Текст книги "Организационная культура в детском саду. Тропинки к переменам"

Организационная культура
Организационная культура в детском саду. Тропинки к переменам

Книжная серия «Большая энциклопедия маленького мира»

© ООО «Образовательные проекты», 2024

© ООО «Издательство “Линка-Пресс”», 2024

© Юстус Т.И., 2024

Сад сходящихся тропок
Предисловие

Этой книги остро не хватало последние лет десять. Она посвящена самым сущностным вещам управления детским садом:

• системности,

• «дошкольности»

• и развитию как преодолению противоречий.

Про системность изменений. Когда вектор изменения в дошкольном мире уже был задан новыми государственными стандартами (ФГОС), когда все (или почти все) выучили новые слова вроде «инициативности», «самостоятельности» и пр., когда стало примерно понятно, как выглядит дошкольное образование, обращённое к ребёнку, и как оно звучит, и какое оно на ощупь. И когда выяснилось, что совершенно неясно, как же сделать так, чтобы оно появилось.

Ещё в 2016 г. во время проведения национального исследования качества дошкольного образования мы обнаружили, что практически 100 % педагогов прошли курсы повышения квалификации по ФГОС. Результаты исследования можно считать оценкой качества этих курсов и оценка эта, увы, низка. Проблема, наверное, в содержании и методике курсов, но не только. Есть закон развития систем, который гласит, что целое больше суммы частей: если мы хотим поменять целое, недостаточно подействовать по отдельности на каждый его элемент, обучить на курсах каждого члена команды.

Детский сад – безусловно, целое, поменяться должна общая атмосфера.

Да, но разве можно влиять на такие эфемерные материи – «атмосфера», «дух», «отношения»? Видимо, можно, скажет всякий, кому выпало счастье бродить по группам и коридорам «Журавушки» и «Радуги», и ровно про это написана книга, которую вы держите в руках: влиять надо на систему.

Про дошкольность. Среди множества книг по управлению до сих пор не было внятного текста про управление именно детским садом. Нужна ли она, если принципы жизни систем едины? Да, потому что к ответственности и возможности влиять на происходящее (универсальным условиям субъектности в любой организации) прибавляется уникальная: «каждый взрослый может оставаться ребёнком». Вот здесь задача начинает казаться неразрешимой: как можно поддерживать в одних и тех же людях и зрелость, и детскость⁷. А вот, оказывается, возможно! (Кстати, всё, что мы знаем на сегодняшний день о т. н. «внутреннем ребёнке» подсказывает, что и эта задача должна бы решаться в любых организациях, а не только в детских садах, но это уже задача со звёздочкой для управленцев будущего).

Про противоречия как двигатель развития. Есть такая задачка для детей: попробуй нарисовать движение. Трудность её в том, что рисунок отражает только момент в его статике[1]1
  У этой задачи есть решение, но оставим возможность пытливым читателям самим найти его!


[Закрыть]. Так же сложно, рассказывая про историю становления команды, не просто описать, как родилось новое, но восстановить поиск и преодоление: ведь когда задача, даже самая каверзная, решена, мгновенно всем начинает казаться, что она была не такой уж и сложной. Таков магический эффект найденного решения, и такова сила нарратива: благополучный финал кажется предрешённым. Ровно так воспринимаются все успешные кейсы: а разве могло быть иначе?

Но Татьяне Юстус удалось невозможное: книга читается не как «история успеха», а как приглашение в путь, причём сразу по нескольким «сходящимся тропкам»: детской, родительской, педагогической. Книга не затушёвывает, а высвечивает противоречия, которые встретятся на пути и которые предстоит решать. И нет, в ней нет готовых инструкций, но есть способ действия: идти противоречию навстречу и решение искать вместе.

В конце книги вопросы для обсуждения в команде. Они заставляют задуматься: а кому, собственно, книга адресована? Организовать дискуссию в коллективе может управленец, но каждый ли рискнёт обсуждать, «как у нас всё устроено и стоит ли что-то устроит иначе?». Не каждый. Потому это книга для храбрых управленцев.

Каждый ли может увидеть, что дело не в пассивности подчинённых, а в укладе организации, который надо менять? Не каждый. Поэтому это книга для рефлексирующих управленцев.

Каждый ли готов пройти через обсуждение ценностей и уклада, чтобы пересобрать команду? Далеко не каждый. Поэтому эта книга для стратегически мыслящих управленцев.

Или – для тех, кто хочет стать храбрым, рефлексирующих и стратегически мыслящим. И написать собственную книгу про становление своей команды.

Какое счастье, что эта книжка появилась!

Ольга Шиян,

ведущий научный сотрудник

лаборатории развития ребёнка МГПУ

Глава 1
Культура «Журавушки». Как так вышло?

П. Ленсиони. Пять поведенческих принципов в хорошей команде

ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ НА СКАМЕЙКЕ:

Вспомните о моменте, когда вы увидели маленькую деталь (подобно двери из нашей истории) и поняли, что может стать причиной значительных изменений в жизни группы или детского сада.

Что происходило?

Сад делают люди. Хороший сад люди делают вместе и в радости. В этой главе я попробую показать и опоры, на которых строится детский сад «Журавушка», и историю этого строительства (в ходе которого опоры менялись на более гибкие и прочные).

Командная работа в детском саду

Считается само собой разумеющимся, что для достижения больших целей нужны эффективные команды.

Но в традиционном детском саду жизнь изначально устроена так, что педагоги работают с детьми в одиночку или парами. Группа детей (в среднем это 28 человек) и с утра один воспитатель, с обеда – другой. Весь день с ними помощник. Такова штатная расстановка.

А в некоторых регионах оптимизация последних лет добавляет в обязанности помощника вторую группу, а воспитателей оставляет троих на две группы; теперь они могут не встречаться даже в сон-час – это уже исключает и саму идею напарниц, вдвоём созидающих образовательную среду. Они просто по очереди «стоят у станка»…

Команды здесь в лучшем случае появляются для организации праздников или мероприятий и носят временный характер. Как правило, такая работа – творческая, с ясными задачами, совместным достижением результата, позитивным финалом – вдохновляет и объединяет людей. Сбивает рутину и значит, снижает риски выгорания. (Бывают, конечно, обратные истории с конфликтной подготовкой праздников, не позитивным финалом и разобщающие людей надолго. Но это тема для другой истории.)

В хорошем сценарии эти события и составляют календарь жизни коллектива, становятся ключевыми воспоминаниями в истории сада, местом порождения новых отношений, сильным эмоциональным переживанием. Опытные руководители используют такие события для включения новичков в коллектив, для поддержки «уставших», для проверки в деле и в отношениях потенциальных управленцев.

У другого формата совместной работы педагогов тоже давние традиции в дошкольном образовании – это рабочие, творческие или проектные группы, создаваемые под самые разные конкретные задачи.

По выбору или по назначению, сотрудники сада объединяются в группы, как правило, для разработки чего-нибудь. Задачами групп могут быть методические разработки, апробация новых технологий, проекты изменений в пространстве детского сада или написание программ. Здесь не предполагается целей по развитию коллектива или отношений.

Но это привычная и зачастую самая эффективная форма работы над новыми, не рутинными задачами. Именно так чаще всего внедряются изменения и инновации в детских садах. Это удобно для управления, ясно по организации работы, графику и срокам.

Именно такие группы скорее всего будут ассоциироваться у педагогов и управленцев со словами «командная работа в детском саду».

Что делает сотрудников командой? (Литературная экскурсия)

Чтобы понять, кок работает хорошая команда на протяжении длительного времени, вспомним концепцию Патрика Ленсиони («Пять пороков команды»)[2]2
  Ленсиони Патрик. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы ⁄ пер. с англ. Алёны Никифоровой и Натальи Ильиной. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть]. Он рисует пирамиду характеристик, без которых невозможна эффективная командная работа.

В основе пирамиды – ДОВЕРИЕ

Мы знаем друг друга, мы не боимся проявлять слабость, мы можем себе позволить в этой команде оставаться собой. Уязвимость – в том числе уязвимость лидера – главный показатель наличия доверия в команде. В детском саду это имеет особое значение. Ведь уязвимость взрослого, его свобода оставаться собой, не прячась за позицию или должность – одно из главных качеств хорошей образовательной среды для дошкольников. Оставаться собой в команде педагогов – не роскошь, а необходимое условие жизни воспитателя.

Доверяющая своим партнёрам не будет делать вид, что поняла замысел проекта, в надежде разобраться по ходу. Она спросит прямо сейчас: что они имеют в виду под словами «культурные средства», даже если все остальные демонстрируют понимание. Она позволит себе предложить «Мешок яблок» в качестве спектакля только потому, что очень ей это нравится и что-то такое «промелькнуло вчера у детей». Она будет готова делиться сомнениями, недооформленными мыслями, предлагать даже то, в чём не уверена, спрашивать, подсказывать, помогать дооформлять другим, признаваться в усталости или неготовности рисковать.

Она скажет, что не уверена в безопасности, когда дети катаются на прогулке на самокатах вокруг сада, что не сможет сегодня сдержаться, если мама Полины снова будет требовать лично поговорить с мальчиком, который Полину обижал. Скажет вслух, что при всей любви к детям, не может укладывать Рому одна, так как он кусается и кричит. Скажет, что ей не нравится чаще других работать в первую смену и хорошо бы наконец договориться о справедливом графике.

Чего не будут делать в команде с доверием – так это выставлять слабости на смех или осуждать их, не будут использовать информацию против друг друга.

Но если всё это говорить вслух, то придётся увидеть много противоречий и разногласий.

Потому второй слой пирамиды – КОНФЛИКТ

В хорошей команде, говорит Ленсиони, не боятся конфликтов. Тут спорят, высказывают мнения, не стараются хранить мир любой ценой. Тут думают, что открытое обсуждение не страшно (мы доверяем друг другу), но полезно – мы вместе найдём хорошее решение.

Наверное, стоит отметить, что под «конфликтом» тут имеется в виду не острая фаза противостояния людей друг другу или непримиримая борьба с переходом на личности. Конфликт здесь – открытое предъявление сотрудниками разных позиций, взглядов, мнений по одному и тому же вопросу, это высказанное несогласие, возражение, сомнение. Умение и готовность высказать и услышать это без обиды – сложный и важный навык членов команды.

Хорошее решение требует рассмотрения вопроса со всех сторон. Для этого важно услышать как можно больше точек зрения.

…История с самокатами не может быть легко решена. Нельзя же, чтобы правила группы отличались в зависимости от того, кто сейчас с детьми? Мы либо катаемся на прогулке, либо нет. И там, где один педагог не видит рисков безопасности, другие не могут взять ответственность за такое количество детей с транспортными средствами.

Лёгкий и гуманный способ взрослого решения – запретить самокаты из уважения к мнению некоторых коллег. Но этот способ не учитывает интересов детей и тех, кто считает умеренный риск важной частью жизни дошкольника.

Сложный способ – найти варианты, которые устроят всех. Это потребует поиска оснований, настоящих беспокойств и настоящих интересов. Потребуется творческий поиск вариантов. В конце концов, это, конечно, потребует обсуждения со всеми детьми. Но именно так на площадке появится выделенное место для катания, с детьми нарисованная разметка и согласованные правила движения, исключающие столкновения. Именно так появится «дежурство» взрослых на этом участке.

Потом мы будем говорить, что именно это самый эффективный способ знакомства с ПДД. Но пока главное в том, что дело действительно решено. И люди с разными изначально позициями теперь выходят на прогулку с единым решением, в котором они уверены.

И это открывает третий слой пирамиды, который Ленсиони называет «ОБЯЗАТЕЛЬСТВА»

Бывают и не такие идеальные ситуации. Порой невозможно найти единое согласованное решение и лидер команды принимает его сам. Но даже в этом случае все знают, что их мнение услышано и учтено, что решение это взвешенное и продуманное. Потому выходя с «совещания» они готовы его исполнять. Это общее дело, и я вместе с другими буду делать так, как решили. Делать от всей души.

…Размещать библиотеку возле игрового домика – не лучшая идея. Но остальные уверены, что из всех вариантов там сейчас будет удобнее всего. Мои предложения услышали, обсудили, но нашлись аргументы против. Будем делать возле домика. Для этого перевернём старый стеллаж, покроем фанерой, выкроим ковровое покрытие и изобретём полки. Кто придумал, тот пусть и делает? Нет. Я тут со всеми обрезаю ковёр и закрепляю полки, потому что это – общее решение и общее дело. А та, что за рулём, поехала за фанерой, хотя покупать решили не ту и не там, где она предлагала. (Когда через пару месяцев библиотека переедет в соседнюю комнату, я буду рада, но не буду ругаться за прошлое. Хорошо, что стеллаж заново носить не пришлось, он пригодился на прежнем месте).

Такие действия – не результат конформизма или страха, это плод доверия, открытого и часто конфликтного обсуждения идей, совместного принятия решений. Это уже похоже на идеальную команду.

Но для эффективных действий, говорит Ленсиони, нужен ещё один слой – ВЗАИМНАЯ ПОДОТЧЁТНОСТЬ

Что будет, если в один прекрасный день я не разрешу детям брать самокаты? Пропустят коллеги это «мимо ушей» или на ближайшей встрече обратят внимание? Если договорились о планёрках в 8.00, как отнесёмся к тому, кто занят другим в это время? Будем бояться обидеть друг друга, избегать неприятных разговоров или станем настаивать на исполнении договорённостей?

Взаимная подотчётность отличается от подотчётности руководителю. Мы ожидаем исполнения решений друг от друга. Мы можем спросить друг друга, всё ли получается. Важно также, что нет отдельных сотрудников, которым можно чуть больше или чуть меньше, чем другим, в силу каких-то особенностей характера. Неприемлемое называется неприемлемым. Правила игры прозрачны и одинаковы для всех.

Ошибки случаются и исправляются. Они не нарушают доверия и не срывают важное, так как команда рядом. Но ошибки, а особенно срывы, непременно становятся предметом обсуждения. С руководителем лично или в общем кругу – не важно; важно, что они не остаются без внимания.

Настойчивое неисполнение своих обязательств приведёт человека к выходу из команды; к сожалению, это тоже часть жизни коллектива. Как правило, в хороших командах в этих случаях всем очевидно, что другого варианта нет. Если даже решение принято руководителем единолично, то объяснение его лежит как раз в сфере взаимной подотчётности и не становится сюрпризом для других.

На вершине пирамиды ещё одна характеристика – «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ»

То, что мы сделаем, важнее того, какое признание или выгоду я получу в итоге.

Почему это важно? В хорошей команде мы должны быть уверены, что в сложной ситуации выберем дело, а не собственные амбиции. Дело не в том, как сильно я хочу быть Снегурочкой, а в том, кто из нас сделает это лучше. Не важно, чтобы мои оформительские таланты были признаны. Важно, чтобы на входе в группу все как будто правда попадали в море, ведь это тема нашей жизни сейчас. И все забыли, кто именно предложил сделать огромную змею и подвесить её к потолку. Но все страшно довольны тем, как она там смотрится. И гости могут больше восхищаться простой игрой помощника воспитателя, так как это не входит в её обязанности, чем гениальным экспериментом, который я придумала с детьми. Я думаю не об этом, а о том, что гости увидели сегодня то, что мы хотели им показать – бывает так, что в саду живут искренние взрослые и свободные дети, которым очень интересно вместе.

Не слишком ли идеальна картинка? Пожалуй, да, но именно к ней нам надо стремиться. Присматриваться к каждой характеристике работы команды и искать максимального её воплощения. Ведь именно так команда достигает высокие цели.

Такая культура делает сад местом свободы и ответственности. Так можно надеяться, что взрослые будут чувствовать свою ценность и доверять себе, а значит, смогут так же относиться к детям.

История 1. Как мы делали «Радугу»

Рассмотрим подробнее, при каких условиях группа дошкольных педагогов может стать командой? И каких эффектов в коллективе мы можем от неё ожидать?

В традиции подходов к командной работе основной критерий – наличие ясной цели. Должна быть известна и описана задача, решение которой требует объединения в команду.

Сразу или по ходу работы определяется образ результата и срок его достижения.

Команда предполагает также распределение ролей между всеми участниками и наличие лидера. Состав команды может меняться, если в процессе появляются новые задачи или обнаруживается неэффективность участников для их решения. Однако командная работа предполагает стабильный основной состав и стабильное распределение ролей в процессе достижения цели.

Регулярные встречи, совместная выработка правил и форм работы создают организационные условия работы команды.

В соответствии с этими признаками, рабочие группы по методическим разработкам и временные объединения по подготовке мероприятий вполне можно считать командами. Это хорошие примеры командной работы, однако ограниченные в типе задач и длительности существования. Такие команды дают «толчок» развитию сада, могут стать «прорывными», но не остаются двигателями надолго. Можно ли предположить или создать в обычном детском саду команды другого типа?

Для ответа на этот вопрос нужно сменить жанр текста и заняться мемуарами.

Идея сделать необычную группу в обычном детском саду появилась благодаря нескольким никак не связанным обстоятельствам. Исторические корни этого замысла можно описать так.

ЭКСКУРСИЯ. В 2000 году группа красноярских студентов и аспирантов отправилась в небольшой немецкий городок Куксхафен для обмена опытом в гражданском образовании. Большей частью поездка была посвящена работе города со школьниками и молодёжью по поддержке общественных инициатив, но почему-то экскурсии в два детских сада тоже стали частью программы.

В одном из садов (название которого уже не восстановить в памяти) и родились неизгладимые впечатления в душе молодой аспирантки, совсем не помышлявшей тогда о дошкольном образовании. Это именно впечатления, а не задокументированные воспоминания, детали могут быть искажены.

В одноэтажном здании с цоколем и небольшим двором, кажется, не было отдельных групп. Дети (около 40 человек?) начали утро в общем кругу, где их спросили о планах на день и каждый сообщил, чем планирует заняться сегодня. Взрослые, которых было не меньше четырёх, планы зафиксировали в своих блокнотах. После дети разбрелись кто куда. Одни во двор, где можно лазать по деревьям, играть с ящиками и тканями, колёсами и досками. Другие рисовали. Книги, конструкторы, игры, много разного происходило одновременно и в разных частях помещения. Кто-то спустился в цоколь, где обнаружилась столярная мастерская, и доделывал машины на колёсиках, забивая гвозди, подпиливая колёса, гордо въезжая потом в общую группу с самодельными машинами.

Взрослые периодически заглядывали и во двор, и в столярку, но находились там далеко не всегда. Девочка лет шести попросила помочь с гвоздями, чтобы закрепить кузов машины. Педагог живо откликнулся на просьбу, показал на других брусках, как это делается, и вручил инструмент обратно девочке, подсказывая, как делать. С такой поддержкой девочка не сразу, но справилась с задачей. Взрослый удалился ещё до того, как она закончила, как только стало понятно, что способ ей ясен. Шок.

Оказалось, что организованный сон не предусмотрен, так как дети находятся в саду максимум до 16.00. Зато есть мягкая комната (скорее уголок комнаты) за шторками и с матрасами, где в любое время можно полежать в тишине, и, наверное, вздремнуть. Там отдыхало несколько человек. Не совсем в тишине, но спокойно. Шок.

В обеденной зоне в удобное для себя время дети доставали контейнеры с ланчем из дома и кушали. Большой шок.

Вместе с тем, утром на кругу взрослые выдали некоторым детям «билетики» – это приглашение на то, что мы бы назвали занятием. И в определённое время всех приглашённых собрали в зале на ковёр для длинного, но интересного занятия по здоровому питанию. Кто-то пришёл сам, кого-то поискали по саду и напомнили, что пора. Индивидуально подошли и напомнили. Ни тебе «звонков», ни общей трубы…

После занятия мы покинули сад. Не было обсуждений педагогической концепции, организационных вопросов, специальной экскурсии по помещению. Мы только смотрели, чаще не понимая язык. Но эти два-три часа наблюдений и ощущение нормальной дошкольной жизни впоследствии изменили многое.

«УПЛОТНЕНИЕ». Дефицит мест в красноярских детских садах заставил администрацию города искать возможности для открытия групп в самых разных помещениях. Здания детских садов, отданные когда-то за ненадобностью под самые разные организации, теперь переоборудовались обратно.

Центр дополнительного образования гимназии «Универе» располагается в здании бывшего ведомственного детского сада. Здесь учится четыре класса начальной школы, работают Литературный лицей, Художественная школа, занимается «Театр Танца». Здесь же расположены экологическая и химическая лаборатории для старшеклассников.

Дошкольная ступень гимназии – детский сад «Журавушка» – расположен в другом здании. В начале «уплотнение» коснулось только его. Из 9 групп стало 12, благодаря не только возвращению групп в былые квартиры для сотрудников, но и ликвидации изостудии и методического кабинета. С увеличением списочного состава в каждой группе сад стал совсем большим.

Но очередь не сокращалась, поэтому было принято решение оборудовать две новые группы в здании Центра дополнительного образования. Так у детского сада «Журавушка» появился «филиал» на две группы. В здании есть пищеблок, музыкально-физкультурный зал, вполне достойные условия. Группы из нашей истории расположены на втором этаже, с отдельным входом с улицы. Обособленные, набравшие по 26 детей трёх лет, они и жили практически в автономном режиме до 2014, выпускного года.

Что будет в этих помещениях на следующий год? Можем ничего не менять, набирать малышей и жить двумя группами с родителями, страдающими от того, что не попали в основной корпус – в «нормальный детский сад». С рисками изначального недовольства и с гарантией несоответствия общей культуре сада, где уже взят курс на развитие инициативности, гибкую среду для детей и максимальное расширение возможностей для разных видов детской деятельности. Курс этот очевидно требует множества коопераций, совместных проб и обсуждения проб «здесь и сейчас», а в автономных, отдалённых группах, это весьма проблематично.

Альтернатива – придумать что-то такое, ради чего пойдут в «филиал» дети и родители, придумать то, чего нет и невозможно сделать в других условиях. Этот вызов и бросила сама себе управленческая команда «Журавушки».

ДВЕРЬ. Именно она – главный герой истории. Между помещениями групп есть дверь. Из спальни одной группы можно сразу попасть в приёмную другой. Без лестниц, без коридоров. Пока она всегда закрыта и загорожена кроватями-кабинками. Но сколько возможностей таит в себе эта дверь! Если её открыть и посмотреть на обе группы целиком, то перед нами будет помещение из 4-х комнат, двух приёмных с кабинками, двух кухонек и туалетов. Помещение в 140 квадратов, с игровыми на 52 квадратных метра каждая, что путём простой СанПиновской арифметики позволяет скомплектовать туда 52 ребёнка.

Если вспомнить про штатную расстановку, то в этих группах обнаружится 4 ставки воспитателя, две – помощника воспитателя и на пару часов в неделю заглядывающие музыкант и инструктор по физкультуре. Это весьма неплохая команда, если вы имеете детский сад на 52 ребёнка.

Но команда – не ставки. Команда – это ЛЮДИ. Прежние воспитатели не готовы были к новым идеям, перешли в основной корпус сада. Кто пойдёт «делать то, не знаю что»? Разве что «те, не знаю кто»… На идее создания нового, уникального дошкольного образования случайным образом собрались монтессори-педагоги, воспитатель с вальдорфским опытом, психолог без опыта работы в саду, художник, проработавшая год в яслях. Группу объявили с программой «Монтессори», потому она стала разновозрастной и (для родителей) – «элитарной». Потому в её штатном расписании появились дополнительные 0,5 ставки для методиста, а в соглашении с родителями – дополнительная оплата за монтессори-занятия.

Были и не случайные, содержательные обстоятельства.

МОДЕЛЬ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛОВИЙ становления инициативности дошкольников в детском саду была уже разработана и только что опубликована. Элементы её активно внедряются в нескольких группах «Журавушки». Игра, образование от интересов ребёнка, гибкая среда групп – это то, что нам нужно сделать повсюду. Внедрением модели занимается управленческая команда сада, работая одновременно в Лаборатории дошкольного возраста краевого Института повышения квалификации. Это придаёт делу не только практический, но и исследовательский аспект. Думаю, по большому счёту это и объясняет беззастенчиво пробный, экспериментальный характер действий. Пытливые умы ищут способы, но не гарантируют результат.

Итак, мы имеем отличное помещение, финансирование чуть больше бюджетного, 52 ребёнка 3–7 лет, 7 взрослых непосредственно на группе, и двоих сопровождающих этот процесс «со стороны». Имеем сочинённую идеальную образовательную модель и давние, но всё ещё яркие эмоциональные впечатления «нормальной дошкольной жизни».

Остаётся открыть дверь.

Та самая дверь в «Радуге»

Команда педагогов «Радуги» на празднике. Март 201 8

Давайте сделаем так, чтобы было много разнообразных помещений и дети могли спокойно (читай «без спроса») по ним перемещаться. И так, чтобы могли играть сколько угодно. И так, чтобы было чему удивляться, чтобы вызывать любопытство и потом вместе искать ответы на вопросы. Давайте сделаем так, чтобы дети сами могли переставлять мебель и создавать в группе всё, что нужно. Пусть они станут здесь хозяевами вместе со взрослыми. Пусть они учатся чему-то только потому, что лично им сейчас это важно.

Реализация такого «давайте» оказалась не простым делом. Сейчас, когда «Радуге» девять лет, мы видим, что это получилось, и уже получается далеко не только в этой группе.

Когда получилось договориться

На втором году жизни группы исчезла отдельная комната монтессори-материалов и соответствующие занятия. Вскоре организованные занятия «по графику» исчезли вовсе, кроме физкультуры и музыки, которые подчиняются расписанию общего зала в корпусе.

Согласования, бесконечные обсуждения, пробы и снова обсуждения касались всего.

• Как делить детей на две группы – на младших и старших? – или это неважно?

• Нужно ли «распределять» детей списочно по четырём воспитателям, чтобы родители знали, к кому обращаться?

• Как проводить «круг» – всем вместе, по возрастам, по помещениям?

• Как максимально эффективно использовать наши дополнительные 0,5 ставки в штатном расписании? (В разные периоды это был монтессори-педагог, дополнительный педагог без специализации, методист, дополнительный помощник воспитателя (одно время такое потребовалось в связи с критической ситуацией с санитарным состоянием), старший воспитатель).

• Нужен ли в группе приходящий педагог ИЗО, как в других старших группах детского сада? И тогда занятия ИЗО делать общими или по желанию?

• Физкультуру лучше вести самим воспитателям или приходящему инструктору?

• Нужно ли чётко распределять обязанности между сотрудниками и как именно?

• Разрешать детям не спать в сончас или нет?

• Нужны ли особые занятия для подготовишек?

• Можно ли родителям свободно приходить в группу в любое время?..

Обычная жизнь группы, 201 8 год

Что же касается оборудования помещений, уголков, перестановки мебели, здесь процесс не останавливался никогда. Каждую неделю, приходя в группу на встречу команды, обнаруживалось какое-то изменение в пространстве. Иногда спальня менялась местами со столовой, иногда стены оказывались перекрашены, иногда обнаруживалось неожиданное техническое решение для хранения альбомов сказок или устройства «грядок» для лука. Оформление же этого пространства не оставалось статичным вообще никогда, потому что его делали дети и взрослые прямо здесь и сейчас, в соответствии с темой, замыслом, запланированным делом или спонтанной идеей, а часто просто с игрой.

Встречи команды – главное, на чём держалось это большое дело. Ежедневно, в сончас, проходило обсуждение текущих вопросов. Раз в неделю – более общих вопросов – с руководителем сада и психологом, там принимались ключевые решения. Никто не знал, как правильно, не задавал образца, а потому эти встречи – всегда поиск, творчество, часто – споры и несогласия. Решения воплощались сразу же, и сразу же были видны результаты. Что-то закреплялось в жизни группы, что-то уходило из неё. Где искать основания для решений? Их было два – ценности группы, которые также оттачивались и оформлялись на встречах команды, и наблюдения за детьми. Именно оттуда появлялись вопросы, которые требовали решения. Границы поисков заданы извне – есть нормативы санитарные, есть Стандарт дошкольного образования, есть соглашение с родителями, временные и технические обстоятельства, финансовые возможности. Внутри же этих границ – свобода, наш собственный выбор и идеи.

Технологии, которые оказались ближе всего к желаемому устройству жизни, это утренний круг или «детский совет»[3]3
  Более всего в этой части мы опирались на методические материалы программы «Вдохновение». См. например:
  • Свирская Л.В. Детский совет: методические рекомендации для педагогов. – М.: Национальное образование, 2018.
  • Основная образовательная программа дошкольного образования «Вдохновение» ⁄ под ред. Загвоздкина В.К., Федосовой И. Е. – М.: Национальное образование, 2016.


[Закрыть]и то, что когда-то называлось «методом проектов»[4]4
  Оберемок С.М. Метод проектов в дошкольном образовании: Учебно-методическое пособие. – Новосибирск, 2005.


[Закрыть]. После нескольких лет работы и вопрошаний «почему мы делаем то, что делаем?», концепция группы оформилась в технологию «гибкого планирования», которая в детском саду была названа «Колесом». Подробное её описание теперь уже представлено в статьях и магистерских диссертациях[5]5
  Ралюк Е.В. Взаимосвязь готовности педагогов к гибкому планированию образовательного процесса с качеством образования в дошкольных группах. Выпускная квалификационная работа. – Москва, МГПУ, 2020; Попова М.А. Взаимосвязь уровней развития инициативности и познавательных способностей дошкольников с их академической успешностью в первом классе. Выпускная квалификационная работа. – Москва, МГПУ, 2022


[Закрыть], и это позволило передавать опыт «Радуги» другим группам.

* * *

Однако нужно особенно подчеркнуть, что уклад, а не технология является для нас ведущим фактором дошкольного образования. Это не бесспорное утверждение в педагогических кругах, но «Журавушка» придерживается именно его.

Созидание уклада, а не освоение технологий работы приводит к существенным изменениям в работе детского сада. К подлинному, а не имитационному воплощению концепции образования, ориентированного на ребёнка.