Текст книги "Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников"

Глава 8
Деньги

Вопросам мотивации руководителей с помощью системы оплаты труда и льгот будет посвящена отдельная часть книги, поэтому здесь хотелось бы коротко остановиться на тех ситуациях, когда деньги превращаются в демотиватор. Всем известны классические примеры того, что руководителей интересует не абсолютный размер их дохода, а относительный (в сравнении с коллегами). Служебный автомобиль с водителем, предоставляемый компанией, может быть не в радость, если у тебя Toyota Camry, а твой коллега, чья должность находится в том же грейде, ездит на «Мерседесе». Но если у других коллег вообще нет служебного автомобиля, ты и на Camry чувствуешь себя королём (или королевой).

Если сотруднику не нравится его работа, то демотивировать может слишком высокий уровень оплаты труда, как это ни парадоксально. Когда руководитель привык к определенному (высокому) уровню дохода и адаптировал под него свою структуру расходов (загородное жильё, недвижимость за границей, частные школы для детей, дорогостоящие хобби), ему сложно перейти на другую, более интересную, но менее оплачиваемую работу. Некоторые генеральные директора и акционеры специально предлагают работникам заоблачные зарплаты, существенно превышающие рыночный уровень, чтобы позиционировать себя как «уникальных и фантастических» лидеров, «от которых никто не уходит». Таким образом, большинство руководителей выбирают высокооплачиваемое «рабство», но не чувствуют себя на работе счастливыми, и их пессимизм и циничное отношение к компании передается рядовым работникам, распространяясь как эпидемия.

Такую же токсичную роль играют дискретные (discretionary) бонусы в случае, если они выплачиваются не по объективным прозрачным критериям, а по «решению руководителя», или «внеплановые» повышения зарплаты особо любимым «фаворитам» или «ценным» сотрудникам, которые собрались покинуть компанию. В компаниях, где распространены подобные практики, линейные руководители обычно не прикладывают никаких усилий для формирования системы нематериальной мотивации. И действительно, зачем тратить своё время, энергию и эмоции на работу с сотрудниками, если можно просто «выбивать» у генерального или финансового директора бюджеты на дискретные бонусы или повышение зарплаты и таким образом удерживать сотрудников в компании? Я называю такие практики «любовью за деньги». Конечно, намного проще «завоевать» девушку с пониженной социальной ответственностью: не надо ухаживать, водить в кафе, разговаривать на отвлеченные темы, обещать жениться, наконец. Достаточно просто заплатить. Заставить девушку полюбить себя «бесплатно» намного сложнее и дольше. Поэтому я всегда спрашиваю руководителей, увлекающихся премиями, доплатами и надбавками, не хотят ли они перейти от «продажной» любви сотрудников к искренней и бескорыстной. Некоторых удается обратить в свою веру.

Если же не удается убедить генерального директора (акционера) в том, что практика дискретных бонусов и повышений зарплаты является вредной и порочной, то обычно она ведет к тому, что, решая таким образом проблему с ограниченным кругом сотрудников, мы демотивируем всех остальных. Можно возразить, что выплата бонусов должна быть конфиденциальной и о ней никто не узнает. К сожалению, так не всегда получается. Информацию обо всех нестандартных выплатах могут увидеть бухгалтера, специалисты ИТ, внутренние аудиторы, которые проверяют, как исполняется политика по оплате труда, в конце концов, сами «счастливчики» могут поделиться своей радостью с коллегами. Если дискретный бонус был выплачен одному сотруднику, то этот случай может пройти незаметно. Но когда выплаты охватывают статистически значимое количество работников, управление такой «системой» превращается в ад для директора по персоналу.

В одной из компаний, где я работала, европейская штаб-квартира отменила разовые премии за особые заслуги, но при этом разрешила устанавливать временные надбавки (на срок не более 6 месяцев) наиболее отличившимся сотрудникам, причем количество данных сотрудников не должно было превышать 10 % от штатной численности. По ряду политических причин функция управления персоналом была исключена из процесса принятия данного решения, поэтому его принимали финансисты. А финансисты, как нам известно, получают зарплату не за то, чтобы формировать продуктивную корпоративную культуру и справедливую и прозрачную систему оплаты труда, а за то, чтобы не перерасходовать бюджет. Соответственно, их цель по контролю за расходами бюджета была достигнута, а департамент по управлению персоналом должен был разбираться с последствиями.

Во-первых, любые временные надбавки мотивируют сотрудников только в период своего действия. Как только их отменяют, сотрудник видит, что его доход резко снизился несмотря на то, что функционал остался тем же. В ситуациях, когда сотрудник получает доплату за отсутствующего коллегу (например, на время длительного отсутствия или декретного отпуска), логика понятна: пока ты делаешь работу за двоих, ты получаешь больше денег; если твой коллега вернулся на своё место, ты перестал работать «за себя и за того парня», поэтому снижение дохода воспринимается нейтрально. А в нашем случае сотрудник получал надбавку в течение 6 месяцев, а потом она просто исчезала. Естественно, что в этот момент к нам начинали обращаться его начальники с просьбой продлить действие надбавки или установить новую, так как сотрудник демотивирован. Все HR-менеджеры знают, что разовые премии работают намного лучше и «не вызывают привыкания», но нашим и европейским финансистам временные надбавки почему-то нравились больше.

Во-вторых, мы не смогли формализовать принципы выбора «счастливчиков», которым положены надбавки. По науке нам следовало каждые полгода проводить оценку эффективности деятельности всех работников, брать тех, кто попал в верхние 10 % топ-перформеров (самых продуктивных работников), и именно им устанавливать надбавку. Но по ряду причин, объективных (отсутствие оцифрованной оценки результатов) и субъективных (нежелание руководства), это было невозможно. Единственным относительно структурированным вариантом оставалось «нормирование» – дать возможность каждому руководителю номинировать 10 % любых своих работников на получение надбавки. Но мне этот вариант не нравился, так как каждый руководитель был вправе использовать различные критерии оценки, и я не могла коммуницировать сотрудникам данный подход как единую корпоративную политику. Поэтому пришлось работать в формате «ручного управления», при котором руководители пишут челобитную генеральному директору, он приглашает в свой кабинет директора по персоналу, финансового директора и пару других замов и в узком кругу решает, кому давать надбавку к зарплате, а кому – нет. Очевидно, что такой подход не мотивировал работников компании, которые не понимали, что конкретно им надо делать, чтобы попасть в число «счастливчиков», кроме того, чтобы просто «хорошо работать».

Система монетарных льгот, предоставляемых сотрудникам, также может выступать в качестве демотивирующего фактора, если она не сбалансирована и включает в себя не те элементы (или элементы не того качества), которые нужны людям. Например, столовая с бесплатным или дотируемым питанием. Если выбор ограничен и качество блюд невысокое, то сотрудники будут писать жалобы в отдел персонала, профсоюз, а то и в Роспотребнадзор, вместо того чтобы мотивироваться этой льготой.

В моей практике был пример, когда демотиватором выступала корпоративная программа добровольного медицинского страхования (ДМС). Предыдущими сотрудниками департамента персонала была выбрана не совсем профессиональная страховая компания, целью которой была максимизация собственных доходов, а не предоставление качественных медицинских услуг сотрудникам. Многие процедуры и клинические исследования не входили в страховку, поэтому сотрудникам приходилось либо идти в районную поликлинику по полису ОМС, либо оплачивать лечение самостоятельно. Многие приходили жаловаться в отдел персонала на то, что программа ДМС абсолютно «ненаполненная» и практически не отличается от того, что можно получить бесплатно. В список лечебных заведений входили обыкновенные районные и городские больницы и поликлиники, в которые они могли попасть и без корпоративного полиса ДМС. Получалось, что работодатель тратил огромные деньги на программу, которой многие сотрудники в принципе не пользовались (так как не болели), а те, кто пользовался, были ею недовольны.

Когда я пригласила на встречу страховую компанию и попросила назвать мне показатель убыточности нашего страхового договора, они засуетились и сказали, что эта информация конфиденциальная. В итоге мне удалось узнать, что убыточность составляет 50 %, то есть из страховой премии, уплаченной работодателем, только половина доходила до ЛПУ, а остальное «оставалось» в страховой компании. Для того чтобы сохранить такой «фантастический» уровень прибыли, страховщики не согласовывали с ЛПУ практически никакое дорогостоящее лечение, что вело к неудовлетворенности работников. Очевидно, что эта страховая компания больше с нами никогда не работала, а мы совместно со страховым брокером выбрали на тендере другого страховщика и разработали такую программу ДМС, которая стала мотивировать людей.

Подведём основные итоги части I

Первый шаг к мотивации работников – это ликвидация всех демотивирующих политик и практик. Как это ни парадоксально, руководители, которые в наибольшей степени заинтересованы в мотивированных и вовлечённых подчинённых, в большинстве случаев являются причиной демотивации сотрудников из-за своего неправильного поведения или из-за политик, процедур и процессов, которые они разрабатывают и воплощают в жизнь в своих компаниях. В данной главе были рассмотрены восемь основных явлений, которые становятся опаснейшими врагами мотивации: несправедливость и двойные стандарты, корпоративный цинизм и несоответствие слов делу, коррупция, непрофессионализм, недоверие, неуважение и нетерпимость к ошибкам подчинённых, недостаток информации и непрозрачность процедур и системы принятия решений, бюрократия и неправильное использование такого мощного фактора, как деньги.

Часть 2
Motivation actually is all around, или Мотивация – это всё вокруг

Когда я работала в компании METRO Cash&Carry, мы открывали по десять торговых центров в год, что означало наём на работу по три тысячи человек ежегодно, причём у 20 % этих людей должны были появиться сотрудники в подчинении. Поскольку происходило это в начале нулевых годов, а METRO было практически первым международным ретейлером на рынке, кандидаты на руководящие должности никогда в жизни не обучались никаким принципам управления людьми. Мы разработали двухдневный интерактивный курс по основам менеджмента, и я лично участвовала в его проведении для нескольких сотен людей. Начинался курс с дискуссии о том, чем управление людьми в бизнесе отличается от управления солдатами в армии или заключенными в местах лишения свободы.

Через пятнадцать минут мы вместе с группой обычно приходили к следующему определению, что такое «менеджмент»: достижение результатов через других людей, которые делают это добровольно и хорошо (на самом деле это был перевод с английского определения менеджмента, которое мы использовали в компании MARS – «getting results through other people who do it willingly and well»). Для меня было важно, чтобы с самого начала тренинга обучаемые согласились с тем, что их подчинённые должны добровольно захотеть хорошо работать, а не делать это от безысходности, боязни штрафа, увольнения либо иных санкций. Для многих концепция хорошей работы по доброй воле была открытием.

Следующей темой для дискуссии был слайд с изображением цикла менеджмента.

Схема 2

Показав его на экране, мы спрашивали наших студентов, в каком месте цикла должен оказаться прямоугольник с мотивацией (и коучингом) сотрудников. Кто-то считал, что между планированием и организацией работы, другие предлагали включить его между организацией и контролем исполнения. Конечно же, это был вопрос с подвохом. Спровоцировав бурную дискуссию, мы показывали следующий слайд, «с облачком».

Схема 3

Данная картинка должна была иллюстрировать тот факт, что мотивация и коучинг не могут быть одним из этапов управления людьми. Они должны присутствовать постоянно, в любой ситуации взаимодействия отдельного сотрудника с его руководителем или всех сотрудников в целом с корпоративными политиками и процедурами, и, как облаком, накрывать весь цикл менеджмента.

В данной части книги речь пойдёт о том, как лучшие компании разрабатывают такие процессы, связанные с персоналом, чтобы сотрудники были замотивированы на всех стадиях цикла управления: от постановки целей до контроля исполнения. Этот же принцип относится к разработке политик и процедур управления персоналом в компании: они должны позитивно влиять на мотивацию сотрудников, быть привлекательными для внешних кандидатов (employee value proposition) и делать рабочий опыт и карьерный путь сотрудника в компании (employee experience and employee journey) максимально приятными и запоминающимися, как поездка в увлекательное путешествие.

Глава 9
«Oysters Brief»

Я долго размышляла, с какого кейса начать, и решила, что это будет «Oysters Brief» или «Дело об устрицах», потому что в нём идёт речь о компании METRO Cash&Carry, уже упомянутой выше. В начале 2000-х годов уникальным торговым предложением METRO были охлаждённая рыба и морепродукты, которые несколько раз в неделю доставляли во все магазины, в том числе региональные, а спустя пару дней списывали, потому что жители России не очень привыкли есть устрицы и хвост морского чёрта. Но METRO из принципа продолжало торговать этим ассортиментом себе в убыток, во-первых, для того чтобы поддержать имидж поставщика продуктов для дорогих ресторанов, а во-вторых, для формирования спроса и создания себе конкурентного положения в будущем.

Покупатели ходили вокруг аквариумов с живыми лобстерами, как в зоопарке, фотографировались на фоне экзотических рыб, лежавших на прилавках со льдом, но ничего не покупали. На английском языке термин «списание» обозначается словом shrinkage, и у моих иностранных коллег даже стала популярной поговорка «No fish – no shrinkage», иными словами «Боишься списаний – не торгуй рыбой». Мы понимали, что даже если кто-то из покупателей интересовался данной продукцией (например, спрашивал, чем отличаются устрицы belon от устриц creuse и как долго надо их варить), сотрудник рыбного отдела в лучшем случае говорил «я не знаю», а в худшем – «я такое никогда не ем, моя зарплата не позволяет».

Мы решили, что раз большинство морепродуктов всё равно не продается и просто списывается, есть более полезный способ их использования. Наш департамент обучения подготовил программу знакомства с ассортиментом рыбного отдела, пригласил в Москву на семинар всех сотрудников из регионов, и на этом обучении у коллег была возможность попробовать все виды рыбы и морепродуктов, представленных в ассортименте. Их поджарили или отварили профессиональные повара, и пока сотрудники их пробовали, наши категорийные менеджеры подробно рассказывали, где водятся эти рыбы, каким образом их принято готовить и подавать в ресторанах, а наш кавист (то же самое, что сомелье, только сомелье работает в ресторане, а кавист – в винном магазине) предложил продегустировать вина, которые хорошо сочетаются с определенными видами морепродуктов. Пришлось коллегам попробовать и сырых устриц с шампанским. Многие потом говорили, что впервые в жизни попробовали настоящее французское шампанское, уже не говоря про устриц.

Данный тренинг был настолько успешен, что мы разработали аналогичные курсы по сырам, мясным деликатесам и фруктам/овощам. Тоже в сопровождении вина. На правах HR, который организует учебный процесс, я ходила на все семинары. С тех пор (хотя прошло уже около 15 лет) помню названия и вкус всех экзотических фруктов и плодов: питахайа, мангостин, рамбутан, карамбола, кивано и тамарилло. Их даже я пробовала первый раз в жизни (в отличие от французского шампанского).

В результате данного обучения мы не только повысили знания наших сотрудников о продукте, но и сформировали интерес к тому, чем они занимаются; повысили их самооценку (в глазах семьи и друзей), потому что теперь они позиционировали себя как гастрономических экспертов; продемонстрировали, что компания готова в них инвестировать и не пожалела несколько бутылок шампанского. В общем, там был целый комплекс позитивных смыслов, которые значительно повлияли на мотивацию сотрудников, их вовлеченность и лояльность работодателю.

Интересно, что когда я предложила аналогичный подход в российской розничной компании, то встретила жесткое сопротивление со стороны директоров магазинов. Во-первых, им было жалко денег даже на просекко (а не то что на шампанское). Во-вторых, они объясняли мне, что если сотрудники будут знать, что им можно будет попробовать нераспроданные деликатесы, то они «специально будут их прятать», чтобы покупатели их случайно не купили. Не очень убедительные объяснения, но, к сожалению, в культуре многих российских компаний не рассматриваются подобные инвестиции в мотивацию сотрудников, а предпочтение отдаётся премиям и штрафам.

Глава 10
Завоевание прекрасной Евы

Одним из самых мотивирующих был процесс постановки целей и контроля их исполнения в компании METRO. Международная штаб-квартира приняла решение оценивать работу компании в каждой стране по единому интегрированному показателю – приросту EVA (Economic Value Added), что в переводе означает «экономическая добавленная стоимость». Рассчитывался данный показатель как разница между чистой операционной прибылью после налогов и стоимостью задействованного капитала (средневзвешенная стоимость капитала × инвестированный капитал). Несмотря на то, что показатель выглядит как чисто «финансовый», с помощью визуализированного «дерева EVA» его можно каскадировать на десятки более мелких показателей, которые можно связать с деятельностью отдельного департамента, региона или торгового центра. Наша задача была в том, чтобы объяснить каждому руководителю компании, от которого зависел прирост EVA, какой вклад лично он вносит в достижение общего результата.

Наш генеральный директор хотел, чтобы это объяснение не только давало фактическую информацию о методике расчёта и оценки данного показателя, но и эмоционально воздействовало на всех сотрудников и мотивировало их напряженно работать для достижения результата. Поэтому для объявления целей на год и объяснения способов их достижения всех руководителей компании (более ста человек) собрали в одном зале и показали презентацию, которую мы с отделом обучения готовили несколько месяцев.

Генеральный директор, итальянец по национальности, которого вся компания называла доктор Мартинелли (потому что у него была степень доктора философии), в качестве лейтмотива презентации выбрал вечное стремление мужчин к завоеванию прекрасной женщины Евы (имя Ева по-английски пишется как EVA), и это должно было стать для всех сотрудников примером того, как надо стремиться к достижению целей по EVA. Сначала он рассказал (и показал красочные слайды) про то, как Адам ради Евы пожертвовал комфортом в раю и бессмертием. Потом мы обсудили, как изменился мир из-за того, что Парис влюбился в Елену и спровоцировал Троянскую войну. Завершалась историческая часть рассказом про итальянского мореплавателя из Генуи Христофора Колумба, который ради прекрасной королевы Португалии Изабеллы (заложившей свои драгоценности, чтобы помочь ему снарядить экспедицию) отправился на другой конец света, открыл Америку и создал систему мировой торговли, частью которой является в том числе и группа METRO.

После этого д-р Мартинелли заявил, что ради EVA он тоже готов на всё; что он лично планирует стать сказочно богатым (так как за увеличение EVA полагались огромные бонусы), и спросил, кто хочет идти вместе с ним к этой цели. Все сто человек, присутствовавших в зале, подняли руки и громко сказали, что очень хотят идти вместе. Во второй части конференции выступили финансисты с детализаций целей по каждому функциональному направлению. Все сотрудники слушали очень внимательно, потому что после такого вступления у них активизировались не только участки мозга, ответственные за желание заработать, но и тонкие эмоциональные струны, связанные с героизмом, завоеваниями и мировым господством. После окончания мероприятия всем предложили закусить и выпить шампанского за будущие победы.

Одним из факторов максимизации роста EVA было открытие новых торговых центров, так как начиная со второго года операционной деятельности они вносили более значительный вклад в прирост EVA, чем долго работающие магазины (так называемые like-for-like). Развитие бизнеса шло, главным образом, на восток от Москвы, поэтому на всех менеджерских конференциях звучал модный в 2005 году трек «Идём на Восток!» в исполнении группы «Ногу свело!», а на новогодней вечеринке экспаты исполняли песню Pet Shop Boys, поменяв в ней одно словo: «Go east, where the skies are blue, Go east, this is what we’re gonna do!»

В конце года примерно в таком же эмоциональном формате проходило подведение итогов: всем руководителям показали их результаты, региональные менеджеры и управляющие торговыми центрами сравнили показатели друг у друга, генеральный директор и финансисты прокомментировали цифры, объяснив, что можно было бы сделать лучше, и снова пригласили всех выпить шампанского. Средний бонус за первый год гонки за «Евой» составил около трёх ежемесячных окладов. Мы сконцентрировались и побежали ещё быстрее. Через два года участия в программе EVA мы научились открывать по 10 торговых центров в год, довели затраты на персонал до 3 % к выручке и очень серьёзно оптимизировали логистические расходы. На этот раз бонус директоров компании составил сорок ежемесячных окладов, то есть больше, чем трёхгодовой фиксированный доход.

Как и почему получилась такая сумма, будет подробно рассмотрено в части III про системы оплаты труда, а в данном случае более важна организация процесса постановки целей:

– коллективное обсуждение общей цели и принципов вознаграждения в случае успеха;

– использование не только рациональных, но и эмоциональных аргументов, что повышает вовлеченность сотрудников;

– «украшение» чисто финансового показателя историческими и экзистенциальными смыслами;

– подробное объяснение того, какими методами каждое подразделение может добиться результата.