Текст книги "HR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия"

Квиз

1.⠀Каковы основные причины проведения измерений в HR?

А.⠀Минимизация операционных затрат, оптимизация HR-процессов, внедрение новых HR-технологий и повышение удовлетворенности сотрудников.

В.⠀Для централизации управления кадровыми данными, снижения текучести кадров, увеличения числа нанимаемых сотрудников и реализации комплексных инициатив по оздоровлению сотрудников.

С.⠀Расширение льгот для сотрудников, диверсификация рабочей силы, повышение безопасности на рабочем месте и разработка комплексных программ обучения.

D.⠀Для повышения эффективности работы организации, обеспечения соответствия HR-стратегии бизнеса, согласования с ожиданиями заинтересованных сторон и отслеживания прогресса в развитии с течением времени.

Правильный ответ – D.

Пояснения. Повышение эффективности работы организации, обеспечение согласованности стратегии HR с общими целями бизнеса, согласование HR с потребностями заинтересованных сторон и отслеживание прогресса с течением времени отражает стратегическую роль измерения HR в содействии общей эффективности и успеху организации.

2.⠀Что из нижеперечисленного НЕ считается KPI эффективности HR?

A.⠀Вовлеченность сотрудников.

B.⠀Время развития сотрудника.

C. ⠀Производительность сотрудников.

D. Соотношение между численностью HR и численностью сотрудников.

Правильный ответ – B.

Пояснение. Показатели HR-результатов обычно сосредоточены на метриках, которые непосредственно отражают результаты или влияние HR-деятельности на организацию и ее персонал. К ним относятся соотношение численности отдела персонала к численности сотрудников (показывает эффективность HR), вовлеченность сотрудников (отражает эффективность HR-политики в отношении мотивации и приверженности сотрудников), производительность сотрудников (прямой результат HR-стратегий управления талантами). В отличие от этого, время на развитие сотрудников – это скорее показатель процесса, отражающий количество времени, посвященного развитию сотрудников, а не результат деятельности HR.

Глава 5.
Управление персоналом в соответствии с приоритетами линейного руководства

Готовы к дальнейшему исследованию мира HR? В этой главе мы продолжим путешествие по цепочке создания ценности в области управления персоналом. Кроме этого, мы обсудим проблемы, связанные с пониманием, как HR может достигать целей организации и сотрудничать с линейными менеджерами для улучшения работы организации. Мы рассмотрим, как ваши усилия в сфере управления персоналом могут и должны синхронизироваться с задачами линейных менеджеров, превращая совместные цели в понятные действия на пути к их достижению.

Вопрос «Как связать деятельность и результаты в HR с большими целями компании?» не из легких. HR-специалисты умеют определить и ожидаемые результаты, и активности HR, которые приведут к ним, но находятся в затруднении при определении того, какие результаты HRM наиболее соответствуют организационным целям.

Для решения этой проблемы в модель создания ценности HR был добавлен четвертый элемент – «драйвер влияния», связывающий результаты деятельности по управлению персоналом и цели организации. Этот элемент включает в себя такие факторы эффективности, как производительность, качество продукции, удовлетворенность клиентов и доля рынка, позволяя количественно оценить, как HR влияет на бизнес. Ниже мы будем использовать пример вымышленного колл-центра, где ключевыми показателями эффективности являются First Call Resolution (FCR), удовлетворенность клиентов и уровень обслуживания. HR-лидеры должны сотрудничать с линейными менеджерами для достижения этих показателей. Каким образом? Увидим дальше!

Ранее вы узнали о цепочке создания ценности в сфере HR и о том, почему так важно брать организационные цели в качестве отправной точки. Однако вместо того, чтобы сразу переходить к стратегии организации, я сначала хочу уделить некоторое время приоритетам линейных руководителей. Эта жизненно важная категория отсутствует в нашей цепочке создания ценности. В этой главе мы выясним, как HR может и должен учитывать эти приоритеты, исследуем роль ключевых драйверов эффективности и покажем на практике, каким мощным инструментом может быть цепочка создания ценности HR.

Прежде чем мы углубимся в анализ цепочки создания ценности HR, давайте разберемся с одним из краеугольных камней успешного управления персоналом – со взаимодействием между HR-специалистами и линейными менеджерами. Для некоторых из вас может показаться, что здесь и так все понятно, но важно внести полную ясность, прежде чем мы более подробно рассмотрим нашу цепочку создания ценности в области управления персоналом.

Деловое партнерство в HR – это не просто сотрудничество, это искусство взаимодействия, где HR-специалист выступает в роли контрагента линейного руководителя – его manager’s counterpart. Это значит, что они работают как два механизма одной системы, дополняя друг друга и направляя всю свою энергию на достижение общих целей. HR-партнер несет такую же ответственность за успехи линейного руководителя, как и сам менеджер. Их эффективное взаимодействие становится ключевым фактором успеха всей организации и напрямую влияет на реализацию стратегических инициатив.

Концепция делового партнерства в HR далеко не нова, однако многие организации и HR-специалисты продолжают разгадывать ее истинный смысл. В контексте оценки деятельности HR партнерство с бизнесом имеет три значения.

1.⠀Осознание бизнес-стратегии. Линейные менеджеры понимают стратегию бизнеса, и их действия более или менее согласованы с ней.

2.⠀Связь действий с бизнес-стратегией. Линейные менеджеры понимают, какие именно их действия и решения способствуют выполнению общих стратегических задач.

3.⠀Активное участие HR. Специалисты по управлению персоналом должны активно вносить свой вклад в эти решения, деля ответственность за достижение поставленных целей с линейными руководителями. Это требует не только глубокого понимания бизнес-процессов, но и способности активно влиять на их оптимизацию и улучшение.

Линейные менеджеры – это одни из ключевых фигур в компании, если они ориентированы на результат и прекрасно осведомлены о корпоративной стратегии. Они разбираются в тонкостях бизнеса и четко видят, как их действия могут способствовать достижению стратегических целей. Результаты действий линейных менеджеров, способствующие реализации бизнес-стратегии, мы называем «ключевыми драйверами эффективности» (key drivers of performance). HR, в свою очередь, должен способствовать этим действиям и активно помогать линейным менеджерам максимизировать их эффект.

Итак, мы подошли к ключевым драйверам эффективности (key performance drivers). Это четвертый блок в цепочке создания ценности HR, и он включает в себя те показатели (KPI), которые напрямую определяют достижение конечных бизнес-результатов (организационных целей). Теоретически HR-результаты, которые напрямую влияют на достижение целей бизнеса, также могут рассматриваться как ключевые драйверы эффективности. Однако в здесь мы будем использовать термин «ключевые драйверы эффективности» исключительно для обозначения тех факторов, которые непосредственно влияют на конечные результаты бизнеса.

На первый взгляд не так просто понять различия между ключевыми драйверами эффективности и целями организации, но далее мы познакомимся с методикой более точного определения этих понятий.

Изучение цепочки создания ценности в HR показывает, что часто отсутствует ясность относительно того, как именно деятельность HR способствует достижению организационных целей. В распространенных моделях цепочки ценностей HR результаты работы отдела управления персоналом кажутся напрямую связанными с организационными целями, создавая видимость простоты в отношениях. Но то, что просто на схеме, в деле оказывается гораздо сложнее.

Один из самых больших недостатков общепринятой версии цепочки ценности HR является неоднозначность в определении того, какие именно результаты HR более всего связаны с конкретными организационным целями.

HR-специалисты достаточно хорошо умеют определять результаты HR-активностей и сами HR-активности (HR практики), но сложности возникают, когда дело доходит до определения того, какие именно результаты HRM более всего связаны с конкретными организационным целями. Иногда получается, что результаты работы HR сами волшебным образом приводят к целям организации, хотя эти отношения очень сложны и не столь прямолинейны.

Непонимание того, как HR может повлиять на достижение целей организации, является одной из причин разрыва между HR и бизнесом. Именно для решения этой проблемы в цепочку между результатами HRM и целями организации вводится четвертый блок, называемый «драйверы влияния». Это изменение в нашей схеме помогает связать то, что мы делаем в HR с влиянием на бизнес, т. к. в нем содержатся ключевые драйверы эффективности организационных целей.

Давайте на примере производственной компании разберем несколько ключевых драйверов эффективности и посмотрим, как они напрямую влияют на достижение целей компании. Цели компании – увеличение выручки, чистой прибыли и доли рынка.

1.⠀Производительность. Если производительность производства повышается, это приводит к увеличению выручки и чистой прибыли, поскольку снижаются затраты на единицу продукции.

2.⠀Качество продукции или услуг. Если качество повысится, это приведет к повышению стоимости бренда – еще одного ключевого драйвера эффективности – и, скорее всего, к увеличению прибыли.

3.⠀Удовлетворенность клиентов. Если удовлетворенность клиентов повысится, то увеличится и их удержание, что приведет к росту чистой прибыли. Вдобавок клиенты с большей вероятностью будут рекомендовать продукт другим, что приведет к увеличению доли рынка.

Теперь нам стало более понятно, на каких показателях нужно сфокусировать усилия, чтобы компания добилась своих целей.

Как мы уже упомянули ранее, к достижению ключевых драйверов эффективности ведут действия линейных менеджеров. И в этом плане, являясь количественно измеримыми показателями, ключевые драйверы эффективности предоставляют ценные ориентиры для линейных менеджеров и HR-специалистов в их стремлении синхронизировать действия с организационными целями. Особенно важно, что эти показатели обычно гораздо более понятны линейным менеджерам и HR BP, что облегчает их применение в повседневной деятельности. Их достижение требует тесного взаимодействия и согласования между HR и линейными менеджерами, чтобы убедиться, что объединили усилия в одинаковом направлении. Это делает ключевые драйверы эффективности не просто индикаторами, а мощными инструментами для повышения производительности и достижения стратегических целей.

Теперь давайте рассмотрим процесс перехода от целей компании через ключевые факторы эффективности к HR-деятельности на практике. Нашим примером является организация «Центр Клиентской Заботы». «Центр Клиентской Заботы» – это колл-центр на 250 человек с небольшой командой менеджеров и продавцов. Вы являетесь бизнес-партнером, отвечающим за работу операторов колл-центра, и работаете вместе с линейными менеджерами. Колл-центры хорошо использовать в качестве примера, поскольку они очень структурированы и ориентированы на измерения. Если вы работаете в крупной организации, у вас может быть внутренний отдел поддержки клиентов с аналогичной структурой. На этом примере вы узнаете немного больше о ключевых метриках, используемых в колл-центрах.

У компании «Центр Клиентской Заботы» есть четкая стратегия. Она ориентируется на показатель прибыли (EBITDA), а также на рентабельность (EBITDA margin).

А сейчас – непростая задача! Представьте, что вы находитесь в переговорной комнате с линейными менеджерами колл-центра. Не спрашивая их, попробуйте ответить на вопрос: каковы их ключевые показатели эффективности? Другими словами, как линейные менеджеры в условиях колл-центра могут измерить свой вклад в доходы и чистую прибыль? Это не просто задача – это вызов вашему пониманию бизнес-процессов. Поэтому не волнуйтесь, если вам трудно придумать эти показатели, просто попробуйте.

Давайте вместе ответим на этот вопрос. В центре внимания менеджеров колл-центра стоят три ключевых показателя эффективности.

1.⠀Решение проблемы с первого звонка (First Call Resolution, FCR). Этот показатель отражает процент обращений, решенных во время первого контакта с клиентом. Он свидетельствует о качестве работы операторов колл-центра и их способности эффективно помогать клиентам.

2.⠀Удовлетворенность клиентов. Оценивается через послезвонковые опросы по электронной почте или телефону, где клиенты высказываются о своем опыте и готовности рекомендовать услуги колл-центра другим.

3.⠀Уровень обслуживания (Service Level, SL). Процент звонков, на которые сотрудники отвечают в течение определенного количества секунд, например 85% звонков приняты (отвечены) в течение 30 секунд.

Первые две метрики – это индивидуальные и командные показатели, за которые отвечает как сам сотрудник, так и его руководитель. Уровень обслуживания – это командная метрика, которую контролирует менеджер. Однако каждая из этих метрик также затрагивает HR, поскольку HR разделяет ответственность с линейным менеджером за достижение этих ключевых показателей эффективности.

Переходим к следующей задаче! Подумайте и напишите, какой вклад вы, как HR BP, можете внести в достижение этих трех показателей. Опять же, здесь нет правильных или неправильных ответов. Сосредоточьтесь на инициативах в отношении персонала, которые помогут достичь этих ключевых драйверов эффективности, и постарайтесь представить это в контексте колл-центра.

Вот мои ответы для «Центра Клиентской Заботы».

Есть три конкретных результата HRM (управления персоналом), которые помогут улучшить эти три ключевых драйвера эффективности.

1.⠀Уровень компетентности. Когда сотрудники хорошо обучены и введены в должность (адаптированы в должности), качество их работы повышается, что приводит к более успешному first call resolution и более счастливым клиентам.

2.⠀Текучесть кадров. Колл-центры печально известны своей высокой текучестью кадров. Когда опытные сотрудники увольняются, их опыт теряется, что приводит к снижению показателя FCR и удовлетворенности клиентов. Это также скажется на показателе Service Level (качество обслуживания), поскольку менее опытные сотрудники работают менее стабильно.

3.⠀Укомплектованность. HR играет ключевую роль в поддержании необходимого уровня численности персонала. Это включает в себя составление графиков работы, а также управление отсутствием сотрудников. Недоукомплектованность штата колл-центра приведет к снижению SL (уровня обслуживания), т. к. звонки не будут приниматься вовремя, что приведет к снижению удовлетворенности клиентов.

Каждый из этих показателей легко поддается измерению и количественной оценке.

Как видите, мы определили три результата работы HR, которые могут помочь улучшить KPI линейных менеджеров, которые являются ключевыми драйверами эффективности для достижения целей организации. Как HR BP, вы можете использовать один или несколько из них, чтобы помочь линейному менеджеру улучшить свои показатели.

Теперь давайте попробуем углубиться. Какие HR-процессы или HR-активности связаны с этими HR-результатами? Другими словами, что мы можем сделать в отделе управления персоналом, чтобы повысить уровень компетентности, снизить текучесть кадров и увеличить количество персонала? Снова сделайте паузу в чтении и запишите свои идеи на том же листе бумаги.

Как это было для вас? Я смею предположить, что это самый простой вопрос, поскольку HR-активности и процессы HR более знакомы вам, чем ключевые показатели эффективности. Однако, когда вы примените это к своему собственному бизнес-контексту, вы захотите, чтобы каждое из этих упражнений потребовало от вас таких же легких усилий. Так и будет происходить благодаря глубокому пониманию бизнеса или деловой хватке, которая сделает вас лучшим специалистом по управлению персоналом во всем мире.

Итак, давайте начнем с самого верха. Уровень компетенций можно повысить за счет лучшего отбора, улучшения онбординга и отличной программы обучения на рабочем месте. Далее текучесть кадров можно снизить за счет повышения вовлеченности и укрепления корпоративной культуры, а также за счет конкурентной зарплаты. Уровень укомплектованности штата можно повысить за счет более строгой политики отсутствия на рабочем месте или за счет более гибкой политики работы из дома. Работа из дома в колл-центрах обычно не предусматривалась. Однако опыт компании Metro Cash and Carry, полученный во время пандемии, показал, что удовлетворенность клиентов значительно возросла, поскольку операторы колл-центра, работающие из дома, чувствовали себя более непринужденно и находились в своей естественной среде.

Это показывает еще одну сторону метрик. Даже если мы пытаемся определить успех и точно его измерить, всегда остается место для творчества и интерпретации, а также для экспериментов. В одной компании более строгие показатели отсутствия сотрудников могут привести к повышению уровня укомплектованности штата, в то время как в другой компании более гибкий подход приведет к тому же результату. Это зависит от культуры вашей организации, а также от отрасли, людей, с которыми вы работаете, и национальной культуры. Хотя в этой книге мы сосредоточимся в основном на количественной стороне HR, не забывайте, что и количественные, и качественные показатели идут рука об руку.

В результате у нас получилось следующее дерево KPI. Теперь у вас есть ряд HR-практик, которые можно улучшить, чтобы стимулировать бизнес (см рис). Дерево KPI также показывает как взаимосвязь через определенные ключевые драйверы эффективности между HR-практиками и бизнес-показателями.

Эти связи подчеркивают важность интеграции HR-стратегий с общими бизнес-целями, позволяя вашей команде отслеживать прогресс в различных областях и принимать своевременные меры для улучшения практик и процессов. Это, в свою очередь, может вести к повышению общей эффективности и достижению лучших финансовых результатов.

В этой главе мы вместе рассмотрели, как HR может согласовывать свои действия с приоритетами линейных менеджеров для повышения ключевых показателей эффективности бизнеса. Вы также узнали о роли ключевых драйверов эффективности в цепочке создания ценности и о том, как цепочка создания ценности HR может быть применена на практике. В следующих главах вы узнаете, как лучше определить основные бизнес-результаты и ключевые драйверы эффективности вашей организации, чтобы еще лучше адаптировать HR-процессы и HR-результаты к достижению бизнес-стратегии.

Квиз

Какая из следующих последовательностей НЕ соответствует цепочке создания ценности HR?

A.⠀Деятельность по формированию культуры -> культура исполнения -> производительность на сотрудника -> рентабельность на сотрудника.

B.⠀Развитие лидерства -> укрепление управленческого резерва -> увеличение продолжительности работы в компании -> увеличение чистой прибыли.

C.⠀Внедрение специализированной оценки при найме -> более высокое качество найма -> качество работы -> более высокий показатель EBITDA.

D.⠀Более высокое качество работы -> более высокий уровень компетенции -> более сильный бренд -> более высокий доход на сотрудника.

Правильный ответ – D. Более высокая производительность -> более высокий уровень компетенций -> более сильный бренд -> более высокий доход на сотрудника.

Глава 6.
Связь между HR и стратегией компании

В этой главе вы узнаете больше о связи между HR и организационной стратегией. В частности, вы узнаете о важности приведения HR-практик в соответствие с организационной стратегией и познакомитесь с инструментом для этого – восьмикомпонентной моделью Пола Босели, а также научитесь понимать и интерпретировать организационную стратегию и использовать ее в качестве отправной точки для разработки HR-стратегии и постановки целей.

Когда речь заходит о стратегическом HR, существует два подхода: 1) применение лучших практик; 2) подход лучшего соответствия контексту. Школа передового опыта утверждает, что существует ряд универсальных лучших практик в управлении людьми, которые гарантируют положительные результаты деятельности организации. Если организации применяют эти лучшие практики, они будут более успешными. Примером может служить интенсивное обучение: сотрудники, прошедшие подготовку для своей работы, будут более успешными, и неважно, где им предстоит выполнять свои функции – на Сахалине или в Краснодаре.

Перейдем к рассмотрению подхода лучшего соответствия контексту. Отличной визуализацией важности соответствия контексту бизнеса является восьмикомпонентная модель Пола Босели, которую вы видите на рисунке ниже. Это комплексная схема, раскрывающая сложный танец внешних и внутренних факторов, влияющих на практику управления персоналом. Справа мы имеем конечные цели бизнеса, которые включают в себя жизнеспособность бизнеса и источники устойчивого конкурентного преимущества. Для достижения этих целей существует ряд ключевых драйверов эффективности, которые определяют достижение конечных целей бизнеса. В качестве примера можно привести стоимость бренда, удовлетворенность клиентов, уровень обслуживания и т. д.

Все, что ведет к достижению ключевых драйверов эффективности и конечных бизнес-целей, зависит от рыночного и институционального контекста. Согласно модели, это четыре внешних силы, которые влияют на то, как организации работают с персоналом.

•⠀Общий рыночный контекст: нехватка или избыток квалифицированных кадров влияет на то, как компании ищут и нанимают сотрудников.

•⠀Контекст рынка населения: демографические показатели влияют на стратегии HR по привлечению талантов.

•⠀Общий институциональный контекст: законодательство, профсоюзы и рабочие советы определяют деятельность HR.

•⠀Институциональный контекст населения: социальные факторы определяют границы, в которых работает HR.

Например, нехватка определенных навыков на рынке влияет на то, как компании ищут, набирают и принимают на работу, по сравнению с тем, когда квалифицированных работников в избытке. В рамках институционального контекста законодательство, профсоюзы и рабочие советы контролируют, что и как делает HR.

Давайте рассмотрим в качестве примера компанию Uber. Стратегия Uber заключалась в предоставлении надежных транспортных услуг без владения автомобилями или лицензий на такси. Это стало возможным благодаря тому, что компания работала на рынке труда с гиг*-работниками. Ее конкурентами были в основном независимые таксисты с аналоговыми технологиями. В тот момент не существовало законодательства, ограничивающего использование платформ и гиг-работы, и не было никаких профсоюзов, о которых можно было бы говорить. Таковы были рыночные и организационные условия, в которых работала компания Uber, что позволило ей стать крупнейшей такси-компанией в мире, не имея ни одного собственного такси.

*Гиг-контракт, гиг-экономика (гигономика, gig economy) – модель работы, когда бизнес не нанимает сотрудников в штат, а привлекает сторонних специалистов для отдельных проектов и задач.

В этих внешних условиях Uber создал такую платформу, которую водители такси, составляющие большую часть человеческого капитала Uber, могли использовать для продажи своих услуг. Но кроме платформы Uber создал свою уникальную культуру эффективности, внедрил агрессивные HR-практики, например удалял с платформы водителей, получивших низкую среднюю оценку клиентов. Все это было эффективно и помогало достигать целей компании.

Со временем рыночный и институциональный контекст изменился. Когда конкурент Lyft стал более популярным, Uber начал вводить программы удержания сотрудников, например он ввел практику чаевых для водителей. Кроме того, водители Uber начали объединяться в профсоюзы. В европейских странах, таких как Франция и Великобритания, независимым работникам был предоставлен статус наемных, что создало прецедент и изменило внешний общий рыночный контекст, а также внешний институциональный контекст. Эти изменения потребовали от Uber переосмыслить методы управления своими водителями. Это прекрасный пример, который иллюстрирует, как внешняя среда постоянно влияет на HR-решения. Я думаю, в истории ваших компаний также найдется немало таких примеров.

Перейдем к следующим компонентам модели Пола Босели. Основной процесс управления персоналом в центре начинается с конфигурации.

•⠀Конфигурация. История компании, ее культура и используемые технологии – все эти факторы влияют на то, как мы общаемся в HR, чего мы хотим достичь и насколько эффективна наша HR-политика. Все эти факторы влияют на нашу HR-стратегию.

Блок «Стратегия и практика управления персоналом» состоит из планируемых, фактических и ощущаемых HR-практики, а также HR-результатов.

•⠀Планируемые HR-практики. Цели в области найма, обучения и т. д. Наши намерения, которые мы имеем в отношении найма, обучения и других практик, имеют значение, но, как показывает 8-box модель HR, это только отправная точка.

•⠀Фактические HR-практики. Реализация HR-стратегий. У нас могут быть прекрасные намерения, но исполнение HR-практик – это сотрудничество между HR и менеджером. Когда руководитель решает сделать все по-другому, намерения могут быть хорошими, но реальная практика может сильно отличаться.

•⠀Воспринимаемые HR-практики. Восприятие сотрудниками деятельности организации. HR и менеджер могут сделать все возможное, но если их деятельность воспринимается не так, как было задумано и сделано на самом деле, то восприятие не будет отражать реальную HR-практику.

Результаты HR. Результаты, вытекающие из восприятия HR-практик.

Важнейшие цели HR. Вышеперечисленные стратегии приводят к таким результатам, как экономическая эффективность, гибкость, легитимность и т. д. Это те самые ключевые драйверы эффективности.

Конечные цели бизнеса. Это результаты бизнеса, например прибыль, доля рынка, рыночная капитализация – все, что связано с жизнеспособностью организации, и другие факторы, помогающие создать конкурентное преимущество.

Рассмотрим модель на примере. Допустим, вы занимаете позицию HRD в крупной туристической компании во время пика пандемии COVID-19, когда приходит время для ежегодной оценки и согласования годовых бонусов руководителям. Известно, что исполнительному директору обещали высокий годовой бонус за достижение всех показателей в предыдущем году. Отступить от этого предложения будет сложно. В то же время вы находитесь в эпицентре пандемии, путешественников почти нет и сотни ваших работников сидят без работы по домам. Представьте себе этот сценарий, а затем подумайте о том, какой подход к согласованию вознаграждения исполнительному директору вы планируете, какова будет реальная практика, как она будет восприниматься и чего вы на самом деле добьетесь с ее помощью. Сделайте паузу и напишите на листе бумаги, как бы вы подошли к этому вопросу.

Планируемая HR-практика заключается в поддержании схемы вознаграждения, которая способна удержать топ-менеджеров и стимулировать их к хорошей работе. Исходя из этих вводных, в данный момент вы можете смело сократить бонус даже вдвое, при этом ваши топ-менеджеры все равно будут переплачены по рынку.

В фактической HR-практике все иначе. Скорее всего, у компании есть договоренности с исполнительным директором, от которых компания не может отступать, а вы, как HRD, зачастую не единственный, кто принимает решения. Конечно же, в компании есть и другие заинтересованные лица, которые также будут иметь свое мнение по этому вопросу, поскольку принятое решение повлияет и на их вознаграждение тоже.

Существует важный вопрос о восприятии HR-практик в данном контексте. Помимо важности выполнения обещанных обязательств перед исполнительным директором необходимо учесть, что выплата полного бонуса руководителям может быть проблематичной, особенно учитывая, что большая часть сотрудников в настоящее время не получает полной зарплаты. Это может привести к деморализации трудового коллектива, а также может негативно отразиться на ключевых драйверах эффективности, таких как легитимность руководства, удовлетворенность клиентов и репутация бренда. В конечном итоге это может негативно воздействовать на главную цель бизнеса – быть прибыльным и конкурентоспособным.

Этот пример еще раз показывает, как различные внешние факторы влияют на то, что вы хотите сделать в HR, что происходит на самом деле, как это воспринимается и как это влияет на организацию.

Восьмикомпонентная модель Пола Босели представляет собой комплексный инструмент, который не только учитывает внешние факторы, формирующие практику управления персоналом, но и углубляется во внутреннюю динамику организаций. Она подчеркивает взаимосвязь различных элементов HR-процесса, акцентируя внимание на необходимости согласования как с внешними силами, так и с внутренними характеристиками организации. Такой целостный подход позиционирует HR как стратегическую движущую силу, увязывая его практику с более широкими бизнес-целями. Признавая динамическое взаимодействие между этими факторами, организации могут повысить эффективность работы с персоналом, способствуя устойчивому росту и успеху.

Как формулируется организационная стратегия и с чего начать, если вы хотите связать HR-стратегию с организационной стратегией

При внедрении метрик в HR основное внимание уделяется HR-результатам и внедренным HR-практикам. Планируемые практики и то, как они воспринимаются, измерить сложнее. Однако полезно помнить, что помимо поддающихся измерению показателей и данных существует множество нематериальных факторов, которые следует принимать во внимание, поскольку от них зависит, насколько успешно вы сможете реализовать стратегию организации.

Это подводит нас к организации и ее целям. Как в примере с туристической компанией: вы можете связать то, что вы делаете в HR, с результатами исполнительного директора и сказать, что у вас все реализовано согласно плану. Однако отправной точкой всегда должна быть организационная стратегия.

Организационная стратегия основывается на миссии, ценностях и видении организации. По сути, стратегия – это план действий организации. Мы не будем подробно останавливаться на том, как формулируется стратегия – об этом есть множество книг и статей, – но достаточно сказать, что каждая организация пытается добиться устойчивого конкурентного преимущества путем создания и использования уникальных компетенций. Все наиболее распространенные способы формулирования стратегии направлены на капитализацию этих источников конкурентного преимущества и их использование.