Текст книги "Саммари книги «Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок»"

Елена Григорьева
Саммари книги «Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок»

Вести переговоры без уступок и стресса – умение, которому нигде не учат и которое приобретается путем проб и ошибок. Крис Восс – опытный переговорщик ФБР – рассказывает о методах ведения переговоров, которые могут применяться в любых ситуациях, вне зависимости от того, хотите ли вы договориться с новым бизнес-партнером или с членом семьи.

Автор стал экспертом в области переговоров, когда, будучи агентом ФБР, принимал участие в разработке прогрессивной методики по освобождению заложников. Новые методы сразу же применялись на практике в критических условиях, трансформировались и подкреплялись примерами из прошлого – того, что прошло удачно, а что – нет.

В книге «Договориться не проблема» (которая также вышла под названием «Никаких компромиссов») Крис Восс дает ключ к эффективному общению при любых условиях и любом взаимодействии. Помимо демонстрации конкретных инструментов и фраз автор помогает понять, как найти ту деталь, которая предопределит успешный исход ваших переговоров.

Метод 1: Станьте зеркалом

Большинство людей настолько заняты собственными аргументами, что неспособны внимательно слушать оппонента. В одном из самых известных исследований по психологии Джордж А. Миллер выдвинул убедительную идею, что в один момент наше сознание может обрабатывать только семь порций информации. То есть человека легко перегрузить информацией, и такие переговоры ни к чему не приведут.

Важно делить процесс переговоров на две задачи:

• определить, что действительно необходимо противнику (финансы, эмоциональная поддержка или что-то другое),

• дать ему почувствовать себя в достаточной безопасности для того, чтобы говорить о том, чего он хочет.

Слишком быстрый темп общения – одна из частых ошибок. Если действовать слишком быстро, люди могут почувствовать, будто их не слышат, и есть риск подорвать понимание и доверие, которые выстраивали до этого.

Мозг человека обрабатывает и понимает не только действия и слова других людей, но также их чувства и намерения, общественное значение их поведения и их эмоции. Человек считывает мысли других людей в основном на бессознательном уровне – не с помощью какого-то особого мышления, а с помощью буквальной способности быстрого восприятия того, что чувствует другой человек.

Понимание этого рефлекса и его применение на практике критически важно для успешного освоения навыка ведения переговоров. Вот почему самый мощный инструмент при любом вербальном общении – это голос.

Можно использовать свой голос, чтобы намеренно проникнуть в сознание другого человека и переключить его эмоции. От недоверия к доверию или от нервозности к спокойствию. Переключатель просто щелкнет в одно мгновение при произнесении нужных слов.

Когда люди настроены позитивно, они думают быстрее и с большей долей вероятности готовы сотрудничать и решать проблему (вместо того чтобы бороться и противостоять). Это в равной мере относится и к тому, кто улыбается, и к тому, кому улыбаются: улыбка на лице и в голосе повышает собственную сообразительность.

Зеркала создают магию. Можно повторять последние три слова (или критически важные слова, от одного до трех), которые кто-то только что сказал, чтобы вызвать доверие. Человек боится всего, что отличается от него, и тянется к тому, что похоже на него. Зеркальное отражение – это искусство незаметного внушения собеседнику идеи о сходстве, которое облегчает установление контакта. За счет этого можно, например, подтолкнуть другую сторону к усилению связи, заставить людей говорить, тянуть время, чтобы можно было перегруппироваться, и склонить противников к тому, чтобы они открыли свою стратегию.

Метод 2: Повесьте ярлык

Тактическое сочувствие – это понимание чувств и установок другого человека в конкретной ситуации, а также умение слышать, что спрятано за этими чувствами. Красота сочувствия заключается в том, что оно не требует соглашения с идеями другого человека (вполне можно считать их безумными). Но подтверждая, что понимаешь ситуацию, в которой оказался другой человек, сразу же доносишь до него мысль, что умеешь слушать. Как только человек поймет, что его слушают, он может рассказать то, что можно использовать в своих целях.

Чтобы повысить свои навыки тактического сочувствия, можно потренироваться таким образом: нужно обратить внимание на человека, который разговаривает рядом, или посмотреть интервью с кем-нибудь по телевизору. Во время разговора представить, что вы и есть этот человек. Мысленно поставить себя в то положение, которое он описывает, и придумать как можно больше деталей, словно действительно находишься там.

Причина, по которой оппонент НЕ соглашается на сделку, зачастую является более серьезной, чем причина, по которой он ЗАКЛЮЧАЕТ сделку. Поэтому сначала необходимо сосредоточиться на причине появления препятствий к согласию. Разрушение барьеров и негативного отношения создает доверие. Для этого служит навешивание ярлыков.

Навешивание ярлыков – это способ оценки чьих-то эмоций путем их подтверждения. Если дать чьим-то эмоциям название и показать, что знаешь, что и как чувствует этот человек, становишься ближе к нему. Возникает доверие, и барьеры разрушаются.

Последнее правило ярлыка – молчание. Как только навесили ярлык, необходимо молчать и слушать. У всех есть склонность добавлять еще что-то к уже сказанному. Человеку хочется закончить фразу «Похоже, вам нравится, как выглядит эта рубашка» конкретным вопросом: «Где вы ее купили?» Но сила ярлыка состоит в том, что он сам приглашает другого человека открыться. Нужно только сделать паузу. После того как навесили ярлык на то, что является барьером, или отзеркалили утверждение другого человека, нужно просто помолчать. Другая сторона заполнит эту паузу.

Навешивание ярлыков – это тактика, а не стратегия, точно так же, как ложка – отличный инструмент для помешивания супа, но не его рецепт. То, как используются ярлыки, имеет большое значение при определении успеха. При правильном применении ярлык, как и специалист по ведению переговоров, определяет и затем медленно изменяет внутренний голос сознания оппонента на что-то более доверительное и склонное к сотрудничеству.

Необходимо составить список всех претензий, которые может высказать другая сторона, и высказать их вслух до того, как это сделает оппонент. Заблаговременный анализ обвинений поможет отклонить отрицательную динамику до того, как она сможет укорениться. Так как обвинения при их проговаривании вслух часто выглядят преувеличенными, это подтолкнет оппонента к тому, чтобы признать, что всё не так уж плохо.

Всегда имеешь дело с человеком, который хочет, чтобы его ценили и понимали. Так что смело нужно использовать ярлыки, чтобы усилить позитивное восприятие и ускорить положительную динамику.

Метод 3: Добивайтесь ответа «Всё правильно»

Когда ваш оппонент говорит «всё правильно», он чувствует, что оценил всё то, что было сказано, и произносит эту фразу так, словно он признал правоту противника по собственной воле и без принуждения. Продвижение к фразе «всё правильно» – это победная стратегия на всех переговорах. Но ответ «вы правы» – это провал.

Если к человеку кто-то пристает и не унимается, но при этом человек не хочет выслушать то, что ему говорят, он произносит: «Вы правы!», только для того, чтобы отвязаться.

У каждой стороны есть собственные ориентиры, свои собственные цели и мотивация. Но истина заключается в том, что все эти любезности – умиротворяющие «да» и «вы правы», всплывающие в самом начале общения, – никоим образом не заменят настоящего понимания между партнерами.

Создание безусловного позитивного расположения открывает двери изменению мыслей и поведения оппонента. У людей врожденное стремление к социально конструктивному поведению. Чем сильнее человек чувствует, что его понимают и позитивно поддерживают, тем с большей долей вероятности им овладеет стремление к конструктивному поведению.

Нужно применять краткие выводы, чтобы стимулировать ответ «всё правильно». Создание блоков из хороших кратких выводов – это навешивание эмоциональных ярлыков, объединенных с перефразированием мыслей оппонента, которые определяют, переформулируют и эмоционально подтверждают его картину мира.

Ответ «всё правильно» лучше, чем «да». Необходимо добиваться его. Это создает прорыв в переговорах.

Метод 4: Принимайте «Нет»

Слово «да» зачастую является бессмысленным ответом, за которым кроются глубокие возражения (хуже него только ответ «может быть»). Изо всех сил подталкивая оппонента к ответу «да», переговорщик не становится ближе к успеху: этим он может только разозлить другую сторону.

Когда люди ведут словесную игру, в ней есть еще одна, скрытая игра, в которую умеют играть очень немногие, искусно нажимая на нужные рычаги.

«Нет» – это начало переговоров, а вовсе не их конец. Оно намного чаще является подтверждением восприятия, а не факта. Оно равноценно словам: «Я рассмотрел все факты и сделал рациональный выбор». «Нет» – это решение, часто временное, которое принимают, чтобы поддержать статус-кво. Изменения пугают, а ответ «нет» обеспечивает небольшую защиту от этого страха.

В книге Джима Кэмпа «Сначала скажите нет» автор советует читателю разрешить своему противнику ответить «нет» на начальном этапе переговоров. Он называет это «правом вето». Он убедился, что люди готовы стоять насмерть за свое право сказать «нет», поэтому нужно дать им это право, и обстановка на переговорах станет более конструктивной и почти сразу же создаст основу для сотрудничества.

Отличный специалист по ведению переговоров ищет способ услышать «нет», потому что он знает, что зачастую именно в этот момент начинаются настоящие переговоры. Цель его работы – не выставить себя в лучшем свете, а мягко подвести своего противника к тому, чтобы ваши желания стали его желаниями.

Вместо того чтобы добиваться результата с помощью логических убеждений или притворной улыбки, нужно добиться его, заставив собеседника сказать «нет». Именно это слово даст говорящему чувство безопасности и ощущение контроля над ситуацией. Ответ «нет» начинает разговор и создает безопасную гавань, в которой можно дождаться окончательного «да», подразумевающего обязательство. Ответ «да», полученный на ранних этапах переговоров, зачастую просто дешевая, притворная уловка.

Ответ «нет» – или его отсутствие – также служит предупреждением. Если, несмотря на все усилия, другая сторона не говорит «нет», тогда имеешь дело с людьми, которые нерешительны или сбиты с толку, или, возможно, с людьми, у которых есть тайный план. В таких случаях необходимо закончить переговоры и уйти.

Если потенциальный партнер по бизнесу игнорирует, можно обратиться к нему с четким и лаконичным вопросом, ориентированным на ответ «нет» и предполагающим, что готов уйти. «Вы отказались от этого проекта?» – такой вопрос может творить чудеса.

Метод 5: Подстраивайте реальность под себя

Крис Восс утверждает: чтобы изменить реальность противника, надо схитрить. Лучшие переговорщики используют эти инструменты, потому что они принимают человеческую психику такой, какая она есть. Использовать эти знания – значит подходить рационально.

Все переговоры определены рядом скрытых желаний и потребностей. Нельзя дать одурачить себя поверхностными мотивами. Используя всё, от страха людей перед дедлайнами до мистической власти нечетных чисел, всегда можно найти способ исказить реальность противника так, чтобы она соответствовала тому, что хочешь дать ему, а не тому, чего он заслуживает.

Автор рекомендует никогда не идти на компромисс в переговорах, он приводит такой пример: женщина хочет, чтобы муж надел к костюму черные туфли. Но муж не хочет черные: он предпочитает коричневые. Что же им делать? Они идут на компромисс и выбирают среднее. Он надевает одну черную и одну коричневую туфлю. Это лучший результат? Нет! По сути, это самый худший из возможных результатов.

Любой из двух вариантов – черные или коричневые – должен быть лучше, чем компромисс. Творческим решениям почти всегда предшествует определенный риск, беспокойство, замешательство и конфликт. Приспосабливание и компромисс избавляют от этих факторов. Необходимо играть по жестким правилам. Только так можно добиться выгодных условий.

Самое мощное слово на переговорах – «справедливо». Для человека очень важно знать, что его уважают. Люди заключают соглашение, если чувствуют, что к ним относятся честно и справедливо, и отказываются от него, если такого отношения нет. Когда противник говорит о справедливости, нельзя поддаваться и идти на уступки. Вместо этого нужно попросить объяснить, в чем выражается несправедливость к другой стороне.

Реальная проблема заключается в том, что в момент встречи за столом переговоров ни одна из сторон не обладает полной информацией друг о друге. Это зачастую означает, что переговорщики знают недостаточно для того, чтобы с уверенностью открыть свои карты. Это особенно актуально, когда не знаешь стоимости того, что покупаешь или продаешь. Можно изменить реальность противника, «заякорив» его отправную точку зрения. Перед тем как сделать предложение (если речь идет, например, о финансах), можно «заякорить» крайние цифры, чтобы настоящее предложение выглядело разумным, или использовать диапазон, чтобы оно казалось менее агрессивным. Реальная ценность чего-либо зависит от того, с какой точки смотреть на нее.

Метод 6: Создайте иллюзию контроля

Кто контролирует ситуацию во время разговора – тот, кто слушает, или тот, кто говорит? Конечно же, слушающий. Это происходит потому, что говорящий раскрывает информацию, а слушающий, если он хорошо обучен, направляет разговор в сторону своих собственных целей. Он использует энергию говорящего для собственных нужд.

Не нужно заставлять оппонента признавать, что он неправ. Агрессивное противостояние – враг конструктивных переговоров. Важно дать противнику иллюзию контроля, задавая точно выверенные вопросы, как просьбу о помощи, – это один из самых мощных инструментов для остановки неверия.

Например, когда идешь в магазин, можно описать продавцу то, что ищешь, и спросить, что он может предложить. После того как выберешь то, что хочешь, вместо того чтобы оглушать продавца жестким предложением о снижении стоимости, можно сказать, что цена немного больше, чем рассчитывал, и попросить помощи, задавая один из величайших выверенных вопросов: «Как я могу это сделать?» Критически важной частью этого подхода является то, что человек действительно просит помощи. По этой схеме ведения переговоров вместо издевательства над продавцом просишь его совета и даешь ему иллюзию контроля.

Просьба помочь, сказанная в этой манере после того, как уже вступили в диалог, – это невероятно мощная техника переговоров для преобразования встречи с конфронтационными разборками в сессию по совместному решению проблем. Точно выверенные вопросы – это лучший инструмент. Эти вопросы, содержащие косвенные просьбы о помощи, дают противнику иллюзию, что он контролирует ситуацию, и подталкивают его к развернутым ответам, раскрывающим важную информацию. Точно выверенные вопросы начинаются со слов «что» или «как».

Нельзя задавать вопросы, которые начинаются со слова «почему». «Почему» на любом языке звучит как обвинение. Единственный случай, когда можно успешно использовать вопрос «почему», – это когда вопрос подталкивает собеседника к тем выводам, к которым его подводишь. «Почему вы должны сменить свой привычный способ работы и применить мой подход?» – вот один из примеров. «Почему ваша компания должна сменить своего давнего поставщика и выбрать нашу компанию?» – еще один пример. Как всегда, критически важен тон голоса, уважительный и почтительный.

Стоит выверять вопросы, чтобы подтолкнуть противника к решению своей проблемы. Это мотивирует его направить усилия на поиски решения проблемы. Вот несколько отличных дежурных вопросов, которые можно использовать почти в любых переговорах, в зависимости от ситуации:

• Что в этом важного для вас?

• Чем я могу помочь, чтобы улучшить нашу ситуацию?

• Как бы вы хотели, чтобы я поступал дальше?

• Как мы можем решить эту проблему?

• Как я могу это сделать?

В любых переговорах критически важно держать себя в руках. Если переговорщику не хватает самоконтроля, не стоит рассчитывать добиться нужного поведения от других. Если в ходе переговоров оппонент атакует, нужно сделать паузу, чтобы избежать злобной эмоциональной реакции. Вместо этого можно задать противнику точно выверенный вопрос. Основная проблема заключается в том, что когда люди чувствуют, что они теряют контроль над ситуацией, то примеряют на себя то, что психологи называют менталитетом заложника. Говоря иными словами, в момент конфликта они реагируют на отсутствие власти и начинают либо слишком сильно обороняться, либо нападать.

Метод 7: Убедитесь, что задача выполнена

По-настоящему грамотный специалист по ведению переговоров различает вербальное, паравербальное (то, как это сказано) и невербальное общение, пронизывающие динамику переговоров и группового общения. Он знает, как использовать все эти тонкости в своих интересах. Замена даже одного слова в предложении – например, использование фразы «не потерять» вместо «сохранить» – может бессознательно повлиять на осознанный выбор, который делает противник.

В двух известных исследованиях о том, что заставляет любить или не любить кого-то, профессор психологии Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Альберт Меграбян создал правило 7:38:55. Правило гласит, что только 7 % информации человек получает из слов говорящего, 38 % информации получается из интонации, а 55 % – из языка жестов и мимики говорящего. Хотя эти цифры в основном касаются ситуаций, когда у человека складывается определенное мнение о ком-либо, тем не менее правило представляет собой полезное соотношение и для специалистов по ведению переговоров. Язык жестов и интонация голоса – самые мощные инструменты для оценки.

В переговорах существует фактически три разных «да», обозначающих обязательство, подтверждение и притворство. Другая сторона может просто солгать или выдать желаемое за действительное. Есть инструмент, который помогает избежать этого капкана. «Правило трех» заключается в том, чтобы заставить другого человека три раза согласиться с одним и тем же утверждением во время одной и той же беседы. Это утраивает динамику любого разговора. При таких обстоятельствах проблемы вскрываются до их возникновения.

То, как человек использует местоимения, показывает его место в иерархии группы. Если услышишь «я», «мне» и «мое», значит, настоящая власть и ответственность за принятие решений этому человеку не принадлежат. Услышав много местоимений «мы», «они» и «их», можно с большей долей вероятности сказать, что имеешь дело с человеком, непосредственно принимающим решения.

Метод 8: Определите тип поведения

В большинстве переговоров наступает этот момент, когда неформальное взаимодействие между двумя людьми превращается в противостояние. Всегда приходится сталкиваться со встречным напором.

Необходимо определить стиль ведения переговоров противника. Как только поймешь, кто ведет переговоры, – Миротворец, Борец или Аналитик, найдется правильный подход к оппоненту.

• Аналитики методичны и прилежны. Они никогда не торопятся. Они уверены, что, пока они тщательно и систематично работают в направлении наилучшего результата, время не имеет большого значения. Их представление о работе сводится к тому, чтобы довести ошибки до минимума. Их девиз: времени нужно столько, сколько понадобится, чтобы сделать всё правильно.

• Миротворцы думают, что, пока есть свободный постоянный обмен информацией, время проведено с пользой. Они счастливы, когда у них есть возможность общаться. Их цель – отличные условия переговоров с противником. Они любят взаимовыгодные решения. Миротворцы хотят остаться друзьями со своим противником, даже если не могут достичь согласия.

• Борцы верят, что время – деньги; любая минута, потраченная впустую, – это зря потраченный доллар. Их самооценка связана с тем, сколько дел они могут довести до конца за определенный период времени. Для них важно не столько принятие идеального решения, сколько его выполнение.

Все три типа ведут переговоры по-разному, начиная с метода подготовки, заканчивая вступлением в диалог. Поэтому, перед тем как думать об эффективном ведении переговоров, нужно понять, что является «нормой» для противника. Определить его тип, потому что, когда дело касается переговоров, золотое правило (относись к другим так, как хочешь, чтобы они относились к тебе) не срабатывает. Нужно относиться к ним так, как к ним нужно относиться.

На переговорах нужно быть готовым держать удар. Твердолобый переговорщик обычно прибегает к «якорению» крайних цифр, чтобы выбить противника из седла. Если не подготовился к этому, то отдашь по максимуму без драки. Поэтому необходимо подготовить свой набор уловок. Например, когда говоришь: «Извините, но мне это не подходит», слово «мне» заостряет внимание оппонента на вашей персоне – и этого момента бывает достаточно для того, чтобы донести до него нужную информацию.

Любые переговоры в итоге сводятся к одному вопросу – кому достанется самый лакомый кусок пирога, и в реальной жизни приходится участвовать в самых жестких переговорах, в которых сталкиваешься с самыми твердолобыми торгашами.

Перед тем как пуститься в дебри переговоров, нужен план «якорения» крайних цифр, точно выверенные вопросы и точное предложение. Систематизированный и простой для запоминания процесс состоит всего из четырех шагов:

1. Установить конечную цену, которую готов заплатить (цель).

2. Установить начальное предложение, составляющее 65 % от конечной цены.

3. Вычислить три шага повышения ставки (до 85, 95 и 100 %).

4. Использовать сочувствие и различные способы сказать «нет», чтобы сопротивляться повышению ставки.

5. При расчете окончательной суммы использовать точные, не округленные цифры, например, 37 893 доллара, а не 38 000 долларов. Это придаст цифрам достоверность и вес.

6. Перед тем как перейти к окончательным цифрам, добавить нематериальное поощрение, чтобы показать, что исчерпаны все финансовые ресурсы.

Гениальность этой системы в том, что она включает в себя психологическую тактику, которая уже обсуждалась – взаимность, «якорение» крайних цифр, боязнь потери.