Текст книги "Сотрудник как клиент. HR-маркетинг для успеха бизнеса и победы в борьбе за таланты"

Глава 5
Цель не оправдывает средства: возможно ли, чтобы сотрудники относились к целям бизнеса как к своим

Система постановки целей имеет сакральное значение для многих собственников и СЕО, главным образом потому что от выполнения цели зависит размер премии, которая составляет значительную долю заработка работников. Руководители считают, что деньги – это главный мотивирующий фактор, поэтому от правильной настройки системы премирования зависит их (руководителей) жизнь и судьба. Именно поэтому так много консультантов кормится вокруг различных моделей постановки целей.

Такими моделями могут быть:

✗ ключевые показатели эффективности (KPI);

✗ цели и ключевые результаты (OKR);

✗ сбалансированная система показателей (BSC);

✗ и даже ключевые обещания, придуманные основателем «ВкусВилл», который, кстати, тоже читает лекции и консультирует клиентов по стратегии бизнеса.

Менеджменту кажется, что чем детальнее описаны цели, чем тоньше настройка каждого из многочисленных показателей, тем вероятнее достижение нужных бизнес-результатов.

Отдельная история – это выбор горизонта целеполагания. Есть сторонники ежемесячных или ежеквартальных целей (именно их обычно и называют OKR). Я отношусь к любителям ставить цели на год или даже на более долгий срок. Предприниматели и фаундеры бизнесов предпочитают долгосрочные цели на 3–5 лет. Мне встречались совершенно безумные комбинации, когда у одного человека были цели и на месяц, и на квартал, и на год, причем за каждый тип целей платилась отдельная премия. Очевидно, что показатели для каждой премии дублировались, и никто, включая отдел оплаты труда и самих сотрудников, не понимал, как эта схема влияет на их производительность.

Однажды ко мне пришла коллега с картой КПЭ для своих сотрудников. Каждому из них планировалось поставить около 30 целей. Около каждой цели был указан процент премии, который человек получит или нет в зависимости от ее выполнения. При достижении всех целей можно было получить 100 %. Несложно посчитать, что в среднем на цель приходилось по 3 % премии. Так как некоторые цели были для руководителя важнее, то она отвела на них по 5–10 %, поэтому менее важным целям достался всего лишь 1 %. Я спросила коллегу, есть ли смысл включать подобные «неважные» цели в карту: может быть, достаточно просто сказать о них человеку?

Она очень удивилась: а как обеспечить выполнение цели, если к ней не привязано материальное вознаграждение? Такой подход к целеполаганию можно назвать механистичным (или, выражаясь современным языком, цифровым). Но подходит он больше для роботов: чем детальнее инструкция, тем лучше работает механизм или алгоритм. С людьми обычно все сложнее. Они добиваются большего и работают качественнее, когда видят в этом смысл.

На противоположном конце шкалы качества целеполагания – совершенно иной подход: никаких длительных целей сотрудникам не ставится, все работают исключительно в рамках должностных инструкций. Если же появляется какая-то задача помимо стандартных обязанностей, руководитель просто дает поручение. В подобных организациях царит субъективизм и бюрократия. Например, если за невыполнение поручения нет никаких санкций, то его игнорируют. Если у поручения есть крайний срок исполнения и возможен штраф за опоздание, то люди формально подходят к решению задачи. Главное – не добиться цели, а «закрыть» поручение, поэтому в ход идут разные приемы, вплоть до того, что сотрудников службы документооборота просят поставить отметку задним числом, чтобы не нарваться на штраф. За хорошие результаты в таких компаниях поощряют субъективно: кому-то могут выписать премию «за отличную работу», но остальные сотрудники не понимают, почему награждены именно эти коллеги, как была рассчитана сумма премии и главное, что надо делать, чтобы тоже ее получить. Там обычно преуспевают люди, которые связаны с руководством или способны к самопиару. Те же, кто честно выполняет или даже перевыполняет свои задачи, но не кричит об этом на каждом углу, остаются незамеченными. Такой подход – это типичный пример ручного управления. Он демотивирует сотрудников не меньше, чем полная «оцифровка» их деятельности.

Посмотрим на процесс постановки целей глазами нашего внутреннего клиента, то есть сотрудника. Чего он ждет от системы управления результативностью[17]17
  В мировой практике она называется performance management.


[Закрыть]? Какие технологии целеполагания могут дать ему самый позитивный и запоминающийся опыт?

Приведу в пример Чемпионат мира по футболу в России в 2018 году. У нас была глобальная цель – провести чемпионат на высочайшем уровне качества. Мы разделили ее на сотни и тысячи подцелей, которые оформили в виде множества операционных и функциональных планов. В этих планах были поминутно расписаны все действия для 11 городов, 12 стадионов, 32 матчей и 54 департаментов Оргкомитета. Попробуй мы перечислить все цели каждого из сотрудников, этот список занял бы несколько страниц. Бессмысленно было и пытаться привязать вознаграждение к такому количеству переменных. Кроме того, чтобы контролировать эти показатели и рассчитывать премии, понадобилось бы много людей и времени, которых у нас не было. Поэтому руководство приняло единственно правильное решение: поставить всем сотрудникам одну командную цель – «провести ЧМ на должном уровне качества в рамках утвержденного бюджета».

Мы готовили чемпионат в условиях высокой неопределенности: на период с 2014 по 2018 год выпали и скачок курса рубля в два раза, и внешние санкции, и допинговый скандал, и кризис руководства в FIFA, и многие другие «черные лебеди». В такой ситуации нет смысла подвергать сотрудников микроменеджменту. Лучше дать им свободу принимать решения (естественно, в рамках планов, стандартов и бюджетов) и наделить высоким уровнем ответственности. Каждый сотрудник регулярно встречался со своими руководителями и лидерами проектов и сам решал, как именно действовать в каждом конкретном случае. Никакой централизованной системы целеполагания в виде KPI или OKR не было. Такой подход помогал людям ощутить значимость своего вклада в дело компании, почувствовать себя частью большой команды и начать мыслить стратегически в масштабах всего проекта, а не своего узкого функционала.

В регулярном бизнесе тоже можно использовать такой формат – он мотивирует людей добиваться результатов. Например, можно дать сотруднику возможность предложить свой вариант целей. Конечно, при условии, что руководитель проверит их релевантность, скорректирует при необходимости или добавит то, что сотрудник упустил (случайно или намеренно). Скептики скажут, что подчиненные будут предлагать заниженные цели, чтобы наверняка их выполнить. Или попробуют выбрать для себя что-то очень легкое и не требующее дополнительных усилий. Мой опыт показывает, что это не так. Большинство людей стремится доказать, что они сильнее и лучше других, и эта конкурентность поможет им сформулировать стимулирующие и амбициозные цели. Особенно это актуально для миллениалов и зумеров: им важно, чтобы их мнение учитывали, и они не принимают авторитарный стиль лидерства. Кроме того, такой подход показывает доверие руководителя к человеку, а мы помним – все, что повышает доверие, позитивно влияет на опыт сотрудника.

Еще один вариант – это собрать вместе команду отдела или проекта и предложить им самим распределить между собой подзадачи. Такой подход делает сотрудничество эффективнее, а индивидуальные цели – более напряженными, благодаря «дружескому» контролю коллег, которые стремятся к справедливому распределению объема работы. Подобные совещания по постановке целей[18]18
  Командные цели (Team Goals Setting) – групповые задачи, к которым совместно стремятся команды и отделы.


[Закрыть] могут быть прекрасным вариантом тимбилдинга[19]19
  Тимбилдинг – командные игры или другие развлекательные мероприятия, на которых сотрудники сближаются, учатся доверять друг другу и взаимодействовать, справляться с конфликтами, вместе решать сложные и неожиданные задачи.


[Закрыть]. Вместо того чтобы рисовать картины, складывать пирамиды или бегать по лесу, можно собраться в уютном месте (желательно вне офиса) и спокойно поговорить о целях на следующий год или квартал. Такая дискуссия позволит сотрудникам лучше понять глобальные цели всей компании, задать вопросы руководству, прояснить моменты, которые кажутся непонятными, и получить информацию из первых рук, а не посредством сплетен и слухов.

В цифровую эпоху процесс постановки целей обязательно должен использовать ИТ-инструменты. Это могут быть чат-боты, которые помогают человеку правильно обозначить цели (например, посоветуют пересмотреть формулировку «повысить эффективность продаж» и подробно объяснят, почему она не соответствует критерию SMART) или приложение с дашбордами, на которых отображается прогресс каждого сотрудника по выполнению целей и его сравнение с коллегами. Цифровые инструменты делают целеполагание более прозрачным и менее скучным, что очень важно, особенно для молодых людей.

Компании, которые играют вдолгую и готовы инвестировать в рост сотрудников, ставят людям не только производственные, но и так называемые личные цели развития. Например, если сотрудница отдела расчета зарплаты хочет в будущем перейти в департамент маркетинга, ей можно предложить задачу войти в проектную группу по развитию бренда работодателя и стать лидером небольшого проекта в этой сфере. На следующий год в качестве цели развития можно выбрать уже что-то более амбициозное, например, пройти онлайн-курс по цифровому маркетингу и самой создать продукт для сотрудников. Таким продуктом может быть лендинг для кандидатов с описанием систем премирования в компании.

Рис. 4. Пирамида опыта. Этап «участие в постановке личных целей и оценке их выполнения».

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 5:

• Для того чтобы сотрудники «пропускали цели бизнеса через себя» и относились к нему, как к собственному, есть смысл максимально вовлекать их в процесс целеполагания с самого начала, когда командная цель разделяется на индивидуальные задачи.

• Надо избавиться от иллюзий, что существуют какие-то волшебные KPI, OKR или «обещания», найдя которые мы сможем заставить людей работать лучше. Цели, безусловно, нужны в качестве ориентира и базы для расчета премий, но не стоит их абсолютизировать и игнорировать другие способы влиять на производительность труда. Например, вовлекающее лидерство, менторов или наставников, конструктивную обратную связь, позитивный климат в команде, атмосферу доверия и благополучия.

• При постановке целей необходимо учитывать не только интересы компании, но и интересы сотрудника, поэтому наравне с производственными и финансовыми задачами обязательно ставить цели развития или карьерные цели.

Глава 6
«Время – деньги»: как помочь команде повысить производительность труда, чтобы не проводить всю свою жизнь на работе

Управление рабочим временем – крайне важная часть взаимодействия работника и работодателя. Ведь время – это единственный невозобновляемый ресурс человека, поэтому все, что с ним связано, мы воспринимаем особенно болезненно и эмоционально. Есть небольшая категория специалистов, которые работают сдельно, получают деньги за продукт или услугу и не чувствуют никакого вмешательства со стороны заказчика в их расписание. Но таких людей очень мало. Большинство наемных работников либо находятся на рабочем месте по графику, либо обязаны быть на связи, либо не могут, например, переехать в другой город, пока связаны трудовыми отношениями с компанией. Они не распоряжаются значительной частью своего времени в обмен на зарплату и прочие материальные блага.

Приведу несколько примеров, как несовпадение ожиданий работодателя и работника в сфере планирования рабочего времени может ухудшить отношения или даже привести к полному разрыву. В ритейле и логистике часто бывает, что сотрудники магазинов и складов, расположенных в сельской или туристической местности, увольняются с работы летом, чтобы заняться своими огородами или зарабатывать большие деньги на туристах. В моей практике был случай, когда кассир гипермаркета уволилась, потому что ей запланировали рабочие смены на субботу и воскресенье, а она хотела поехать на дачу с друзьями. Когда руководитель отказался изменить ее график, она просто написала заявление об уходе.

В доковидные времена, когда еще принято было приходить на работу к 9:00 утра, одна из моих сотрудниц попросила разрешить ей приезжать в офис к 10:00, так как она ехала издалека на электричке и к 9:00 просто не успевала. Я, в принципе, была готова согласиться, но она сообщила, что уходить планирует по-прежнему в 18:00, чтобы успеть на обратную электричку. Чтобы компенсировать недостающий час, сотрудница была готова «не ходить обедать». С этим вариантом я не могла согласиться, так как, во-первых, по трудовому законодательству человек обязан иметь перерыв на обед (и я, как HR-директор должна обеспечить выполнение этой нормы закона), ну а во-вторых, это могло негативно повлиять на других сотрудников нашей команды. Все работали в открытом офисе и прекрасно видели, что коллега приходит на час позже, а уходит вместе со всеми. Подобная несправедливость обязательно вызвала бы вопросы и конфликты. Я предложила ей перейти на неполную рабочую неделю с соответствующим снижением зарплаты (работать 7 часов вместо 8, то есть 35 часов в неделю вместо 40 с уменьшением дохода на 12,5 %). Она отказалась, и нам пришлось расстаться.

Сейчас, спустя десять лет, я бы приняла другое решение, так как пандемия изменила наше отношение к графикам работы в офисе (появился гибридный режим, дистанционная занятость и прочие нестандартные схемы). Сейчас коллегам сложно уследить, кто и когда пришел на работу и кто во сколько ушел. Графики стали гибкими. Если эта сотрудница гарантировала, что будет выполнять свои обязанности на 100 %, я могла бы закрыть глаза на то, сколько часов в день она работает.

Однако если речь идет о линейных сотрудниках в реальном секторе (в промышленности, строительстве, логистике, торговле), от которых зависит непрерывное функционирование оборудования и обслуживание клиентов, то им до сих пор невозможно разрешить работать на час или два меньше, если нет возможности сократить зарплату и найти замену на время отсутствия. Означает ли это, что люди остаются в корпоративном рабстве у своих нанимателей и что новая цифровая эпоха совсем не изменила баланс рабочего и свободного времени? Конечно, нет.

Сохранить доход, уменьшив количество рабочих часов, пока не получится, но зато можно его увеличить, если работать дополнительное время. Причем это можно сделать прямо в своей компании, самостоятельно управляя своим графиком. Также сейчас проще перейти на неполный рабочий день, особенно если обязанности можно выполнять дистанционно. Представим себе, например, банковское отделение в небольшом населенном пункте, где в смену работает один человек. Если этому сотруднику надо уходить на два часа раньше, а отделение должно работать, то довольно сложно найти желающих приходить каждый день на смену длиной всего 2 часа. Но если установить робота-помощника[20]20
  Например, произведенного компанией «Promobot» https:// promo-bot.ru


[Закрыть], то он с удовольствием поработает самостоятельно именно в то время, когда в отделении не будет человека. Если же понадобятся какие-то сложные банковские операции, которые ему пока не доверяют, он переадресует запрос сотруднику банка в другой локации или в контактном центре, и проблема будет решена удаленно.

Что касается возможности заработать больше, оптимизируя свой график, есть отличный пример технологии, которую внедрил один крупный ритейлер в области электроники. Он объединил системы планирования и учета рабочего времени, синхронизировал их между собой и дал работникам возможность самим контролировать процесс через «маркетплейс» рабочих смен и наглядные онлайн-дашборды результативности. Линейные сотрудники (продавцы магазинов, работники склада) могут управлять своими доходами и самостоятельно определять дополнительную нагрузку через корпоративное приложение на мобильном телефоне. Сервис отслеживает выполнение сотрудником операционных целей, дает обратную связь и с помощью геймификации мотивирует увеличивать продажи. Еще на этапе планирования и выбора рабочей смены сотрудник может смоделировать свой будущий доход. Кстати, в этой компании (как и во многих других) основные продажи приходятся на выходные. Сотрудник видит заранее, что при выборе смены в выходные он заработает больше, чем в будние дни. Таким образом, компания не испытывает сложностей с формированием смен, но делает это с помощью финансовой заинтересованности, а не командно-приказным порядком. Безусловно, это лучше влияет на опыт сотрудника, так как он сам принимает решение и не чувствует, что его «наказали», заставив работать в выходные.

Еще одна полезная особенность данного приложения – это возможность взять смену в любом, а не только в своем магазине или дистрибуционном центре. У сотрудников появляется больше свободы: например, если им необходимо раз в неделю навещать родителей в другом районе города, можно запланировать себе смену неподалеку. Кроме того, они могут попробовать себя в новой роли и получить опыт в смежной профессиональной области. Это создает новые карьерные преимущества, так как человек становится известен руководителям за пределами своего основного места работы, и ему могут предложить вакансии в других торговых точках.

Рис. 5. Пирамида опыта. Этап «управление рабочим временем»

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 6:

• При планировании рабочих графиков необходимо учитывать предпочтения и образ жизни работников. Если кому-то совсем сложно вставать рано утром, почему бы не предложить такому человеку ночные смены? Тем более что они короче дневных и лучше оплачиваются. Инструменты для планирования рабочего времени должны быть «клиентского» уровня качества, то есть человеку должно быть так же удобно выбрать свой график, как записаться онлайн на прием к врачу или купить билет в кино.

• Задача руководителя – сделать такой дизайн каждой должности, чтобы оценивать (и оплачивать) людей не по количеству часов, проведенных на работе (или дома у компьютера), а по результату. Тогда не придется контролировать время прихода и ухода (или входа и выхода из компьютерной системы), штрафовать людей за опоздание, заставлять задерживаться после работы или трудиться в выходные. Эти практики хуже всего влияют на опыт сотрудника, потому что затрагивают самое базовое право человека – право распоряжаться своим временем.

• Даже в случаях, когда работник должен находиться на смене определенное время, можно добавить в этот процесс немного гибкости при помощи технологий. Обслуживать клиентов могут терминалы с подключенными к ним удаленными сотрудниками, а на производстве роботы будут трудиться в одной команде с людьми и подменять их в случае необходимости, как раньше это делали живые сменщики.

Глава 7
Деньги не любят тишину: почему недостаточно просто бросить зарплату на карту

Летом 2023 года во многих деловых изданиях появилась информация, что сотрудники «Почты России» начали массово увольняться из-за изменений в правилах оплаты труда. На первый взгляд все выглядело так, что люди стали меньше получать и, естественно, были этим недовольны. Я внимательно почитала статьи, и, конечно же, оказалось, что все намного сложнее. В компании очень долго было принято не заполнять многочисленные вакансии, а свободные ставки делить между имеющимися работниками. Например, пять ставок могли делить между собой три сотрудника. Делалось это для того, чтобы люди больше зарабатывали.

Скорее всего, руководство наконец поняло, что с этой порочной практикой надо заканчивать. Вакансии должны быть «живыми» и максимально быстро заполняться людьми. Если вакансия не закрывается годами, значит, без этой должности можно обойтись. Логичнее было бы «схлопнуть» все эти вакансии, а ФОТ использовать для повышения оклада сотрудникам. Так штатное расписание приблизилось бы к реальности, и люди не потеряли свой доход. Однако приняли другое решение – сократить число ставок и ввести ограничения на дополнительный доход: не более 50 % от должностного оклада на вакантной должности; срок замещения не более 3 месяцев, одну вакансию может замещать не более пяти работников одновременно и так далее. Формально это выглядит очень логично и соответствует принципам регулярного менеджмента.

Они предполагают, что в компании должны быть единые регламенты и политики для всех без исключения. Но то, как этот подход был применен на практике, вызвало непонимание у сотрудников и сказалось на репутации, потому что историю активно обсуждали СМИ.

Огромная зона риска в сфере оплаты труда – переменное вознаграждение или премия. Особенно если она выплачивается каждый месяц и составляет значительную часть совокупного дохода. Когда я работала директором по персоналу в банке, фиксированный оклад сотрудников в отделениях составлял менее половины их ежемесячного заработка. Около 60 % дохода, а иногда и более, представляла собой премия, которая рассчитывалась на основании нескольких десятков показателей. Из-за сложности расчета сотрудники никогда точно не знали, какая сумма им полагается в этом месяце. В отделе расчета премий было 3 специалиста, чьи обязанности заключались только в том, чтобы отвечать на многочисленные вопросы работников после каждого получения расчетных листков. Цифра в этих листках всегда оказывалась сюрпризом – приятным или не очень.

Опыту сотрудников вредило и то, что премия выплачивалась с опозданием на два месяца: все, что человек заработал за май, он получал только в конце июня или даже в начале июля. Сначала операционный блок подводил итоги работы за май, потом финансовый отдел подтверждал отчетность, и только после этого данные для расчета премии поступали в отдел персонала. А на дворе в это время был уже конец июня. Соответственно, к моменту получения денег сотрудник забывал, какие именно усилия, предпринятые в начале мая, помогли ему получить ту или иную сумму. Премия как стимул к повышению производительности труда теряла свой смысл. Ведь если ты не понимаешь, какими действиями можно повлиять на рост своего дохода, то просто «отдаешь себя на волю волн» и плывешь по течению, ожидая расчетного листка как выигрыша в лотерею: а вдруг повезет?

В сфере оплаты труда есть и множество других, относительно небольших угроз опыту сотрудника, которые в состоянии испортить впечатление от работодателя, даже если он платит приличные деньги. Одной из таких угроз является бухгалтерия. Услышав это слово, все HR-менеджеры начинают понимающе кивать и закатывать глаза, потому что многие бухгалтеры считают, что мир вертится вокруг них, как планеты вокруг Солнца. В одной компании главбух требовала от меня, чтобы мы заставляли всех сотрудников получать зарплату на счет в «Сбере». Бухгалтерии было проще отправлять все данные в один банк единым файлом, а не напрягаться, рассылая отдельные платежные поручения в те банки, которые удобны людям. Я, как могла, объясняла, что это не просто негативно влияет на опыт сотрудника, но и противоречит законодательству. В Трудовом кодексе уже давно указано, что сотрудник вправе сам выбирать банк для перечисления зарплаты, а работодатель обязан уважать этот выбор.

Бухгалтерия также очень не любит, когда сотрудники дробят отпуска, например, берут отпуск на один день в пятницу, чтобы присоединить его к выходным. Бухгалтерам лень оформлять приказы и прочие связанные с этим бумаги, выплачивать отпускные за 3 дня до начала отпуска и так далее. Поэтому они настаивают, чтобы люди брали отпуск «большими кусками». Я уже не говорю про то, чтобы остаться на выходные в том городе, где ты был на рабочей неделе в командировке (за свой счет, естественно!). Бухгалтера приведут миллион причин, почему этого нельзя делать и с какими налоговыми, юридическими и прочими рисками это связано. Кстати, расчет отпускных – это еще одна область для улучшений в сфере внутренних коммуникаций на тему оплаты труда. Мало кто из простых людей понимает, как именно влияет на сумму выплат включение (или исключение) выходных дней в заявление на отпуск, не говоря уже про то, выгодно или нет брать отпуск в январе или мае, где много праздничных дней. Те компании, которые предоставляют сотрудникам не просто автоматизированный планировщик отпусков, а удобный инструмент, позволяющий моделировать свой доход в зависимости от дат отдыха, однозначно выглядят в глазах своего персонала героями.

Свести все эти риски к минимуму – необходимо, хоть и недостаточно для формирования уникального опыта сотрудника. Важнее всего логично настроить систему оплаты труда. Если фиксированный доход (оклад или почасовая ставка) четко структурирован по грейдам, уровням должностей или наличию определенных навыков, то сотрудник понимает, почему сейчас он получает именно эту сумму и что делать, чтобы она выросла. Для этого в компании должна быть программа развития карьеры и возможность приобретать новые навыки и квалификации: менторы, корпоративный университет, доступ к образовательным продуктам, проектная деятельность, система оценки эффективности деятельности и обратной связи.

Те же принципы относятся и к переменному вознаграждению – премиям, бонусам, комиссиям, опционам и так далее. Понятная логика расчета, четкие сроки выплаты и постоянная коммуникация с сотрудником, позволяющая ему видеть свой прогресс и прогнозировать свой доход, – все это создает позитивное впечатление и отличает хорошего работодателя от плохого. Но чтобы стать не просто хорошим, а отличным, можно использовать практики, успешно проверенные многими компаниями-лидерами рынка. Одна из таких практик – это переход от ежемесячного премирования к годовому. Многие скептически относятся к такому подходу, считая, что у массового персонала короткий горизонт планирования, и они не выдержат долгого ожидания годового бонуса. Если переменная часть составляет более половины дохода, то, конечно же, не выдержат. А если почти весь доход фиксированный (как это и должно быть у массового персонала), то вполне возможно сделать их бонус годовым и привязать его к командным или общекорпоративным KPI, чтобы даже рядовые сотрудники чувствовали себя частью одной большой компании. Совсем не обязательно, чтобы объем этого бонуса был космическим. Даже один оклад (так называемая тринадцатая зарплата) будет прекрасным дополнением к семейному бюджету. Главное – еще в начале года объявить о такой возможности всем сотрудникам и четко объяснить, как выплата зависит от каждого из них.

Безусловно, этот подход не применим к курьерам, агентам по недвижимости и прочим «транзакционным» профессиям. Но для сотрудников производства, логистики или ритейла он работает, и я убедилась в этом на личном опыте. Многие линейные руководители опасаются отменять ежемесячную переменную часть зарплаты, так как привыкли использовать ее для депремирования и других наказаний. Кроме того, они не умеют применять нематериальную мотивацию для повышения производительности труда и качества обслуживания. Компании, которые обучили своих линейных руководителей этим инструментам, выгодно отличаются от конкурентов, потому что их сотрудники чувствуют себя увереннее и могут сконцентрироваться на работе и клиентах, а не на ожидании расчетного листка с неизвестной суммой.

Помимо ежегодного бонуса, существуют выплаты, еще более отложенные во времени. Их обычно привязывают к росту прибыли, доле рынка, стоимости компании или капитализации. Обычно в такие программы долгосрочного вознаграждения включают только руководителей высшего звена и создают исключительно для них интересный и уникальный опыт. Но есть организации, которые распространяют схемы участия в прибыли или владения акциями компании на более широкий круг сотрудников. Этот круг может включать ключевых работников до определенного грейда или вообще всех, при условии, что они отработали в компании какое-то количество лет.

В дополнение к фиксированной и премиальной части система вознаграждения включает в себя различные выплаты, например, компенсацию потери дохода во время больничного или в декретном отпуске. Сотрудники всегда рады подобным инициативам, но они требуют больших бюджетов. Кроме того, если такие доплаты были введены, то потом их очень сложно отменить: работники обязательно будут недовольны. Поэтому есть смысл структурировать эти выплаты, привязав их к выполнению определенных условий, а в случае отмены – предлагать какую-то альтернативу. Например, при отмене доплат на время декретного отпуска предложить подарок для новорожденного. Его стоимость будет намного ниже, чем сумма доплат, но эмоционально сотруднице будет проще смириться с потерей. Так поступают со своими клиентами банки или розничные сети: отменив или изменив программу лояльности, они стараются какими-то подарками или другими способами снять негатив покупателя.

Рис. 6. Пирамида опыта. Этап «получение зарплаты, премий и других выплат»

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 7:

• Недостаточно просто перевести деньги на зарплатную карту, даже если это приличная сумма. Людям необходимо понимать, как формируется их доход, и считать его справедливым по сравнению с коллегами и внешним рынком. Для этого сотрудник должен иметь представление обо всей системе оплаты труда в компании, а также о том, как лично он может повлиять на размер своего вознаграждения.

• Для повышения качества командной работы и удержания сотрудников надо использовать коллективные/командные и долгосрочные KPI.

• Современные технологии помогают предоставить сотруднику круглосуточную поддержку в области оплаты его труда (например, чат-бот, отвечающий на вопросы по расчету премии, оплате отпуска или больничного), а также позволяют моделировать и прогнозировать размер своего дохода в зависимости от графика работы, производительности и других управляемых факторов.