Текст книги "HR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия"

Квиз

Как бизнес-партнер по управлению персоналом, работающий над интеграцией бизнес-практик, какой из следующих подходов вы бы использовали для согласования со стратегическими приоритетами, культурой и ключевыми компетенциями организации?

A. Проведите опрос удовлетворенности сотрудников, семинары по повышению эффективности работы и обновите технологические системы управления персоналом.

B. Проведите сравнительный анализ с конкурентами, внедрите лучшие практики управления талантами и стандартизируйте HR-метрику для оценки эффективности работы.

C. Обновите HR-политику для соблюдения правовых норм, запустите программу лидерства, ориентированную на цифровые технологии, и стандартизируйте процесс онбординга.

D. Проанализируйте стратегические цели, оцените культуру и компетенции, а также приведите в соответствие HR-практики, такие как привлечение и развитие талантов.

Правильный ответ – D. Проанализируйте стратегические цели, оцените культуру и компетенции, а также приведите в соответствие HR-практики, такие как привлечение и развитие талантов.

Пояснение. Для того чтобы бизнес-партнеры по управлению персоналом могли эффективно интегрировать бизнес-практики, они должны начать с анализа стратегических целей организации и оценки существующих культурных норм и ключевых компетенций. Это фундаментальное понимание имеет решающее значение для согласования HR-практик, таких как управление талантами и оценка эффективности с общей стратегией и внутренней средой организации. Такой подход учитывает общую картину и гарантирует, что инициативы в области управления персоналом поддерживают и укрепляют более масштабные цели и культуру организации.

Заключение

В первом разделе подробно рассмотрены ключевые аспекты эффективности бизнес-партнерства в области HR.

В отличие от традиционного HR, где акцент делается на администрировании и выполнении задач, современное бизнес-партнерство в HR подразумевает.

1.⠀Проактивный стратегический подход:

•⠀HR-специалисты не просто реагируют на изменения, а активно участвуют в разработке бизнес-стратегии;

•⠀они устанавливают цели, прогнозируют риски и ищут возможности для повышения общей ценности компании.

2.⠀Экономическую эффективность:

•⠀HR-решения не принимаются вслепую, а подкрепляются экономическими расчетами;

•⠀доказывается вклад HR в достижение бизнес-целей и повышение прибыли;

•⠀HR завоевывает авторитет как стратегический партнер, а не просто функциональный отдел.

3.⠀Ориентацию на взаимоотношения:

•⠀в основе бизнес-партнерства в HR лежат прочные и продуктивные отношения со всеми заинтересованными сторонами;

•⠀HR становится связующим звеном между разными подразделениями, обеспечивая эффективную коммуникацию и сотрудничество.

4.⠀Инициативность и решительность:

•⠀HR BP не ограничиваются выполнением рутинных задач;

•⠀они берут на себя инициативу, предлагают инновационные решения, претворяют стратегию в жизнь.

В модели Ульриха бизнес-партнерство в HR можно воспринимать как философию, призванную усилить влияние HR на успех компании. Подход Ульриха подчеркивает, что роль HR должна гармонировать с основными стратегиями бизнеса, чтобы максимально эффективно способствовать его развитию. Это значит, что HR не просто исполняет функции, но и активно участвует в формировании бизнес-целей, адаптируя свои стратегии к особенностям каждой компании. Такой подход делает HR незаменимым партнером в достижении общих успехов.

Согласно The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), есть два общепринятых способа реализации бизнес-партнерства:

•⠀HR BP как отдельная организационная роль;

•⠀модель «Трехногий табурет».

В первом случае бизнес-партнерство по управлению персоналом рассматривается как отдельная роль. Второй подход определяет три специфические области HR-экспертизы: shared services; strategic business partners; and, centres of excellence.

Для того чтобы бизнес-партнерство в области HR действительно работало, необходимо, чтобы HR-отделы выступали не просто как исполнители, а как полноправные стратегические партнеры. Критически важной мне видится здесь уверенность в себе HR-специалиста. Под этим я имею в виду способность уверенно представлять свои идеи и инициативы, отстаивать свою позицию и влиять на принятие стратегических решений в компании. Критерии этой уверенности включают: способность к адекватной самооценке своих достижений и вклада в бизнес, умение строить продуктивные взаимоотношения с ключевыми заинтересованными сторонами и, конечно, готовность бросать вызов устоявшимся процессам и предлагать новые решения для улучшения бизнеса.

Глава 4.
Оцениваем эффективность HR. Ключ к повышению ценности

В самом начале своей карьеры я работала в крупной производственной компании – концерне «Калина», сейчас это уже один из активов Unilever. Я занимала должность Руководителя HR-отдела. Один из проектов, который я вела, был проект по внедрению KPI для всех департаментов, отделов, сотрудников. И несмотря на то что у меня уже тогда были конкретные цели и задачи, в начале проекта даже моих KPI не существовало. Уже тогда я задумывалась, как можно оценить успех в HR? Какие KPI показывают, что я хорошо справляюсь со своей работой?

В этой главе вы узнаете, почему мы используем метрики и ключевые показатели эффективности в HR, поймете, как использовать цепочку создания стоимости HR, когда дело доходит до измерения эффективности и результатов HR, а также на ряде практических примеров узнаете, как применять цепочку создания стоимости HR. Эта глава составляет основу следующих нескольких глав, в которых мы более подробно коснемся многих из рассмотренных концепций.

Почему мы измеряем эффективность HR?

Попробуйте прямо сейчас взять лист бумаги, подумайте и запишите несколько причин, почему нам может понадобиться отслеживать эти данные.

1.⠀Итак, зачем мы измеряем? Мы проводим измерения для одной простой цели – улучшить производительность. Это соответствует известной цитате Питера Друкера: «Если вы не можете измерить это, вы не сможете улучшить это». Дело в том, что измерение – это первый шаг к улучшению. Это особенно важно в HR, где измерения позволяют понять, успешен ли менеджер по персоналу и оказывает ли влияние на организацию.

Когда мы говорим о производительности, мы имеем в виду широкий спектр показателей в зависимости от специфики отдела и организации в целом. Это может быть количество новых изобретений или успешно внедренных инноваций в нашем отделе исследований и разработок. Это может быть количество посетителей нашего магазина, количество звонков от наших менеджеров по продажам, количество сделок или сумма продаж за прошлый год. Также это может быть текущее количество клиентов, процент потери клиентов за определенный период или годовой показатель. Для некоммерческих организаций эти показатели могут включать количество исчезающих видов животных или количество парниковых газов в атмосфере, а также другие социальные ценности. Все эти показатели могут служить мерилом производительности.

Конкретно для HR это может включать количество часов, потраченных на обучение, бюджеты на обучение, уровень вовлеченности, абсентеизм, текучесть кадров, коэффициенты вознаграждения, скорость обработки запросов в HR-системах, оплачиваемые часы, удовлетворенность сотрудников, рейтинги эффективности и т. д. Все эти показатели отражают либо усилия, прилагаемые HR, либо достигаемые ими результаты.

Большинство показателей, о которых я только что упомянула, могут быть неприменимы для вашей организации, и это нормально. В этом случае нет никакой реальной пользы в том, чтобы отслеживать такого рода данные. Ключ к успеху в измерении и улучшении производительности заключается в том, чтобы выбрать те показатели, которые наилучшим образом отражают действительность вашей организации и способствуют достижению ее стратегических целей.

2.⠀Вторая причина, по которой мы проводим измерения, – это согласование действий HR с бизнес-стратегией. HR-директора часто стремятся влиять на стратегические решения компании и хотят быть представленными в совете директоров. Однако одной из проблем является отсутствие четкой связи между действиями HR и бизнес-приоритетами. Создав систему показателей, которая демонстрирует вклад HR в решение бизнес-задач, отдел персонала может стать более стратегически значимым и повысить свое влияние в компании.

3.⠀Третья причина измерения эффективности HR связана с координацией работы отдела с интересами различных заинтересованных сторон. Это могут быть акционеры, клиенты, внутренние пользователи услуг HR и совет директоров. После определения ключевых показателей эффективности вам необходимо определить текущие показатели и установить цели, к которым вы будете стремиться. При этом HR-метрики предоставляют отличный способ обеспечить согласованность как с внутренними, так и с внешними стейкхолдерами.

4.⠀Еще причина, почему мы проводим измерения, заключается в создании фокуса через ключевые показатели эффективности (KPI). Эти показатели стратегически связаны с бизнес-целями и помогают сосредоточиться на улучшении ключевых аспектов деятельности, избегая рассеивания внимания и усилий.

5.⠀Следующая причина связана с возможностью отслеживания прогресса. Определив методы измерения, вы сможете легко отслеживать свои успехи и прогресс в достижении своей цели.

Будучи менеджером по персоналу Концера Калина, я сама являлась ярким примером классического административного подхода в HR. Не отслеживая ключевые показатели эффективности, я не могла оценить свой вклад в стратегическую цель компании. Это подход, когда HR рассматривается как административная функция, а не как стратегический партнер в бизнесе, не дает понимания важности и влияния HR-деятельности на общий успех компании.

На вопрос «Какую ценность HR привносит в организацию?» всегда было сложно ответить. Проведено множество исследований, целью которых было определить измеримую ценность, которую привносят различные активности HR. Так, в исследовании «Приобретение и развитие человеческого капитала в сфере услуг», проведенном в 2011 году на 238 подразделений сети ресторанов, Плойхарт и коллеги подтвердили, что HR добавляет стоимость для достижения целей организации. Найм более квалифицированных сотрудников и их обучение повышают эффективность обслуживания. В результате этого роста подразделение становится более эффективным и прибыльным. Интересно, что текучесть кадров влияет на этот показатель отрицательно. Это связано с тем, что при уходе сотрудников теряются важные знания и опыт. Эти выводы оправдывают существование таких кадровых политик, как отбор, управление эффективностью и обучение. Исследование подтвердило, что они добавляют измеримую ценность!

В мета-анализе, проведенном Круком и коллегами (2011), были использованы результаты 66 исследований, в которых изучалось влияние человеческого капитала на эффективность деятельности компании. Исследователи обнаружили, что высококачественный человеческий капитал способствует повышению эффективности деятельности компании за счет «операционной деятельности». Это означает, что квалифицированные и талантливые сотрудники повышают эффективность работы своих отделов, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности работы всей компании.

Как известно, в большинстве организаций HR с трудом удается продемонстрировать свою ценность. Так почему же HR до сих пор не может показать свою эффективность для бизнеса? Отчасти это связано с тем, что каждая организация уникальна. То, что работает в одной организации, не обязательно работает в другой. Вторая причина заключается в том, что сложно показать ценность на практике.

Но есть инструмент, который решает эти проблемы.

Я расскажу об инструменте, который можно использовать для количественной оценки своего вклада в организационную стратегию. Этот инструмент называется цепочкой создания ценности HR.

Модель цепочки создания ценности HR

Цепочка создания ценности HR – это процесс, который показывает, как результаты, связанные с деятельностью и практикой HR, приводят к достижению целей организации. Она показывает, что в отделе есть несколько процессов и видов деятельности, которые приводят к HR-результатам, которые, в свою очередь, способствуют достижению целей организации.

Модель цепочки ценности HR является важной практикой для организаций, эта модель помогает HR-командам убедить руководство в своем вкладе в общий рост компании. Она не только демонстрирует ценность HR, но и представляет собой основу для аналитики.

Давайте рассмотрим, как строится цепочка создания ценности HR.

•⠀HR-деятельность и процессы

Как видно из левой части трехступенчатой диаграммы, первым входом являются действия, которые выполняет подразделение HR, – это процессы, которые обычно включают в себя:

– отношения с сотрудниками;

– прогнозирование трудовых ресурсов;

– рекрутинг;

– обучение и развитие;

– компенсации и льготы;

– организационное развитие.

Эти виды деятельности оцениваются с помощью таких показателей эффективности, как стоимость найма, бюджет на обучение, количество кандидатов на одну должность, время найма, количество вакансий и т. д. Хотя эти показатели отлично подходят для оценки эффективности HR-деятельности, они не выражают результаты с точки зрения качества.

Организация, ориентированная на процессы (т. е. в целом больше заинтересованная в управлении затратами (т. е. в снижении себестоимости)), находится на этой стадии зрелости в рамках модели.

•⠀HR-результаты

Следующим этапом в цепочке создания ценности являются результаты процессов – их эффективность, которая часто измеряется с помощью традиционных HR KPI. HR-результаты – эта деятельность приводит к HR-результатам, которые измеряются как KPI. Такие показатели дают полезное понимание того, как обстоят дела с персоналом. Эффективность означает, что мы добиваемся положительного результата. Как правило, этот раздел включает в себя:

– вовлеченность сотрудников;

– текучесть;

– удержание персонала;

– стоимость рабочей силы;

– индивидуальная и командная производительность;

– уровень абсентеизма;

– качество найма.

Такие показатели дают полезные инсайты того, как обстоят дела с персоналом. Эффективность означает, что мы добиваемся положительного результата.

Измерение эффективности часто рассматривается как сложная задача. Если сравнить HR, скажем, с производством, где производство может продемонстрировать ценность количеством изготовленных деталей, то для HR не просто найти равноценный метод оценки эффективности. Именно здесь на помощь приходят соответствующие метрики и HR KPI.

Дихотомия заключается в том, что HR-служба может преуспеть в разработке и развертывании процессов, но, если они не будут эффективно выполняться организацией (т. е. линейными менеджерами), их результативность будет низкой.

Организация, которая фокусируется на достижении положительных результатов при низких затратах, находится на этом этапе модели.

•⠀Организационные цели

HR-результатов недостаточно; в конечном итоге компания хочет оказать влияние на организационные цели. Стратегические цели измеряются в терминах:

– производительность;

– прибыль;

– лояльности клиентов;

– доля рынка;

– рыночная капитализация;

– показатели качества продукции;

– удовлетворенность клиентов;

– а также моральные ценности и влияние на общество, которые особенно важны для НПО и других некоммерческих предприятий.

Достижение таких целей повышает ценность организации и делает бизнес прибыльным в долгосрочной перспективе.

Последний шаг модели цепочки ценности HR заключается в том, чтобы связать HR-результаты с корпоративной целью. Например, компетентность персонала может способствовать повышению производительности.

Организация, которая находится на третьем этапе модели, может быть определена как стратегическая и фокусируется на вкладе своей HR-политики и процессов.

Стадии эффективности HR в организациях

В организациях существует три уровня HR-команд в зависимости от того, как они воспринимают модель цепочки создания ценности HR. Давайте попробуем понять их на примере. Рассмотрим цель улучшения процесса обучения в компании.

Цепочка ценностей на рисунке показывает, что большинство компаний попадают в одну из трех групп:

1) фокус на затратах (фокусировка на левой части модели);

2) фокус на эффективности HR (фокус на середине модели);

3) фокус на результатах бизнеса (фокус на правой части модели).

Организация первого уровня – это та, которая выделяет больше средств на обучение и развитие сотрудников, считая, что более подготовленные сотрудники могут принести больше пользы бизнесу.

Организация второго уровня не только выделяет больше средств, но и проверяет, окупаются ли инвестиции. Они предпринимают шаги по измерению удержания знаний и выясняют, приводит ли это к повышению эффективности работы сотрудников. Если они не отмечают желаемого результата, то изменяют свои программы обучения, чтобы оптимизировать отдачу.

Организация третьего уровня решает эту ситуацию по-другому. Она понимает, что бюджет был увеличен, поскольку компания хотела стать более прибыльной. Она предпримет шаги, предпринятые организацией уровня 2, и проверит, как это отразится на KPI. Она будет удовлетворена только тогда, когда увидит положительную связь между KPI и бюджетом.

Метод повышения эффективности означает движение по цепочке ценностей.

Мы можем использовать цепочку создания стоимости HR в качестве руководства, чтобы попытаться количественно оценить, как HR может помочь бизнесу. Допустим, вы HR BP, перед которым стоит задача повысить уровень удовлетворенности клиентов службы поддержки клиентов. Давайте структурируем план наших действий. Заметьте, мы начнем двигаться по нашей модели слева направо!

1.⠀Определение цели организации (ожидаемые организационные результаты). Мы можем поставить повышение удовлетворенности клиентов в качестве цели организации.

2.⠀Определение ключевых HR результатов. Далее вам нужно будет определить соответствующие результаты HRM. Проведя исследование, которое будет включать в себя общение с линейными менеджерами, сотрудниками, конечными клиентами, а также исследование новейших научных публикаций о том, какие практики управления персоналом приводят к удовлетворению клиентов, вы приходите к выводу, что вовлеченность сотрудников является одним из ключевых факторов удовлетворенности клиентов.

3.⠀Разработка плана активностей HR. Далее вы думаете, какие действия и процессы HR необходимы для достижения этого результата. Конечно, мы не знаем специфики этой конкретной организации, но примеры могут включать создание инклюзивной культуры, чтобы сотрудники могли быть самими собой, что помогает повысить вовлеченность, а также развитие лидерских качеств управленческой команды. Хорошие менеджеры создают более заинтересованные команды.

Благодаря этой цепочке создания стоимости у вас есть четкое представление о том, чего вы хотите достичь, как вы этого достигнете и на каких мероприятиях в сфере управления персоналом вам необходимо сосредоточиться для достижения этих результатов. Кроме того, для каждого из этих приоритетов вы можете создать разные метрики, но на этом мы сосредоточимся позже в этой книге.

Продвинутая модель цепочки ценности HR

Существует также продвинутая модель цепочки создания стоимости HR. Она очень похожа на цепочку ценностей HR, но имеет два ключевых отличия.

Во-первых, результаты деятельности организации определяются в сбалансированной системе показателей. Сбалансированная система показателей содержит ключевые показатели эффективности с финансовой точки зрения, с точки зрения клиентов и с точки зрения процессов. Они интегрированы в цепочку ценностей HR. Система показателей помогает выровнять и показать добавленную стоимость HR для бизнеса.

Во-вторых, модель начинается с ряда факторов, способствующих развитию HR. Эти факторы являются ключевыми для того, что HR делает в бизнесе. Сюда входят HR-системы, HR-бюджет, способные профессионалы и другие ключевые элементы. Мысль заключается в том, что эти факторы должны присутствовать, чтобы цепочка создания стоимости работала эффективно.

Если в HR не хватает хорошо обученных специалистов, если бюджет низок или если системы устарели и препятствуют инновациям, HR будет менее эффективен в достижении HR-результатов и бизнес-результатов.

Преимущества цепочки создания ценности HR

Цепочки создания ценности HR:

•⠀помогает сформулировать, как достигается ценность от управления персоналом;

•⠀способна выявить слабые места в бизнес-фокусе, которые могут повлиять на цели;

•⠀формулирует путь зрелости, который может пройти организация;

•⠀простота/легкость понимания;

•⠀почти универсальное применение.

Критика цепочки создания ценности HR:

•⠀модель слишком упрощена и не способна учитывать нюансы;

•⠀не формулирует лучшие практики (просто описывает путь);

•⠀не объясняет, как можно использовать связи внутри цепочки;

•⠀не объясняет время, необходимое для достижения зрелости;

•⠀в простой форме не объясняет инструменты (или другие вспомогательные средства), которые могут потребоваться для достижения зрелости;

•⠀отсутствует взвешивание деятельности (т. е. некоторые процессы дают больше возможностей для достижения целей/задач, чем другие).

Модель цепочки создания ценности HR обеспечивает важную практику для формулирования ценности, которую человеческие ресурсы предоставляют организации. Хотя модель HR не всегда легко реализовать на практике, при правильном подходе она приносит пользу всему персоналу и помогает достичь целей организации.

Давайте для закрепления материала попрактикуемся на еще одном примере. Вы – менеджер по персоналу небольшой оптовой компании. В этой организации работает много молодых людей, которые продают соки и напитки в небольшие магазины и киоски и получают процент с продаж. Это трудные вакансии для закрытия. У сотрудников низкий оклад, и основная часть зарплаты достигает достойного уровня только тогда, когда они действительно что-то продают. Конечно же, при таких условиях текучесть кадров высокая. Это проблема для компании, потому что опыт в продажах компании почти напрямую связан с успешной работой.

Применим цепочку создания ценности HR к этому бизнесу. Начнем с результатов бизнеса. Возьмем самый очевидный – организация хочет увеличить свою прибыль. Что вы предложите в качестве ключевого результата HR? Попробуйте прямо сейчас сами написать несколько ваших предложений.

Конечно, на этот вопрос есть несколько возможных ответов. Я бы отметила два решения в одном предложении. Удержание сотрудников, которые являются ключевым результатом работы хорошего линейного менеджера в каждом регионе. Эти линейные менеджеры уникальны. Они являются мотиваторами, тренерами, посредниками с руководством, решателями проблем, а также другом и отцом для многих из этих молодых людей. Эффективный менеджер может значительно увеличить прибыль, а также удержать лучших специалистов.

Следующий вопрос: какие мероприятия и процессы HR приведут к этим результатам HR? Опять же, сделайте паузу и запишите три-пять действий, которые могут помочь улучшить эти результаты.

Вот мои ответы:

1.⠀Деятельность по управлению персоналом будет включать в себя хороший отбор, а также обучение сотрудников продажам. Это поможет им лучше подготовиться к трудностям работы и сократить отток новых сотрудников.

2.⠀Следующая группа мероприятий – выстраивание корпоративной культуры. Наличие более сильной культуры поможет удержать людей. Основная причина, по которой они выполняют эту работу, – это оплата, товарищеские отношения с коллегами и руководителем.

3.⠀Повысить управленческую компетентность помогут такие действия, как лучший отбор и развитие менеджеров. Выбор лучших менеджеров, а также поиск способа обучения их лидерству помогут повысить управленческую компетентность и, в свою очередь, увеличить прибыль.

Конечно, реальность более сложна. Однако концепция цепочки создания ценности HR предоставляет инструмент для четкого соотнесения целей организации с HR-деятельностью. Этот подход универсален: он может быть применен как директором по персоналу, так и менеджером, специалистом или бизнес-партнером. Использование цепочки создания стоимости HR дает возможность увязать эти процессы с общей стратегией компании, обеспечить понимание и поддержку заинтересованных сторон, подчеркивая значимость каждого шага в достижении общих целей.

Этот подход также поможет вам представить свое бизнес-обоснование. Например, если вы хотите создать программу здоровья и благополучия, может быть сложно заставить бизнес инвестировать в нее. Предположим, ваша программа требует от директоров департаментов выделить небольшую часть своего бюджета на то, чтобы их команды могли присоединиться к программе well-being (скажем, к ДМС). Как вы будете продавать это внутри компании?

И здесь снова может помочь цепочка создания стоимости HR. Я предполагаю, что, когда вы вкладываете свое время в разработку этой программы, за этим должна быть бизнес-причина. Примером причины может быть высокий уровень абсентеизма (отсутствия на рабочем месте по причинам болезни). Тогда вашим аргументом для линейных руководителей будет то, что текущий уровень прогулов составляет около 6%, что значительно выше, чем желаемый уровень в 2%. Таким образом, инвестирование в программу well-being принесет значительную выгоду, поскольку снизит количество прогулов, уменьшит административные проблемы, которые возникают из-за прогулов, а также повысит производительность, по крайней мере на такой же процент. Это оправдывает небольшие инвестиции.

В этой книге я очень хочу подчеркнуть важность использования метрик. При использовании всех трех категорий цепочки создания ценности HR для количественной оценки наших HR-задач возникает интересный эффект: все ваши действия по управлению персоналом и показатели процессов являются так называемыми показателями эффективности.

Если мы сосредоточимся на подборе персонала, показатели эффективности (производительности) могут быть следующими: время закрытия вакансий, стоимость найма, эффективность канала поиска, уровень принятия предложений и т. д. Все эти показатели связаны с HR-деятельностью и процессами управления персоналом.

Если мы посмотрим на HR-результаты для этих процессов, центральными показателями будут, например, показатели качества найма. Обычно это измеряется путем получения первой оценки эффективности нового сотрудника. Если оценка эффективности «хорошо» или «отлично», то качество подбора будет положительным. Аналогичным образом высокий коэффициент текучести в первые 180 дней работы является отрицательным результатом процесса подбора. Когда людей нанимают, но увольняют в течение шести месяцев, это очень тревожный сигнал. Либо человек не подходил для этой работы, хотя рекрутер так думал, либо описание вакансии отличалось от фактической работы. Таким образом, высокий уровень отсева сотрудников за 180 дней является еще одним KPI.

Количественные показатели HR-процессов гораздо больше ориентированы на то, сколько денег было потрачено и насколько производительны были эти процессы. HR-результаты же связаны не с деньгами или временем, а с качеством и эффективностью. Производительность фокусируется на том, сколько ресурсов вам нужно для достижения вашей цели. Однако эффективность зависит от того, действительно ли вы достигли своих целей или нет.

Низкое качество найма или высокий уровень отсева за 180 дней показывают, что вы не достигли своей цели. Вы были неэффективны. Если бы у меня был выбор, я бы предпочла потратить больше денег на то, чтобы нанять хорошего человека, чем экономить деньги, чтобы потенциально нанять плохого человека. Вот почему снижение затрат часто фокусируется на HR-деятельности и процессах. Если у вас нет четкого представления о ваших HR-результатах, вы можете фактически сделать HR значительно менее эффективным, пытаясь создать производительность, которая отрицательно повлияет на результаты HR.

Итак, в этой главе мы изучили пять причин, по которым мы измеряем HR. Этими причинами являются: повышение производительности, согласование с бизнес-стратегией, согласование с заинтересованными сторонами, фокус на достижении ключевых показателей и мониторинг прогресса. Вы также узнали о цепочке создания ценности HR как о прекрасном инструменте для согласования деятельности HR с бизнес-стратегией, фокусировки внимания, мониторинга прогресса и повышения производительности. Далее мы более подробно рассмотрим цепочку создания стоимости.