Текст книги "Дональд Файтс"

Татьяна Владимировна Кузьмина
Дональд Файтс

Обладатель степени магистра в области управления, управляющий компанией «Caterpillar Inc», создатель новой уникальной корпоративной культуры

Дональд Файтс – признанный гуру в области управления, отдавший всю свою взрослую жизнь, чтобы сделать компанию «Caterpillar Inc» конкурентоспособной на мировом рынке. С детства приученный к работе, Файтс смело берется за любую деятельность: от фермерства, до управления. Файтс поистине тот человек, который тратит свое время и силы не на себя, а на пользу обществу и экономики. Это человек, стремящийся к образованию, когда его становится недостаточно, и к цели, когда ее ставят перед ним, какой бы невыполнимой она не была. Вся его управленческая деятельность полна неожиданных, но успешных поступков. На его примере модернизации компании после нескольких лет ее кризиса, можно учиться многим менеджерам и просто людям, ищущим разные пути решения.

Исследования и опыт Файтса

Благодаря своим долгим и частым поездкам по странам, в которых развивались отделения или филиалы компании «Caterpillar Inc», Файтс набирается неоценимого опыта, повлиявшего на его дальнейшую деятельность, будучи на руководящем посте. Особое впечатление на него производят центры в странах Европы и в Японии. Этот опыт укрепил его убежденность повлиять на конкурентоспособность своей компании в глобальном масштабе. Предметная область исследовательской части его диссертации, написанной им в начале 1970-х годов, также лежит в сфере конкурентоспособности американских компании на международном уровне. Благодаря своей активной деятельности в сфере продаж, в 1990-е годы Файтса приглашают возглавить Предпринимательский совет «Пылкого и свободного торговца» в Японии. В рамках этого направления Файтс помогает анализировать трудности, возникающие при реализации продаж различных компаний США и Японии, определять оптимальный уровень вмешательства правительства в сферу торговли. Файтс видит обоюдно выгодную взаимосвязь при проникновении экономической и политической сфер при некоторых обстоятельствах. Например, когда Клинтон в своей предвыборной политической кампании поддерживал автомобильную промышленность, это оказало положительный эффект как сфере промышленности, так и общественном рейтинге и последующей победе Клинтона, замечает Файтс. При международных торговых отношениях, необходимо взаимопонимание и некоторые уступки каждой из сторон. Когда возникла угроза введения американским правительством дополнительных санкций на торговые отношения с Японией, Хасимото, выступавший как посредник и являющийся премьер министром Японии, положительно повлиял на исход переговоров по этому вопросу. Файтс полагает, что подобное вмешательство правительства оказывается неоценимым. Ведь если бы санкции тогда были в ведены, уверен Файтс, Япония перестала бы быть пользователем американской сельскохозяйственной техники. А следствием этого, явился экономический ущерб обеих стран и изменение финансовых ставок продукции на мировом рынке. Файтс анализирует экономическую политику по продажам многих крупных компаний – «GeneralMotors» Джека Смита, «Chrysler» Боба Итона и даже «Ford» Алекса Тротмана. Файтс поддерживает политику этих компаний, осуществляемую в сфере продаж, негативней относясь к некоторым Японским предприятиям, на которых допускают методично пытать реализовать одну единицу техники на протяжении 3–4 месяцев. Файтс не поддерживает неэффективные стратегии.

Корпоративная культура Файтса

Файтс всегда стремится разработать оптимальные технологии работы организации. Он не безучастен к работникам разного иерархического уровня, понимая, что руководству необходимо демонстрировать значимость каждого рабочего звена и отдельного человека на предприятии. Например, когда речь заходит о допустимой до персонала информации, он призывает управляющему быть особенно внимательным, поскольку при каждом отдельном деле необходимо разрабатывать определенную взаимосвязь и длину информационного канала. Но несомненным правилом в этом направлении, как считает Файтс, всегда должна быть уверенность руководства в уровне структуры, до которой он спускает информацию. Файтс призывает первоначально задать себе вопрос: смогут ли данные работники грамотно распорядится переданной информацией и принять соответствующее решение? Многие усомнятся в необходимости какой-либо информации вообще, но Файтс объясняет, что при наличии информации, персонал действует более осознанно и заинтересованно. Это в свою очередь, как уже доказано многими исследованиями в организациях, увеличивает продуктивность производства и благоприятно влияет на психологический микроклимат среди рабочих. Файтс выступает не за простое убеждение персонала быть ответственными при принятии решения, а создавать такие условия, при которых рабочий будет действительно чувствовать свою ответственность за выполняемые на его уровне операции. При этом Файтс напоминает о том, что на производстве бывают ситуации, когда не следует информировать всех и обо всем. Многие стратегии компании, а также их результат находятся в большей безопасности при соблюдении конфиденциальности, например, при выпуске новых образцов или при жесткой конкуренции с организациями из смежных отраслей. В некоторых случаях актуальным является дезинформация, ради снижения негативных моментов нечестной конкуренции. При поиске оптимального информационного канала, Файтс советует действовать в результате анализа работы отдела, получившего важную информацию. Первая неудача – это не тот показатель, на который нужно равняться. Необходимо дать сотрудникам несколько шансов. Но в случае тройной неудачи, следует уменьшить информационный канал на один уровень. Затем следует очередной анализ деятельности другого отдела. Подобные эксперименты в организации, считает Файтс, принесут, в конечном счете, колоссальный результат и улучшат работу системы в целом. К тому же преимуществом подобного делегирования полномочий является запускаемый вместе с этим, творческий подход сотрудников, и как следствие, появление свежих идеи. А также это развивает командный дух, поскольку каждый сотрудник ощущает себя частью большой отлаженной команды, где каждый действует к одной цели. При этом Файтс не рекомендует пускать на самотек процесс принятия решений нижними иерархическими уровнями, контролирующая функция все равно остается за руководством, независимо от возложенных на подчиненных полномочий. Описанное выше, по Файтсу является важными организационными моментами, которые входят в корпоративную культуру, создаваемую руководством. Внутренняя корпоративная культура состоит из трех основных факторов: стратегия действия организации, внутренний климат и справедливая оплата труда. Последний фактор Файтс считает не менее важным, чем другие, подразумевая, под ним, что наиболее ответственные и энергичные в работе сотрудники должны соответствующим образом поощряться. Файтс приводит пример с организацией «Caterpillar», где в экономическом смысле учитываются несколько показателей, чтобы оценить работу всей системы и отдельных подразделений организации, как и действует единая для всех цель, задачи, средства производства. Но одновременно с эти существует более 200 технологий финансового поощрения. Гибкий подход, учитывающий индивидуальные способности и деятельность работника, в соответствии с которыми оплачивается труд, обеспечивает высокую внутреннюю мотивация сотрудника, а также устраняет мешающую текучесть кадров. Файтс призывает своего рода, к компенсации рабочему, всех его активов, вложенных в производственную или управляющую деятельность. Прежняя система оплаты организуется по принципу, какое количество людей работает, такое же количество активов они контролируют. По этому принципу получается, что необходимо набирать в компанию как можно больше людей и платить им как можно больше. Файтс критикует такую систему, поскольку высокий уровень прибыли возможен при создании высокой ставки заработной платы и большом количестве рабочих. Это, по меньшей мере, не рентабельно даже для крупной компании, убежден Файтс. Сколько активов успешно контролирует менеджер, со стольких прибылей высчитывается установленный процент заработной платы – такая система более подходит Файтсу и компании, стремящейся к действительной прибыли. Также примером корпоративной культуры Файтса служит его распределение полномочий по принятию решений на других менеджеров в компании «Caterpillar». За время своей модернизации Файтс уменьшает почти на одну четвертую количество управляемых наемных менеджеров. Все эти меры приводят к тому, что председатель освобождает свое время для других более значимых для компании глобальных целей. Иначе, как считает Файтс, уходит более половины рабочего времени только на написание поручительных писем менеджерам других звеньев, а также почти все время руководитель беспокоиться за отношения, которые организует менеджер со следующего уровня с клиентами компании. Файтс признается, что его корпоративная культура отличалась от прежней по всем характеристикам, как если бы вы изменили свое направление на 180 градусов. На сегодняшний день, корпоративная культура компании «Caterpillar» базируется на 10 важных принципах, внедрение многих из них произошло благодаря разработке и деятельности Файтса. Вот эти принципы: представлять всегда новое; строить культуру ответственности и обязательств; двигаться на достижение высшей цели; бесстрашно защищать свои убеждения; совершать прыжок из трудностей; производить собственную корректировку; думать обо всех структурных подразделения, заботясь о выравнивании; прислушиваться к тем, кто выражает недовольство; не думать об отдыхе, пока не достигнете успеха.

Деятельность Файтса по развитию компании «Caterpillar»: кропотливая работа, трудности, поиски, заслуги

Деятельность Файтса как менеджера неразрывна с его работой в компании «Caterpillar». Тем более что его управление здесь признано одним из гениальных и успешных, что, несомненно, определяет Файтса в ряды самых известных гуру менеджмента. Немного об истории компании с мировой известностью и многолетней историей «Caterpillar», чтобы лучше понять деятельность Файтса и оценить его заслуги для развития компании. В 1925 году благодаря соединению двух организаций «Holt Manufacturing Company» и «C. L. Best Tractor Co», начинает свое существование компания «Caterpillar Tractor Co». Она занимается производством тракторов для сельскохозяйственной промышленности США. Через 6 лет паровые тракторы полностью заменяются тракторами, двигатель которых работает на дизельном топливе. Вскоре, существенно расширяются виды производимой техники. С 1950-х годов появляются дополнительный отделы и подразделения: филиал компании открывается в Великобритании, который обеспечивает контроль над импортом, регулирует тарифные ставки и совершенствует работу с зарубежными клиентами; формируется отдел продаж и маркетинга, призванный оптимизировать отношения с клиентами компании. В 1960 году Файтс устраивается на работу в «Caterpillar», завершив свое обучение в колледже, по специальности инженер-строитель. В первой половине 1960-х компания объединяется с Японской компанией «Mitsubishi Heavy Industries Ltd», образуя филиал, который в последствии станет одним из лидеров на рынке азиатской продукции. Через 20 лет темпы роста компании идут на спад, постепенно прибыль превращается в потери компанией огромных сумм денежных средств. Руководство вынуждено сокращать тысячи сотрудников. Из-за спада производства и уменьшения ценовых ставок на изготавливаемое оборудование, компания начинает конкурировать с мелкими предприятиями, выпускающими дешевую продукцию. В 1986 году название компании переименовывается в «Caterpillar Inc», поскольку компания выпускает уже более 300 наименований оборудования. Это последний положительный этап, которого достигает компания, так она до сих пор не может справиться с ситуацией на рынке и на производстве. 187 имеющихся дилеров у компании оказывается недостаточным количеством, чтобы поднять производство. Многие из клиентов, находясь не в лучшем положении, отказываются не в состоянии покупать продукцию «Caterpillar Inc». Это вполне понятно, ведь стоимость одного большегрузного трактора находится в пределах от 1,3 миллиона до 1,7 миллионов долларов, а простейшая модель грузового автомобиля стоит более 70 тысяч долларов. И дело вовсе не в завышенных ставках продаж, это обычные цены для крупного оборудования, используемого в сельскохозяйственной, горнодобывающей или промышленной среде. Рыночная ситуация в мире и экономический финансовый кризис оказывают негативное влияние на предприятия закупщиков и других клиентов компании «Caterpillar Inc». В конце 1980-х годов производительность компании так и не поднимается до былого высокого уровня, поэтому принимается решение о модернизации процесса производства, на которую выделяется более миллиарда средств. Компании требуется новое решение в создавшемся невыгодном экономическом и производственном положении. В 1990 году в возрасте 56 лет Файтс становится председателем и исполнительным директором компании «CaterpillarInc», и сразу же активно преобразовывает и реформирует не только производство, но и организационную структуру компании. Выступление Файтса на Совете компании выглядит не смелым, не ловким. Многие его друзья до сих пор видят в нем обычного парня из Индианы, посвящающего себя семье и с энтузиазмом, играющим в гольф. Но на самом деле, как покажет его политика управляющего, внутри его личности скрывался сильный и грамотный бизнесмен. Файтс начинает свою деятельность с отдела учета информации, консультируясь с ними, в какой срок они могли бы поднять ставки оборудования компании на рынке. Их ответ не был утешительным для Файтса – по их самым благоприятным прогнозам им необходимо было около трех лет. Файтс бросает им вызов и уверяет, что есть только год на достижение повышения цен на технику компании и удержания баланса прибыли. Боб Галлахер, работающий в этом отделе, уже тогда после визита Файтса смог почувствовать, какая ответственность возложена на его отдел. Но вместе они смогли этого добиться. Преобразования, длившиеся пол года, дали мгновенный колоссальный результат. Позже Файтс назовет отдел информации отделом непризнанных героев. Вальтер Хелмерич, являясь членов Совета компании с 1982 года по 1995, успел застать двух руководителей и сравнить их политику. Он замечает, что в компании, которая на протяжении нескольких поколений сохраняла централизацию власти как одно из своих главных помогающих свойств, вдруг стала совершенно другой. Хелмерич признает, что для того, чтобы изменить многолетнюю систему, а именно это собрался сделать Файтс, необходимо колоссальное мужество. Главным нововведением менеджмента Файтса оказывается полная децентрализация власти и разделение компании на отдельные структурные подразделения.13 образованных подразделений или центров прибыли самостоятельно несут ответственность за выделенные им средства, получаемую прибыль и отношения, складывающиеся с клиентами. Файтс понимает, что существующая огромная структура организации уже не в силах производить изменения ради конструирования инновационных технологий производственных процессов и управления как такового. Файтс создает отдельные центры для получения прибыли, обладающие свободой и следующие правилу, что при увеличении денежного капитала увеличатся управленческие полномочия. Кроме того, Файтс реформирует систему производства, сокращая время одного полного технологического процесса до 6 часов. В то время, как раньше он длился на один час длиннее суток. Разумеется, такие нововведения, не сразу дали положительный результат. Новой системе необходимо было, настроится, отрегулировать механизм взаимодействия между элементами, осознать предложенную Файтсом систему контроля и так далее. Первые два года были убыточными, но даже эти убытки сначала в 400 миллионов долларов, а потом в 200 миллионов были относительно невеликими в сравнение с прошлыми потерями компании. За 1991–1992 годы Файтс присматривается к организованной системе, определяет цепочки отношений и уровень доверия. Окончательно трансформируя в течение этого времени прежнюю компанию «Caterpillar Inc», Файтс умудряется контролировать все подразделения, проверяя результаты их работы и технологии, которые они используют. Уже в 1993 году финансовые потери компании сменяются прибылью в более чем миллиард долларов, которая полностью покрывает все прошлые убытки, и позволяет компании, расти дальше. Почти в два раза увеличивается стоимость акций «Caterpillar Inc» на рынке ценных бумаг. Все бывшие, настоящие и последующие члены Совета компании уверенно заявляют, что настоящая модернизация компании началась с правления Файтса. Индивиды, не одобряющие действия Файтса, а среди них находится бывший лидер профсоюза Ларри Соломон, определяют компанию после политики Файтса по разделению, как ставшую более мелкой и от этого слабой. Вместе с тем, за последующие годы руководства Файтса, начиная с 1994 года, чистая прибыль, не учитывающая средства, потраченные на дальнейший оборот производства, составляла почти 2 миллиарда долларов за год. Файтс продолжает поддерживать один из основных принципов компании – максимальный комфорт и удовлетворение нужд клиентов. Во многом реализация этого принципа заключается в оправдании капиталов, вложенных заказчиками, за счет производства высокотехнологичного, инновационного и экологически безопасного оборудования. Но не менее важной составляющей является создание партнерских отношений с заказчиками. Этому организационному направлению Файтс уделяет большое внимание, так как это обеспечивает рынок сбыта продукции для компании, а значит, увеличивает прибыль. При Совете компании под председательством Файтса утверждается технология конфиденциального голосования для акционеров компании. Также утверждается компенсационная программа для руководящего звена и управленцев среднего уровня, например, им предоставляются особые гранты на покупку акций «Caterpillar Inc». Подобные меры не затрагивали бюджета компании, не влияли на цены акций на рынке ценных бумаг и не обеспечивали прибыли при увольнении акционера, поэтому они единогласно принимаются на Совете. Не все Файтса давалось легко и просто, как может показаться на первый взгляд. В сентябре 1991 года истекал срок действия договора между Советом компании и объединением профсоюзных рабочих. Отношения между этими двумя секторами плохо складывались еще до занятия поста председателя Файтсом. Его руководство также не вызвало понимания у лидеров профсоюзов. В истории компании «Caterpillar Inc» за это время происходит две крупные забастовки рабочих. Рабочие по настоянию руководителей профсоюзов отстаивают прошлые законодательные основы условий заключения трудовых договоров, не желая принимать нововведения Файтса в этой сфере. Шли долгие обсуждения, серии переговоров, внеочередные собрания Совета. Забастовка длится 5 месяцев, рабочие продолжают требовать договорную основу, принятую во всех других крупных промышленных компаниях США. Положительным для них примером условий трудового контракта являются условия принятые в известных компаниях «Ford», «Deere». В свою очередь, руководство «Caterpillar Inc» настаивает на специфических условиях договора в условиях разделения компании на небольшие подразделения, а также начинает угрожать устройством на работу с постоянной заменой кадров и короткими сроками трудового договора. Последнее действует на рабочих и на практического человека Стива Йокича – лидера Объединения профсоюзов рабочих в то время, так как никто не хотел потерять рабочих мест, забастовка прекращается. Файтс упорно сопротивлялся требованиям профсоюзов, поскольку для него на карту была поставлена судьба компании. Его интересовала ее высокая конкурентоспособность на мировом рынке. Более незначительные препятствия для него и не являются трудностями как таковыми. В этом случае, как правило, говорят о том, что высокие цели оправдывают выбор средств. Так называемые суровые законы были применены не только на рабочих, поэтому нельзя обвинить Файтса в дискриминации подчиненных. Дело в том, что в течение более пяти лет, Файтс держал низкий процент прибыли для акционеров компании «Caterpillar Inc», чтобы использовать получаемый капитал для развития компании. Нацеленность Файтса приносила свои плоды, поскольку показатели «Caterpillar Inc» на мировом рынке везде занимали лидирующее первое место среди смежных компаний, «Caterpillar Inc» находилась на втором месте лишь на национальном рынке в Японии. В конечном счете, Файтсу удалось урегулировать взаимоотношений с рабочими, модернизация была ими принята. Заключение нового контракта, позволило создать в целом более дружественные и партнерские отношения между сторонами в настоящем и в будущем времени. С другой стороны, и Файтс и его коллеги по Совету компании понимают, что это опасные действия для компании. Необходимо было анализировать сложившуюся ситуацию дальше и предпринимать более мягкие условия трудового договора. Пока же рабочие независимо от своих требований получали взыскания за допущенные на производстве ошибки, получили заработную плату в соответствии с прибылью подразделения, в котором они работали. Меры были жесткими и безапелляционными. В 1993 году Комитеты, входящие на тот момент в компанию «Caterpillar Inc» или как ее часто называют из-за выбора цвета техники «Большой желтый» («Big Yellow»), подписывают обязательные законодательством хартии. Обсуждение в Совете компании вопроса о требованиях профсоюзов продолжается. Летом 1994 года происходит очередная забастовка рабочих, в которой участвует около 11 тысяч рабочих. Основная масса из них преимущественно из центров, расположенных в Дакатуре и Пеории. Однако теперь «Caterpillar Inc» был более подготовлен к этому. Компания нанимает почти 6 тысяч временных работников, заключая с ними краткосрочные договоры, угроза которых была озвучена еще в первые волнения. Поэтому независимо от забастовки рабочих, «Caterpillar Inc» не только удерживает работоспособность и производство в полном объеме, но и увеличивает прибыль. Вторая забастовка длится 17 месяцев, профсоюзы вновь соглашаются с требованиями руководства компании. Файтс предлагает новые условия трудового договора. Согласно им уменьшается плата за сверхурочные часы работы, ужесточаются меры в вопросе уменьшения заработной плате к некоторым рабочим, также система контракта предусматривает более легкие условия для принятия на рабочие места временных работников. Новые условия могут показаться действительно жестокими, но с другой стороны именно они позволяют компании быть гибкой в условиях спада или роста производства, изменяться в соответствии меняющихся условий рынка. Если рассматривать объективно, ориентируясь на количественные показатели, то получается следующее: рабочий на промышленности в среднем по Америке получает чуть более 18 долларов за час работы, в это же время «CaterpillarInc» предлагает рабочим почасовую работу за 55 долларов. Новые условия добавили бесплатное медицинское и стоматологическое обслуживание для работников компании, уменьшив при этом часовую ставку до 39 долларов. Все равно этот показатель был намного выше средних показателей по стране. Отношения между рабочими и руководством становятся прежними, но профсоюзы продолжают выказывать недовольство, обвиняя Файтса во всех проблемах, случающихся на рабочих местах. Профсоюз заказывает футболки и значки, саркастически изображая на них лицо Файтса. Соломон был уверен, что Файтс своими действиями разрушил все, что было создано, профсоюзами для улучшения условия труда рабочих в сфере промышленности. Теперь, убежден Соломон, Файтсу понадобятся многие годы, чтобы восстановить или хотя бы вернуть прежнее доверие, которое испытывали рабочие к руководству компании. Более того, Соломон, полагает, что это доверие может уже никогда не вернуться. Коллеги, оправдывающие деятельность Файтса, говорили, что Файтс готов был идти на такие жертвы и рискованные действия, потому что перед ним Компанией была поставлена другая задача. Речь шла о более значимых в мировом масштабе вещах, и Файтс был нацелен именно на них. Кроме того, в завязавшихся спорах с профсоюзами, многие коллеги Файтса подчеркивали необходимость удержания дисциплины, именно твердые решения и неотступность Файтс демонстрировали контроль над дисциплиной. Выстоять, было очень сложно, признается Джим Оуэнс доктор философии и прекрасный экономист – управляющий компанией «Caterpillar Inc» в настоящее время, но Файтс смог это сделать, уверенно занимая в этом вопросе твердую позицию. Файтс создает для рабочих бизнес-планы, которыепредусматривают увеличение доходов любого работника с 7 % до 45 % за год, если сверхурочная деятельность приносила дополнительную выгоду компании. Как отмечают эксперты, это, как и многие другие меры Файтса по модернизации трудового контракта, является несмотря не на что сильными стимулами для сотрудников компании.

До занятия поста руководителя компании «Caterpillar Inc», Файтс работал в компаниях Швейцарии, Японии, Бразилии, набираясь полезного опыта в области организационной структуры и управления на предприятиях. Все это, несомненно, помогает Файтсу противостоять недовольству некоторых сослуживцев. Кроме того, будучи председателем правления компании Файтс уже обладал степенью магистра в области управления, которую он получил, занимаясь наукой в Массачусетском технологическом институте. Уже тогда, он акцентировал свое внимание на сфере продаж в мировом масштабе, на международных принципах торговли. Поэтому, пытаясь поднять компанию «Caterpillar Inc», Файтс разрабатывает такие технологии работы, которые позволяют сокращать расходы, гибко реагировать на изменяющееся количество ресурсов на производстве. Именно Файтс делает «Caterpillar Inc» способной конкурировать на международном рынке и прочно завоевывает лидирующее положение промышленной компании в мировом индустриальном пространстве. Прежние крупные промышленные предприятия в США, которые были конкурентно способными в 1980-хе годы, не смогли пережить кризисы в экономике и трансформироваться для новых условий производства. Многие из них просто перестали существовать, навсегда оставив свою предпринимательскую деятельность. «Caterpillar Inc» стала одной из не многих, кто выстоял на пути перемен и необходимой модернизации. В 1996 году благодаря деятельности Файтса к компании присоединяется немецкое предприятие по производству продукции с двигателем, работающем на дизельном топливе, «MaK Motoren». Это сразу же отражается на экономической рентабельности американской компании, ее положение на мировом рынке становится ведущим среди компаний по выпуску дизельных двигателей. В следующий год в «Caterpillar Inc» входит английская компания «Perkins Engines». Благодаря своей новой политике управления и организационной структуре, компания, под управлением Файтса, заключает успешные прибыльные альянсы в Китае и некоторых странах, ранее входящих в состав СССР. Таким образом, четыре совместных предприятия «Caterpillar Inc» образует в СНГ и России, и два – в Китае. Прибыль компании позволяет покупать многие более мелкие промышленные предприятия, что гарантирует ей высокий потенциал для дальнейшего мирового бизнеса. Компания «Caterpillar Inc» разрабатывает технологию, обеспечивающую снижение выбросов при переработке горючего материала. Сегодня она известна как технология по снижению токсичности выхлопов за счет лучшего сгорания топлива – ACERT.1998 год оказывается удачным годом для сферы производства, поскольку компания начинает выпуск самого крупного в мире самосвала внедорожника. На мировой выставке строительной техники «CONEXPO» в 1999 году компания представляет новую компактную продукцию, что оказывается высоко востребованным клиентами «Caterpillar Inc». Вместе с тем, ассортимент выпускаемых изделий компании невероятно велик и удовлетворяет потребности в различных отраслях: горное оборудование, строительная техника, газовые турбины, используемые в промышленности, поршневые двигатели различных комплектаций. Файтс продвигает свои правила корпоративной культуры, и в 1999 году Совет компании принимает установленные правила для корпоративного поведения. Согласно ему Совет директоров «Caterpillar Inc» обретает независимость, председатель совета директоров остается быть ответственным перед Комитетом компенсаций. Кроме того, благодаря стараниям Файтса несколькими годами ранее Комитет по аудиту стал возглавлять финансовый аналитик, а весь комитет – обладать независимостью, авторитет его мнения возрос для остальных отделов компании. Уровень продаж выпускаемого оборудования в зарубежные страны на момент правления Файтса достигает более половины от суммы всех продаж компании. Файтс, в последний год своего управления, уверенно заявляет, что если следующий председатель будет придерживаться разработанной Файтсом политики, уровень зарубежных продаж достигнет 75 % уже через 15 лет. В 1999 году Файтс уходит с поста председателя компании, передавая его Глену Бартону.