Текст книги "Сотрудник как клиент. HR-маркетинг для успеха бизнеса и победы в борьбе за таланты"

Глава 3
«Добро пожаловать на борт»: как не потерять ценного сотрудника в первую неделю после его устройства на работу. Ну, и потом тоже

Если нам кажется, что после подписания договора и приказа о приеме сотрудник стал полностью нашим, это иллюзия. В соответствии с трудовым кодексом, запись в трудовую книжку производится в течение 5 дней со дня выхода человека на работу. Редко кто из опытных кадровиков делает это сразу, и совсем не потому, что они ленятся или забывают. Бывалые кадровики знают – определенный процент людей приходит в такой шок от увиденного на новом месте работы, что увольняется в первые же дни. В этом случае им просто отдают незаполненную трудовую, а копии договора и приказа уничтожают, как будто их и не было. Чем же можно так испугать человека, что он будет готов все бросить и снова оказаться на рынке труда?

Представьте себе, что вы приходите в свой первый рабочий день в офис. Вас попросили быть к 9:00, но вы пришли немного раньше, так как боялись опоздать. На ресепшене еще никого нет, кроме охраны. Вы спрашиваете, как пройти в отдел персонала для оформления на работу. Вам отвечают, еще никто не пришел, поэтому «сидите и ждите». Вы ждете десять минут, двадцать, полчаса и потом звоните на мобильный рекрутеру, который проводил с вами собеседование, ведь это единственный человек, которого вы знаете в HR. Та не берет трубку и пишет в мессенджере, что сейчас не может говорить, так как едет в метро. Наконец, в 9:30 появляется сотрудница отдела кадров, которая проводит вас в неуютную комнатушку без окон и кондиционера и оставляет наедине с кипой бумаг, которые вы должны прочитать и подписать. В каждый документ надо вписывать свои имя и фамилию, дату рождения и номер паспорта, копию которого вы передали в отдел персонала задолго до первого дня работы. Вам хочется пить, вы выходите из комнаты, находите кулер с водой, но без стаканов. Стоящие рядом коллеги объясняют, что стаканы убрали еще во время пандемии и так и не вернули. Поэтому все ходят за водой со своими кружками.

Вы подписали все бумаги, и наступает время ланча. Сотрудница отдела персонала говорит вам, где столовая, вы идете туда и одиноко съедаете свой обед, наблюдая за веселыми группами сотрудников за другими столами. После ланча вы, наконец, приходите в отдел, где будете работать. Руководитель показывает ваш стол – рядом с ним есть провода, но нет даже стула. Теперь надо заполнить десяток заявок на системный блок, экран, клавиатуру, мышь и так далее, и, возможно, дня через три вы сможете получить оргтехнику. А стул добывать придется самостоятельно, найдя бесхозное рабочее место того, кто ушел три года назад на удаленку и так и не вернулся.

Эту грустную историю можно продолжать и дальше, но главная идея понятна.

Если при выходе на новую работу сотрудник не чувствует, что его ждут, если ему приходится бороться с внутренней бюрократией за место под солнцем и испытывать стресс, а не радость, то он может не захотеть связываться с такой компанией и поискать что-то другое или даже вернуться на старое место работы.

Альтернативная оптимистичная история выглядит так. За две недели до начала работы, сразу после принятия оффера, вы получаете приглашение на корпоративную платформу адаптации новых сотрудников. Это может быть собственная разработка компании или рыночный продукт, например, «Поток Адаптация», мобильное приложение для онбординга[10]10
  Онбординг – процесс адаптации нового сотрудника на рабочем месте.


[Закрыть] в формате игры. Обычно подобные инструменты охватывают 6 этапов пути сотрудника: знакомство с компанией, подготовку к оформлению и трудоустройству, первый рабочий день, первую неделю, промежуточные итоги адаптации и завершение испытательного срока. Благодаря доступу на платформу, вы заранее узнаете о том, как пройдет первый рабочий день, о правилах жизни в офисе, льготах для сотрудников, корпоративной культуре и истории компании.

Там же вы увидите свои задачи на испытательный срок, календарь с назначенными встречами, получите доступ ко всем полезным материалам, а также к микрообучению.

В первый день работы на ресепшен вас встретит непосредственный руководитель, проведет на рабочее место, где уже установлено все оборудование, а на столе вас будет ждать welcome pack или набор нового сотрудника с фирменной чашкой, пластиковой бутылкой для воды, футболкой с логотипом компании и прочим мер-чем, количество и качество которого ограничены только бюджетом и креативом «директора по опыту». После знакомства с командой вы ненадолго зайдете в отдел персонала, где подготовлены бумаги на подпись, причем ваши данные уже везде внесены и вам надо только расписаться. Большинство документов оформляется в электронном виде, поэтому процесс займет у вас несколько минут. На ланч вы идете со своим руководителем и несколькими членами команды, что позволяет вам прямо во время еды начать погружаться в будущие совместные проекты. Через пять дней у вас запланирован совместный тренинг в классе с другими новичками, где вы сможете лично познакомиться с ключевыми руководителями компании и узнать, чем занимаются смежные отделы и подразделения.

В первые недели работы платформа адаптации будет регулярно предлагать вам вопросы о качестве вашей интеграции в компанию, а также мотивировать на дальнейший прогресс с помощью призов, ачивок, сравнения с другими новыми сотрудниками и прочих соревновательных инструментов. Важно, что ваш трек будет кастомизирован в зависимости от занимаемой должности: в приложении «Поток Адаптация», например, есть как минимум четыре разных сценария для производства, ритейла, офисных должностей и удаленных сотрудников, в частности, для ИТ-компаний.

В треке для производства будет фокус на безопасность и охрану труда, а также на правила пользования бытовыми помещениями. У сотрудников, связанных с продажей товаров и услуг, будет запланирован «клиентский день» в полях или в контактном центре. Трек для офисных работников предполагает экскурсию по офису, а удаленным сотрудникам будет предоставлена детальная информация по электронному документообороту и заказу оборудования.

Некоторые работодатели, например, цифровые платформы и маркетплейсы, вынуждены делать адаптацию полностью виртуальной, без участия человека. Это связано, прежде всего, с большой текучестью персонала: курьеры, водители и комплектовщики на складе могут появляться в компании на несколько дней и так же стремительно исчезать. Кроме того, большинство из них не входит в штат компании, а оказывает ей услуги в качестве самозанятых или ИП. Так работают, например, водители «Яндекс. Такси» или персонал пунктов выдачи заказов Wildberries. При начале сотрудничества с компанией эти люди получают доступ в приложение, где находится вся необходимая информация для работы. Все вопросы или проблемы решаются через чат или другие онлайн-каналы. Но не стоит думать, что цифровой менеджмент характерен только для гиг-работников[11]11
  Гиг-работники – термин, зародившийся в XX веке, от слова «gig», которое означает разовое оплачиваемое выступление. Позже термином «гиг» стали называть фрилансеров, разовых работников.


[Закрыть] с низкой квалификацией: он применим и к сотрудникам цифровых банков, которые работают дистанционно из тех городов, где у банка нет офисов, и к операторам виртуальных контактных центров, и к работникам сферы ИТ, выполняющим однотипную рутинную работу, например, разметку данных.

Если же говорить про традиционную занятость, то помимо оформления на работу и прохождения испытательного срока каждый сотрудник обязательно столкнется с ситуациями, которые тоже могут сформировать как положительный, так и отрицательный опыт. Например:

✗ оформление отпуска;

✗ оформление и отчетность за командировку;

✗ оформление больничного листа;

✗ уход в декрет или возвращение оттуда;

✗ оформление справок;

✗ оформление различных выплат и компенсаций (пособия на детей, компенсации питания, проезда, использования транспорта);

✗ оформление заявок на закупку товаров или услуг;

✗ обращение в службу поддержки ИТ;

✗ отчетность за авансы, выданные на служебные цели, или за расходы по корпоративной банковской карте.

Компании, серьезно занимающиеся опытом сотрудника, подробно описывают клиентский путь в каждой из этих ситуаций, стараясь максимально его сократить («уменьшить количество кликов»), автоматизировать и сделать как минимум не раздражающим, а в идеале – приятным. Для этого используются принципы дизайн-мышления, предполагающие, что любой административный процесс должен быть удобным для работника, а не для бухгалтерии, отдела кадров, хозяйственных служб и так далее. Такой подход еще называют продуктовым, так как к разработке нового процесса относятся как к разработке нового продукта.

Хорошая новость в том, что современные цифровые технологии позволяют переложить некоторые из этих процессов на профессионалов. Многие из них – настоящие короли дизайн-мышления и создания уникального опыта пользователей. Например, «Яндекс GO» с удовольствием позаботится о компенсации сотрудникам расходов на питание (через сервис «Яндекс. Еда»), о корпоративном транспорте (через сервисы «Яндекс. Такси» или «Яндекс. Драйв») или о возмещении расходов на топливо (через «Яндекс. Заправки»). От такого решения выигрывают все: сотрудники получают высокотехнологичный и удобный интерфейс, бухгалтерия и прочие службы компании – доступ в личный кабинет, через который можно пополнять корпоративный счет, добавлять сотрудников и настраивать для них лимиты, а также закрывающие документы и отчеты. Ну, и «Яндексу» хорошо, так как он приобретает новых лояльных клиентов с регулярными и предсказуемыми покупками.

Кадровые или ИТ-транзакции также можно передать на аутсорсинг профессионалам клиентского опыта (например, в «СберРешения»), но если руководство к этому не готово, то надо создавать кросс-функциональные команды, которые будут анализировать ситуацию, выяснять, что больше всего раздражает сотрудников и отнимает у них драгоценное время, и разрабатывать дизайн нового, удобного процесса. Кросс-функциональными команды должны быть именно потому, что опыт сотрудника зависит от эффективности работы всех административных подразделений, а не только службы персонала. Дизайн-мышлению посвящены отдельные книги и обучающие курсы – их нет смысла пересказывать, а лучше прочитать и пройти самостоятельно. Довольно часто применяется модель «двойного алмаза», созданная Британским советом по дизайну[12]12
  Подробнее: https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/the-double-diamond/


[Закрыть], но мне кажется, что для продуктов, ориентированных на родных сотрудников, а не на абстрактных, хотя тоже любимых клиентов, лучше подойдет антропоцентрический подход Стэнфордской школы бизнеса[13]13
  Подробнее: https://web.stanford.edu/~mshanks/MichaelShanks/ ёles/509554.pdf


[Закрыть]. Он состоит из 5 этапов:

1. Сопереживание: понимание потребностей пользователя.

2. Определение проблемы.

3. Генерация идей и решений.

4. Прототипирование: превращение идеи в продукт.

5. Тест: получение обратной связи от пользователей.

Продемонстрирую на простом кейсе, как работает этот метод. Рассмотрим в качестве примера организацию закупок. Я выбрала ее, потому что все читатели примерно понимают, как она устроена, и потому что в ней меньше законодательных ограничений, соответственно, больше простора для фантазии.

Представим себе частную непубличную компанию, которая не подпадает под действие федерального закона о закупках и которую не будет проверять Счетная палата. Тем не менее в таких компаниях очень часто приняты крайне неудобные и недружелюбные процедуры закупок не ключевых, но важных товаров и услуг. Например, канцелярских товаров, подарков и сувениров, услуг рекрутинговых агентств, дизайнерских бюро, образовательных и консалтинговых услуг, сервисов по организации мероприятий или путешествий сотрудников и так далее. Неудобство заключается в том, что все это приходится делать через коллег из отдела закупок, сначала предоставив им множество служебных записок, приказов, технических заданий, спецификаций и прочих бюрократических бумаг. Кроме того, в компаниях очень часто устанавливают низкий порог для суммы самостоятельных закупок, даже при наличии бюджета. Если сумма закупки, к примеру, более 500 тысяч рублей, необходимо проходить тендерный комитет, предоставлять несколько конкурентных предложений и так далее – все это отнимает время. Отдельная боль – согласование договора в системе электронного документооборота. На это могут уйти месяцы и даже годы.

Будучи директором по персоналу, я часто не могла самостоятельно выбрать нужных консультантов, например, для проведения опроса вовлеченности или центров оценки. Хотя на рынке есть признанные лидеры в этой области, мне все равно приходилось заполнять кучу документов для отдела закупок и объяснять, почему надо выбрать именно эту компанию. Еще один раздражающий пример: однажды нам надо было приобрести 100 рамок для подарочных сертификатов лучшим сотрудникам. Выяснилось, что мы не можем просто найти подходящий товар в интернете и оплатить моей корпоративной картой. Мы должны были покупать эти рамки через офис-менеджера, а для этого ей надо было включить их в план закупок, а прежде мне – внести заявку в 1С и так далее. Услышав, через какие круги ада нам придется пройти, я предложила выслать всем сертификаты в электронном виде и не связываться с рамками. Кстати, в одной компании с очень сложными бюрократическими процессами компенсации такси и оформления командировок сотрудники тоже предпочитали с ними не связываться и платили за такси сами, а я, например, вообще не ездила в командировки. Но так получается не всегда. Есть ситуации, когда закупку сделать необходимо, но нельзя позволить этому портить настроение сотрудникам и снижать уровень их мотивации.

Если компания решила поменять подход к закупкам и перестать злить своих сотрудников, то на первом этапе надо попытаться понять потребности пользователей и начать им сопереживать. Очень важно учитывать не только рациональную, но и эмоциональную сторону дела: посмотреть на процесс глазами работников, вступить в диалог и получить от них инсайты. В нашем гипотетическом примере исследование может показать, что пользователей беспокоят как минимум три момента:

✗ Как быстро совершится закупка (пример: если открыта вакансия и надо срочно привлечь внешнее агентство, то у отдела рекрутмента нет лишних недель на формальный процесс выбора подрядчика и оформления договора). ✗ Доверие к профессиональной экспертизе (сотрудники недовольны, что им не доверяют выбор партнеров, а поручают его коллегам из закупок, которые недостаточно компетентны в нужной области). ✗ Ответственность (если сотруднику не дают самому выбрать партнера, он не ручается за последствия: «вы нашли этого подрядчика, поэтому я не отвечаю за качество полученных товаров или услуг»). На втором этапе нам необходимо определить проблему или так называемую точку зрения. В нашем примере это надо сделать с учетом интересов всех стейкхолдеров[14]14
  Стейкхолдер – заинтересованная сторона.


[Закрыть], включая собственника компании. Сложный и бюрократичный процесс был разработан, чтобы помешать сотрудникам закупать у аффилированных поставщиков по завышенной цене, брать откаты и делать прочие неприглядные вещи. Все эти закупочные процедуры с комиссиями, конкурсами, тендерами и вскрытием конвертов возникли из-за недоверия и желания все контролировать. Поэтому вопрос в том, как защитить активы компании, но при этом продемонстрировать людям, что они сохраняют полноту ответственности, что им доверяют и что закупка осуществляется максимально быстро. На третьем этапе нам необходимо сгенерировать решения. Самое главное – это мыслить творчески и отбросить стереотипы: «у нас так никогда не делали», «нам это не согласуют» или «а если станет хуже?». Желательно привлечь к обсуждению как можно больше коллег из разных департаментов и использовать техники усиления креативности, например, «сумасшедшая восьмерка»[15]15
  Шаблон для нее есть в Miro https://miro.com/templates/crazy-eights/


[Закрыть] или ментальные карты, которые тоже можно делать в цифровом формате, если участники дискуссии далеко друг от друга.

Предположим, что нам удалось сформулировать три потенциальных решения:

✗ Повысить сумму закупки, которую сотрудники могут совершить самостоятельно, но сделать руководителя каждого подразделения ответственным за контроль соответствия закупок стандартам.

✗ Предложить всем подразделениям заблаговременно создать пул поставщиков по каждому направлению, провести все закупочные процедуры, юридически оформить договоры, чтобы, когда товар или услуга понадобятся, просто и быстро их получить. И чтобы если в твоем пуле нет поставщика определенного профиля, но он есть у кого-то из коллег, его можно было «занять» для своих целей.

✗ Проверять каждую закупку не до, а после ее осуществления, чтобы не мешать скорости бизнес-процесса. Если сотрудники будут знать, что их обязательно проверят, но потом, вряд ли они станут осознанно нарушать правила.

Четвертый этап – это прототипирование или превращение идеи в продукт. В нашем примере продуктом будет новый процесс закупки, описанный в виде документа и автоматизированный с помощью корпоративных приложений. Так же, как к любому товару прилагается инструкция по использованию, к новому процессу закупок нужен обучающий курс для пользователей. Возможно, сначала мы запустим пилот нового процесса в одном подразделении, чтобы выявить возможные «баги», и только потом распространим его на всю компанию.

Пятый и заключительный этап стэнфордского процесса дизайн-мышления – это тест или получение обратной связи от пользователей. На этом этапе мы снова получаем инсайты от наших сотрудников и используем прототип для дальнейшего изучения их потребностей и ожиданий. Бизнес-процесс никогда не бывает идеальным, пройдет немного времени и его снова придется пересматривать, поэтому все комментарии и предложения пригодятся нам в будущем. Обратную связь можно собрать в ходе интервью с теми руководителями, которые активно вовлечены в процесс закупок. Еще один вариант – попросить всех сотрудников оценить удовлетворенность процессом с помощью так называемой шкалы Ликерта (оценки от 1 до 5, где 1 – это «полностью не согласен», 2 – «не согласен», 3 – «отношусь нейтрально», 4 – «согласен», 5 – «полностью согласен»). Вопросы могут быть такими:

✗ Я понимаю, как устроен процесс закупок у нас в компании.

✗ Процесс походит быстро и не требует сложных бюрократических процедур.

✗ Процесс закупок автоматизирован, и ИТ-система работает эффективно.

✗ Коллеги из службы закупок предоставляют необходимую экспертную поддержку.

После каждого вопроса обязательно надо дать возможность оставить открытый комментарий. Именно оттуда мы сможем почерпнуть большинство инсайтов. Кстати, подобные пульс-опросы стоит делать регулярно по всем основным административным процедурам, чтобы выявлять зоны недовольства и оперативно корректировать процессы, которые ухудшают опыт сотрудников.

Рис. 2. Пирамида опыта. Этап «прием на работу и другие кадровые транзакции».

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 3:

• Недостаточно просто выложить положения, регламенты, шаблоны всех документов и инструкции по их заполнению на внутренний портал или в другую базу данных и проинформировать персонал, что надо все заполнить.

• Сотрудники ожидают, что для них проведут семинары и консультации, а также предоставят им интерактивные обучающие программы (в том числе с видео) по оформлению административных транзакций. Желательно, чтобы все это было в легкой и развлекательной форме. Идеальный пример – кейс компании FM Logistic, призера премии «HR-бренд года» в 2023 году: для того чтобы сотрудники неформально подходили к инструктажу по технике безопасности, был снят видеоролик с участием профессионального клоуна о его «приключениях» на складе компании. Благодаря необычной форме и наглядной подаче материала, процесс инструктажа, который всем кажется скучным, стал веселым и увлекательным.

• Современные технологии позволяют разработать приложения, чат-боты и другие интерактивные инструменты, которые взаимодействуют с сотрудниками и помогают максимально быстро произвести транзакции. Мотивировать сотрудников лучше не угрозой наказания, а с помощью геймификации и постоянного диалога.

• «Клиентский» подход к сотрудникам предполагает, что есть круглосуточная линия поддержки пользователей (ведь никто не знает, в какое время суток человек решит оформить себе налоговый вычет), а также постоянный мониторинг уровня удовлетворенности внутренних клиентов качеством транзакций.

Глава 4
Доверяй, но проверяй: есть ли что-то эффективнее видеокамер b полиграфа?

В третьей главе я вкратце затронула вопрос доверия, разбирая пример с организацией закупок. Но роль доверия в формировании опыта сотрудника столь велика, что эта тема требует более подробного разговора. Тем более что проблемы с доверием существуют не только внутри многих организаций, но и на уровне всей страны. Александр Аузан, декан экономического факультета МГУ им. Ломоносова, неоднократно озвучивал в своих выступлениях, что уровень ВВП на душу населения в России поднялся бы на 69 %, если бы люди больше доверяли друг другу[16]16
  Подробнее: https://radiosputnik.ria.ru/20201113/vvp-1584469618. html


[Закрыть]. Как появилась цифра 69 %? В качестве ориентира взяли Швецию, где уровень доверия наивысший в мире, и сравнили трансакционные издержки в их экономике с издержками других стран. К трансакционным издержкам относятся расходы на юристов, аудиторов, аналитиков, переговорщиков, советников по безопасности и прочих персонажей, которые появляются, если люди не доверяют друг другу. Если эти неэффективные издержки исчезнут, то ВВП на душу населения сможет вырасти на 69 %.

Один из инструментов повышения доверия в обществе – цифровизация. Благодаря ей появляются платформы с системой рейтингов и прозрачными правилами, одинаковыми для всех участников. Когда мы приобретаем товар на «Авито» у совершенно незнакомого человека, делаем покупку по предоплате на Wildberries или бронируем проживание во время отпуска через «Яндекс. Путешествия», мы не боимся, что нас обманут. Гарантией честности выступают платформы-интеграторы со своими рейтингами и алгоритмами. Мы знаем, что если кто-то будет вести себя недостойно, у него либо снизится рейтинг, либо его вообще удалят с платформы.

В связи со всем, сказанным выше, возникают два вопроса:

✗ Может ли существовать доверие внутри компании, если окружающее ее общество пронизано подозрительностью?

✗ Могут ли цифровые инструменты снимать барьеры между различными группами сотрудников и делать коммуникацию эффективнее, по примеру коммерческих цифровых платформ?

Ответ на оба вопроса – «да». И сейчас мы рассмотрим, как этого добиться.

Главное препятствие на пути к доверию в коллективе – это боязнь собственников или руководства организации потерять активы, попасть под суд, оказаться обманутыми своим же персоналом или испортить репутацию организации. Хорошей иллюстрацией этого страха может стать одна компания, производитель и продавец колбас и мясных деликатесов. Ее собственник установил целый ряд наказаний за любое нарушение сотрудниками тех норм, которые он считал важными. Например, штраф за разговор по мобильному телефону на лестницах в офисе. Контролируется это с помощью видеокамер. Понятно, что подобная мера возникла не на пустом месте: видимо, какая-то барышня на высоких каблуках, разговаривая, споткнулась на лестнице и что-то себе повредила.

А компании пришлось оформлять это как производственную травму, собирать документы для фонда социального страхования, проверять, был ли инструктаж по охране труда, выплачивать компенсацию и так далее. Собственнику не хочется повторения этой ситуации, поэтому был введен штраф и установлены видеокамеры. Выглядит как забота о жизни и здоровье сотрудников, – но человек, который рассказывал мне про это, не выглядел особо счастливым.

Помимо раздражения от того, что за ними следят, у людей возникает много вопросов: можно ли говорить по телефону в наушниках, если телефон при этом лежит в кармане, а ты крепко держишься за перила? Что делать, если позвонил важный клиент? Можно ли в этом случае остановиться, безопасно опереться на стену и все-таки ответить на звонок? Предполагаю, что в компании есть некий арбитраж, который разбирает конкретную ситуацию, изучает обстоятельства сотрудника и решает, налагать ли штраф. Вполне возможно, что за решением обращаются к собственнику, так как контролеры внизу не всегда понимают его логику и боятся сделать что-то не так.

Еще одна ситуация, когда в этой компании можно получить штраф, – парковка в неправильном месте на корпоративной стоянке машин. Прямо у входа в офис есть несколько парковочных мест, зарезервированных для клиентов и партнеров. Сотрудникам парковаться там запрещено. Девушка, которая рассказала мне эту историю, опаздывала на работу и не могла найти свободного места на стоянке. Так как за опоздание тоже положен штраф, причем более серьезный, она из двух зол выбрала наименьшее и оставила машину на свободном месте для клиентов. Логика сотрудника очевидна: если штраф неизбежен, то лучше заплатить меньше. Мотивы собственника также понятны: он заботится о гостях компании и хочет, чтобы им было удобно посещать офис. Но реализовано это так, что несчастным сотрудникам приходится не избегать нарушений, а подсчитывать в уме, какое из них меньше «стоит», чтобы выбрать именно его.

Как же контролировать поведение работников и при этом создавать у них позитивный опыт? К сожалению, для подозрительных собственников, методы ручного управления, в особенности репрессивные, этого не позволяют. Единственный работающий вариант – управлять людьми с помощью ценностей, которые искренне разделяют все сотрудники, включая высшее руководство. Слово «искренне» здесь ключевое. Конечно, делать это намного сложнее, чем установить видеокамеры, пригласить полиграфолога или разработать систему штрафов. Но зато результаты окажутся устойчивее, и сотрудники будут хорошо вести себя, даже когда их не снимает скрытая камера.

С ценностями компании человек обычно знакомится, еще будучи кандидатом на работу. Чем ярче рекрутеры, будущие руководители и все остальные представители компании демонстрируют эти ценности, тем лучше. Кандидаты, которым увиденное не подходит, должны сами это понять и уйти. Как это сделать технически? Для массового персонала хорошо работают пробные дни (которые, кстати, надо обязательно оплатить, например, по договору оказания услуг). Использовать бесплатный труд человека, даже в его интересах, потенциально опасно для бренда работодателя. Для кандидатов на должности руководителей и экспертов, где трудно организовать пробный рабочий день, альтернативой может стать приглашение на митинг команды (где не обсуждаются конфиденциальные вопросы), на встречу с клиентом или даже на совместный отдых. Чем больше времени кандидат проведет с коллегами до принятия оффера, тем больше вероятность, что в компанию не попадет человек с ценностями, отличными от наших.

Еще один важный аспект – это формат разработки и коммуникации ценностей сотрудникам. Сейчас многим компаниям приходится корректировать свои нормы из-за смены собственников, названия, географии рынков присутствия и многих других внешних факторов. Как сделать этот процесс максимально запоминающимся и повысить с его помощью доверие и вовлеченность? Прежде всего, отказаться от старой схемы, где топ-менеджмент компании собирается на стратегическую сессию, часто вместе с внешними консультантами, формулирует ценности и их поведенческие индикаторы, а потом сообщает о них сотрудникам с помощью воркшопов, таун-холлов, прямых линий с руководством и тому подобного.

Новая схема, использующая современные технологии, выглядит так:

✗ Создается проектная команда, куда входят представители разных подразделений. Роль команды – сформировать лонг-лист ценностей в соответствии с пожеланиями собственника или СЕО.

✗ На корпоративном портале, в интранете, чате или соцсетях проводится опрос сотрудников, где им предлагают выбрать из лонг-листа, подготовленного проектной группой, 4–5 ценностей, описывающих, в какой компании им всем хотелось бы работать. Очень важно, чтобы ответы отражали не текущее положение вещей, а желаемое.

✗ Ценности, набравшие больше всего голосов, обсуждаются на фокус-группах, которые проводят профессиональные маркетологи или социологи, умеющие правильно задавать вопросы и интерпретировать ответы.

✗ Окончательный список выносится на общее голосование сотрудников, что позволяет еще раз получить от них обратную связь и вовлечь больше людей в процесс.

✗ На протяжении всего проекта его освещают корпоративные медиа: например, через прямые включения из помещений, где проходят фокус-группы, или репортажи из регионов и цехов, которые активнее всего участвуют в голосовании.

✗ После утверждения листа ценностей по каждой из них выбирается пул амбассадоров, которые проходят специальное обучение и начинают активно продвигать ценности для внутренней и внешней аудитории.

Рис. 3. Пирамида опыта. Этап «знакомство с ценностями и корпоративной культурой»

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 4:

• Участие в создании ценностей своей компании – это увлекательное приключение, которое повышает доверие и вызывает чувство сопричастности.

• Если компания пока не планирует менять ценности, можно использовать интерактивные форматы их продвижения: конкурсы на лучшего сотрудника, команду или проект по каждой из ценностей, фестивали видеоклипов, посвященных применению ценностей на практике, сессии вопросов и ответов с топами, которые рассказывают о поведении в соответствии с ценностями, движение амбассадоров ценностей.

• «Цифры много не бывает»: используйте все возможные ИТ-инструменты, чтобы обсудить этические дилеммы, касающиеся применения ценностей в работе. Это позволяет убрать барьеры между различными группами сотрудников и вовлечь их всех в коммуникацию. Лайки, шеры, комменты и репосты так же важны для корпоративных медиа, как и качественная полиграфия при издании буклетов и постеров.