогать клиентам.

2.⠀Удовлетворенность клиентов. Оценивается через послезвонковые опросы по электронной почте или телефону, где клиенты высказываются о своем опыте и готовности рекомендовать услуги колл-центра другим.

3.⠀Уровень обслуживания (Service Level, SL). Процент звонков, на которые сотрудники отвечают в течение определенного количества секунд, например 85% звонков приняты (отвечены) в течение 30 секунд.

Первые две метрики – это индивидуальные и командные показатели, за которые отвечает как сам сотрудник, так и его руководитель. Уровень обслуживания – это командная метрика, которую контролирует менеджер. Однако каждая из этих метрик также затрагивает HR, поскольку HR разделяет ответственность с линейным менеджером за достижение этих ключевых показателей эффективности.

Переходим к следующей задаче! Подумайте и напишите, какой вклад вы, как HR BP, можете внести в достижение этих трех показателей. Опять же, здесь нет правильных или неправильных ответов. Сосредоточьтесь на инициативах в отношении персонала, которые помогут достичь этих ключевых драйверов эффективности, и постарайтесь представить это в контексте колл-центра.

Вот мои ответы для «Центра Клиентской Заботы».

Есть три конкретных результата HRM (управления персоналом), которые помогут улучшить эти три ключевых драйвера эффективности.

1.⠀Уровень компетентности. Когда сотрудники хорошо обучены и введены в должность (адаптированы в должности), качество их работы повышается, что приводит к более успешному first call resolution и более счастливым клиентам.

2.⠀Текучесть кадров. Колл-центры печально известны своей высокой текучестью кадров. Когда опытные сотрудники увольняются, их опыт теряется, что приводит к снижению показателя FCR и удовлетворенности клиентов. Это также скажется на показателе Service Level (качество обслуживания), поскольку менее опытные сотрудники работают менее стабильно.