Текст книги "HR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия"

Стратегия имеет множество форм. Чаще всего она обобщается в сбалансированной системе показателей бизнеса, в целях и ключевых результатах или в каком-то другом формате. Согласно последнему отчету Bain & Co об инструментах и тенденциях в области менеджмента, средняя организация использует около семи таких инструментов, которые связаны со стратегией. В качестве примеров можно привести заявления о миссии и видении, стратегическое планирование, ключевые компетенции и сбалансированную систему показателей. Каждый из них может быть использован для связи с организационной стратегией. Самым известным инструментом, позволяющим это сделать, является сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей – это инструмент управления, который предоставляет стейкхолдерам комплексную оценку того, как организация продвигается к достижению своих стратегических целей. По сути, это система измерения прогресса в реализации стратегии.

Первоначальная концепция была предложена двумя профессорами Гарварда – Капланом и Нортоном, в начале 1990-х годов. Сбалансированная система показателей (BSC) – это система стратегического планирования и управления, которую организации используют для различных целей:

•⠀информирования о том, чего они пытаются достичь;

•⠀согласования своей стратегии с повседневной работой, которую выполняют все сотрудники;

•⠀определения приоритетов в проектах, продуктах и услугах;

•⠀измерения и контроля прогресса в достижении стратегических целей.

Сбалансированная система показателей – это инструмент для устранения разрыва между стратегией и действиями. Она связывает воедино такие элементы общей стратегии, как миссия, видение, основные ценности, и более оперативные элементы – цели, задачи и проекты.

При правильном подходе сбалансированная система показателей помогает определить стратегические инициативы и индивидуальные цели. Из практики HRM мы знаем, что очень важно, чтобы у сотрудников было четкое понимание общей картины бизнеса. Это означает, что они хотят видеть, как то, что они делают, связано с тем, чего пытается достичь организация. Сбалансированная система показателей играет ключевую роль в формировании этих личных целей и, таким образом, переводит стратегию бизнеса в индивидуальный вклад.

Сбалансированная система показателей предполагает, что мы рассматриваем организацию с четырех точек зрения и разрабатываем цели, показатели (KPI), задачи и инициативы в соответствии с каждой из следующих перспектив.

1.⠀Финансовая перспектива фокусируется на финансовых показателях организации и использовании финансовых ресурсов. Общими KPI являются стоимость акций, финансовый оборот, прибыль, рост и т. д.

2.⠀Перспектива клиентов и заинтересованных сторон рассматривает деятельность организации с точки зрения клиента или других ключевых заинтересованных сторон, которых организация призвана обслуживать. Обычными метриками являются цены и оценки услуг, например NPS и воспринимаемое качество.

3.⠀Перспектива внутренних процессов рассматривает эффективность организации через призму качества и эффективности, связанных с нашим продуктом, или услугами, или другими ключевыми бизнес-процессами. Вы можете вспомнить такие показатели, как время цикла, производительность и затраты.

4.⠀Перспектива организационных возможностей первоначально называлась «обучение и рост», и она рассматривает организационную производительность через призму человеческого капитала, инфраструктуры, технологий, культуры и других возможностей, которые являются ключом к прорывной производительности.

У каждого KPI есть текущий и целевой показатели.

Как вы уже знаете, функция HR играет ключевую роль в укреплении организационного потенциала. Внимательно посмотрите на карту стратегии на рисунке выше. Как вы думаете, где HR может внести наибольший вклад? Или, другими словами, где HR может принести наибольшую пользу?

HR может внести свой вклад в каждый из этих элементов.

Перспектива организационных возможностей. С помощью правильных HR-практик мы можем повысить вовлеченность сотрудников, например, создав правильную культуру. С помощью правильных мероприятий по обучению и развитию мы можем усилить компетенции сотрудников, поэтому процент сотрудников, обладающих ключевыми навыками, будет расти.

Перспектива внутренних процессов. HR может помочь оптимизировать время выполнения заказа и увеличить количество контактов с клиентами. В этом случае действия HR включают в себя более разумную расстановку кадров, повышение уровня образования сотрудников, повышение эффективности команд, найм большего числа специалистов по обслуживанию клиентов или снижение текучести кадров.

Перспектива клиентов и заинтересованных сторон. Удовлетворенности клиентов можно добиться, внедряя мероприятия, которые повысят вовлеченность сотрудников или улучшат взаимодействие между командами.

Финансовая перспектива. HR может даже способствовать росту финансового оборота, например, за счет снижения дорогостоящей текучести кадров, уменьшения абсентеизма или использования более эффективных HR-процессов.

Какие именно HR-практики оказывают реальное влияние, зависит от компании и отрасли. Здесь на помощь приходит HR-экспертиза и глубокое знание проблем бизнеса. Все перечисленные мной HR-практики – это планируемые HR-практики. Только в результате сотрудничества между руководством и HR-специалистами планируемые HR-практики превратятся в фактические и воспринимаемые HR-практики. Это приведет к соответствующим HR-результатам, которые будут способствовать достижению ключевых драйверов эффективности и конечных целей бизнеса.

Сбалансированная система показателей бизнеса – это лишь один из подходов к определению стратегии организации. Это высокоструктурированный подход и, вероятно, самый простой для работы с точки зрения HR. Однако существует множество других методов постановки целей, используемых в различных организациях. В качестве примера можно привести цели и ключевые результаты или OKR, когда формулируют задачи компании, которые затем разбиваются на командные и личные цели. Это более децентрализованный подход. Другие компании выбирают более неструктурированный подход с четким изложением видения и целей, а затем предоставляют руководству возможность реализовать это внутри компании и достичь поставленных целей, используя предпочитаемую ими структуру.

Часто компании пробуют более структурированный подход в течение нескольких лет, а затем обнаруживают, что он слишком ограничен. Тогда они возвращаются к более неструктурированному или гибкому подходу, который не предусматривает достаточной структуры. Таким образом, компании снова и снова возвращаются к этому процессу, каждый раз с новой энергией пытаясь внедрить то, что им подходит. Ваша задача как HR – определить текущую тенденцию, поговорив с бизнес-лидерами, проверить, действительно ли эти стратегические приоритеты сейчас актуальны, и взять их за основу для вашей HR-стратегии и показателей.

На этом мы завершаем эту главу, в которой вы узнали о том, как связать между собой HR-подходы и стратегию организации, используя восьмикомпонентную модель. Вы также узнали о различиях между планируемыми, фактическими и воспринимаемыми HR-практиками, результатами HR и бизнес-целями, а также о том, как формулируется организационная стратегия и с чего начать, если вы хотите связать HR-стратегию с организационной стратегией.

Квиз

1. Что отстаивает школа передового опыта?

A.⠀Организации должны учитывать общепринятые процессы, но адаптировать и настраивать их таким образом, чтобы они соответствовали их уникальному контексту.

B.⠀Все организации становятся конкурентоспособными, когда используют лучшие практики для использования уникальных ресурсов.

C.⠀Определенные практики в конечном итоге приведут к повышению эффективности работы независимо от вида деятельности и должны применяться практически во всех случаях.

D.⠀Лучшие практики представляют собой определенный набор действий в области HRM, которые соответствуют стратегии организации.

Правильный ответ – С. Определенные практики в конечном итоге приведут к повышению эффективности работы независимо от вида деятельности и должны применяться практически во всех случаях.

2. Расположите следующие виды HR-деятельности в правильном порядке, основываясь на восьмикомпонентной модели Босели.

A.⠀Планируемые HR-практики, фактические HR-практики, воспринимаемые HR-практики, HR-результаты.

B.⠀Способствующие факторы HR, фактические HR-практики, HR-результаты, восприятие HR-результатов.

C.⠀Внешний контекст, намерения в области HR, фактическая практика, результаты HR.

D.⠀Конфигурация, намерения HR, результаты HR, конечные бизнес-цели.

Правильный ответ – А. Планируемые HR-практики, фактические HR-практики, воспринимаемые HR-практики, HR-результаты.

Глава 7.
Создание HR KPI

К этому моменту вы уже узнали, почему мы измеряем в HR и как связать измеряемые показатели со стратегией организации. В этой главе вы узнаете, как создавать эффективные метрики. В частности, вы узнаете разницу между метриками и KPI, критерии эффективных KPI, разницу между опережающими и запаздывающими измерениями, а также семиэтапный процесс создания высокоэффективных KPI. Процесс, который мы рассмотрим в этой главе, проведет вас через различные шаги, которые необходимо предпринять, чтобы убедиться, что KPI, которые вы разрабатываете, согласованы с общей картиной, с ключевыми заинтересованными сторонами и с другими KPI, которые вы отслеживаете. Этот процесс можно использовать при создании дашборда рекрутмента, системы показателей обучения или даже полноценной HR-стратегии.

Прежде чем мы начнем, позвольте задать вам вопрос: что такое KPI и чем он отличается от метрики? До сих пор мы использовали эти термины как взаимозаменяемые, но есть ключевое различие. Метрика измеряет любую деловую активность, в то время как KPI измеряет только ту, которая стратегически связана с бизнесом. Это означает, что HR KPI отслеживают HR-цели, которые помогают обеспечить и повысить эффективность работы организации.

Например, если организация активно растет и нанимает много людей за короткое время, метрика времени найма может быть KPI, т. к. она стратегически важна. Однако для большинства организаций время найма – это просто метрика, важная для оперативной эффективности. Качество найма, напротив, является более значимым показателем, поскольку измеряет эффективность, и поэтому чаще всего становится KPI процесса рекрутмента.

Теперь давайте рассмотрим, как создавать качественные KPI. Я уверена, что вы знакомы с аббревиатурой SMART, которая расшифровывается как «конкретный», «измеримый», «достижимый», «актуальный» и «ограниченный по времени». Все эти критерии хороши сами по себе и не требуют особых пояснений. Однако существует ряд дополнительных критериев, которые вы должны знать. Уэйн Экерсон в своей книге Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business описывает семь характеристик «хороших» KPI.

Ограниченность. Вы должны сосредоточиться только на нескольких KPI, как правило, от двух до семи. Два – это слишком мало, а если их больше семи, то вы теряете фокус. Помните про букву «К» в KPI – они должны быть ключевыми.

Возможность детализации. Вы должны иметь возможность углубиться в показатель. Почему мы не достигаем поставленных целей? Какие группы не достигают этой цели? Просматривая подгруппы, вы сможете легче определить слабые места и спрогнозировать будущий успех.

Простота. Если KPI не прост, его трудно донести до сотрудников и сосредоточиться на нем. KPI должны быть понятны сотрудникам. Если их сложно объяснить, упростите их.

Действенность. Причина, по которой HR фокусируется только на KPI, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не отвечает за другие области, такие как результаты оценки. Сосредоточьтесь только на тех KPI, на которые вы можете повлиять.

Владелец. У каждого KPI должен быть владелец, который отвечает за него. Этот владелец будет нести ответственность в случае неудачи и получать вознаграждение, когда KPI достигает цели. Часто это происходит каскадно. Генеральный директор и исполнительная команда отвечают за бизнес-результаты, линейные менеджеры вместе с HR BP могут отвечать за ключевые драйверы эффективности, директор по персоналу может отвечать за HR-результаты. И, в зависимости от размера вашей организации, HR-менеджеры, руководители центров экспертизы или HR-специалисты отвечают за различные метрики HR-процессов.

Взаимосвязанность. KPI должен быть связан с желаемым результатом. Когда мы говорим о бизнес-целях, HR KPI должны быть связаны с этими бизнес-результатами. Вовлеченность может напрямую коррелировать с удовлетворенностью клиентов, которая, в свою очередь, напрямую коррелирует с уровнем текучести кадров. Это означает, что повышение текучести кадров связано со снижением удовлетворенности клиентов. Здесь на помощь приходит аналитика: как только у вас будет достаточно данных, вы сможете начать их сопоставлять или даже прогнозировать. Таким образом, вы будете знать, какое влияние оказывают ваши HR-мероприятия, например, на ключевые драйверы эффективности и косвенно на результаты бизнеса.

Согласованность. KPI должны быть согласованы и не препятствовать друг другу. Возьмем пример организации, которая стремилась к тому, что они назвали «полной прозрачностью» в качестве организационной ценности. Цель заключалась в создании компании с большей социальной сплоченностью. В результате такой полной прозрачности стали более заметны существующие большие различия в оплате труда между ролями, а также отсутствие равенства в оплате труда между полами. Через год компания стала менее радикальной в плане прозрачности, поскольку это не помогло ей добиться социальной сплоченности. Результат и вклад оказались несопоставимы.

Теперь перейдем к разнице между опережающими и запаздывающими KPI. До сих пор мы не делали различий между ними, но существует два разных вида KPI: опережающие и запаздывающие.

Запаздывающие показатели отражают результаты уже осуществленных действий. Они говорят о том, что уже произошло, например выручка или расходы. Их легко идентифицировать, точно измерить и сравнить, что делает запаздывающие показатели очень полезными. Знание и отслеживание того, что нужно улучшить, поможет понять, как добиться желаемых результатов. Тем не менее очевидный недостаток запаздывающих показателей заключается в том, что они могут дать представление о текущем состоянии дел слишком поздно, чтобы отреагировать оперативно.

Опережающие показатели – это факторы, которые непосредственно влияют на результат. Ценность их заключается в том, что опережающие показатели помогают спрогнозировать будущий результат и служат отправной точкой на пути к улучшению. Например:

• уровень компетентности работников – это опережающий KPI для удовлетворенности клиентов. Когда работники обладают необходимыми компетенциями, клиенты будут более счастливы;

• вовлеченность может быть опережающими KPI для снижения текучести кадров;

• количество новых сотрудников – опережающим показателем для производительности, поскольку должно пройти некоторое время, прежде чем люди начнут работать, освоятся и достигнут оптимального уровня производительности.

Оба показателя полезны. Опережающие индикаторы менее точны, но дают представление о текущей производительности. Это делает их более действенными, поскольку с их помощью вы можете скорректировать свой курс. Запаздывающий показатель более точен, но информирует только постфактум.

В предыдущих главах вы узнали, как определять стратегические цели. Определение KPI – ключевая часть этого процесса. Для этого разберем семь этапов процесса определения KPI.

Процесс определения KPI

1.⠀Начните со стратегии. Вы уже знаете, что стратегия всегда является отправной точкой. Если вы разрабатываете стратегию управления персоналом, то отправной точкой является стратегия организации. Если вы создаете стратегию рекрутинга, то отправной точкой является стратегия управления персоналом. Всегда привязывайте KPI, которые вы разрабатываете, к стратегическим целям более высокого уровня, по крайней мере на один шаг выше по цепочке создания ценности.

2.⠀Согласуйте действия с заинтересованными сторонами. Определите целевую аудиторию, выясните, какие бизнес-проблемы они пытаются решить и как KPI могут им помочь. Проведите диагностику, чтобы понять их проблемы и оценить, какие метрики действительно важны. Заручитесь поддержкой.

3.⠀Составление длинного списка KPI. Привлеките заинтересованных лиц для мозгового штурма и разработайте различные варианты KPI, убедитесь, что вы включили как опережающие, так и запаздывающие показатели.

4.⠀Создание короткого списка KPI. Сократите список максимум до семи KPI для каждой команды, например, используя критерии MoSCoW, или проранжируйте их по следующим критериям: насколько они важны и насколько они выполнимы.

5.⠀Определение KPI. Уточните методику измерения, потребность в данных, правильную методологию и частоту обновления. Автоматизируйте процесс, если возможно.

6.⠀Коммуникация и поддержка. Определите ответственных за каждый KPI, тех, кто будет пользоваться информацией, и обеспечьте постоянную связь и тестирование. Используете методику RACI, чтоб структурировать заинтересованных лиц и определить их потребности.

7.⠀Пересмотр KPI. Убедитесь, что они помогают улучшать производительность. Свяжите нефинансовые показатели с финансовыми целями и используйте аналитику для оценки эффективности HR-деятельности.

Этот семиэтапный процесс можно использовать при создании HR-отчета, HR-стратегии или бизнес-стратегии.

Когда мы говорим о выборе метрик для HR KPI, можно выделить несколько важных аспектов.

1.⠀Стратегическое намерение. Все начинается с понимания того, что каждая метрика должна быть связана и соответствовать желаемому стратегическому результату. Это ваша отправная точка, основа всего.

2.⠀Вклад HR. Ваши ключевые показатели эффективности HR (KPI) напрямую связаны со стратегическим вкладом HR. Это позволяет вам интегрировать ваши показатели в общую стратегию HR.

3.⠀Нам нужна переменная, характеризующая метрику. В HR мы работаем с множеством переменных, таких как удержание, абсентеизм, квалификация, вовлеченность сотрудников и многие другие.

4.⠀Затем необходимо определить четкий показатель эффективности. Это показатель, с помощью которого мы можем измерить нашу переменную и который обычно называют «метрикой». Здесь мы можем вспомнить такие примеры, как затраты на развитие, процент сотрудников-женщин, процент текучести кадров, а также соотношение, например, количества HR-специалистов по отношению к количеству сотрудников или рост текучести кадров по сравнению с прошлым годом. При определении показателя эффективности необходимо решить, хотите ли вы работать с опережающими или запаздывающими показателями эффективности, и вам придется потратить некоторое время, чтобы дать четкое и однозначное определение. Например, у кадровой и финансовой служб могут быть разные определения того, как рассчитывать переменную «численность персонала». Наличие четких определений данных поможет в распространении информации о ваших показателях как внутри компании, так и за ее пределами.

5.⠀Оценка показателя эффективности. Это текущее состояние метрики, т. е. где мы находимся прямо сейчас.

6.⠀Целевой показатель или норматив. Это то, к чему мы стремимся, будущее состояние, которое мы хотим достичь в определенный момент времени.

Важно помнить, что эффективное использование HR-показателей может значительно помочь вашей организации достичь своих стратегических целей. Вместе мы можем сделать эту работу еще более продуктивной!

Давайте разберем пример с производственной организацией, основной стратегической целью которой было увеличение производительности. Фокус именно на этом показателе связан с тем, что в прошлом году было несколько периодов простоя, одним из факторов которых был недостаточный уровень укомплектованности штата. Поэтому цель HR – оптимизировать уровень укомплектованности. Вопрос в том, как HR может это сделать? Сделайте паузу в чтении и придумайте пример переменной и показателя эффективности для этого.

Мы уже знаем, что абсентеизм и текучесть кадров могут снизить уровень укомплектованности штата, поэтому, скорее всего, вы придумали что-то из этого. В данном случае переменной может быть минимальный уровень отсутствия сотрудников, а показателем эффективности – довольно простой годовой процент отсутствия на рабочем месте. В данном примере текущий показатель составляет 5,2%, а целевой компания поставила – 3%, что близко к абсолютному минимуму отсутствия на рабочем месте, составляющему около 2—2,5%. Это амбициозное снижение, которое может быть достигнуто при правильных действиях.

Вторым способом решения этой задачи может быть снижение текучести персонала. В этом случае показателем эффективности будет процент текучести. Мы определяем текущий и целевой показатели, и HR получает очень четкое представление о том, что ему нужно сделать для оптимизации численности персонала и как он может помочь увеличить производительность организации.

Далее я предлагаю ознакомиться с некоторыми примерами HR KPI тем, как они связаны со стратегией компании. Эта таблица представляет стратегические цели компании, соответствующие HR KPI для их измерения и методики расчета каждого показателя.

Эти примеры демонстрируют, как HR KPI могут быть напрямую связаны со стратегией компании, отражая ее цели и приоритеты в области управления персоналом.

Давайте детальнее рассмотрим различные типы метрик, которые мы можем использовать.

Самый базовый тип – это абсолютные показатели, или просто числа. Например, количество сотрудников в компании, количество уволившихся операторов склада, количество проведенных аттестаций и т. д. Эти данные понятны и прямолинейны, но их слабость заключается в том, что они не позволяют проводить адекватные сравнения, поскольку контекст может меняться, количество сотрудников в разных подразделениях различно. Если вы, например, хотите сравнить затраты ФОТ отдела продаж и производственного отдела, это также будет сложно в абсолютных показателях (в руб.), т. к. в каждом отделе работает разное количество сотрудников. В таком случае лучше использовать относительные показатели, например затраты на одного сотрудника.

Относительные показатели сопоставляют одну абсолютную величину с другой абсолютной величиной. Например, общие затраты на обучение в процентах от общих затрат на персонал. Классические HR-метрики, такие как процент текучести кадров или процент абсентеизма, также являются относительными показателями.

Относительные показатели часто представлены в форме коэффициентов или соотношений, поскольку они делят две переменные разного рода, например прибыль на одного сотрудника, которая представляет собой годовую прибыль, деленную на количество сотрудников, или соотношение числа сотрудников отдела персонал к общему числу сотрудников, которое представляет собой количество сотрудников отдела персонала, деленное на общее количество сотрудников.

Другой общепринятый пример – это отношение количества кандидатов к количеству нанятых сотрудников, которое показывает, сколько кандидатов нужно рассмотреть на вакансию, чтобы нанять одного сотрудника. Большее количество кандидатов обычно позволяет нам проводить более тщательный отбор и оценку.

Третий тип метрик, с которым вам стоит ознакомиться, – это статистические показатели. Многие HR-явления можно описать с помощью базовых описательных статистик, таких как среднее, медиана, мода и стандартное отклонение. Примеры включают среднюю выплату бонусов, средние затраты на обучение или стандартное отклонение оценок эффективности.

Преимущество относительных и статистических показателей заключается в том, что их можно легко сравнить с показателями других отделов или организаций. Это делает их идеальными для бенчмаркинга.

Многие необработанные (сырые) данные можно использовать «как есть», но, если их соотнести с другими показателями или данными, такими как время, количество сотрудников, расходы и т. д, они могут обрести большее значение и понимание. Разработка этих соотношений с помощью формул может раскрыть информацию об объеме, стоимости, времени, удовлетворенности и качестве. Ниже я привела примеры различных типов формул, которые можно использовать для расчета метрик.

Во-первых, у нас есть показатель, который представляет собой пропорцию. В качестве примера можно привести уровень текучести персонала, скажем в 12%, который мы имели в прошлом году. Это часть всей совокупности (всей численности сотрудников), деленная на всю совокупность.

Во-вторых, у нас есть соотношение, которое часто выражается в виде дроби. Примером может служить коэффициент рыночной компенсации, скажем, компания платит людям на 20% выше средней рыночной зарплаты.

В-третьих, у нас есть композиция, которая представляет собой разбивку на части. Примером могут служить возрастные группы сотрудников в компании, которые дают представление о том, как формируется состав сотрудников и кто, скорее всего, выйдет на пенсию в ближайшие пару лет.

Наконец, индекс показывает позицию на шкале, например индекс вовлеченности сотрудников, который обычно колеблется между 1 и 100, или удовлетворенность работой новых сотрудников, которая обычно колеблется между 1 и 5.

Эти измерения могут применяться ко всей организации. Однако их можно применить и к определенным подгруппам в организации.

На этом мы завершаем эту главу, в которой вы научились создавать высокоэффективные KPI, узнали о различных типах метрик, включая абсолютные показатели, относительные показатели и статистические показатели, различные типы формул, рассмотрели примеры. Все это будет очень полезно, когда вы начнете составлять свои собственные HR-метрики!