Текст книги "Экономист под прикрытием. Почему возникают пробки, кофе стоит дорого и невозможно найти хорошую подержанную машину"

Глава 2. Что скрывают от вас супермаркеты?

В солнечный день в Лондоне вы можете купить капучино и потягивать кофе, пока кабины «Лондонского глаза», знаменитого столичного колеса обозрения, вращаются в вышине, время от времени оказываясь между вами и солнцем… одно из простых человеческих удовольствий.

Повсюду рядом с «глазом» вы увидите продавцов дефицитных ресурсов, пытающихся нажиться на этой недостаточности. Например, поблизости есть только одна кофейня. Тут также расположен единственный сувенирный магазин, делающий неплохой бизнес. Но самый очевидный пример – это сам «глаз». Он возвышается почти над всеми самыми знаменитыми зданиями Лондона, это самое большое в мире колесо обозрения. Сила дефицита явно значительна, но поездка на колесе – это еще и вопрос выбора. Люди могут не захотеть кататься на нем. Дальше по реке стоит «Купол тысячелетия» (огромное белое правительственное здание, построенное для празднования прихода третьего тысячелетия). Он тоже был уникальным: «Это самая большая матерчатая конструкция в мире», – хвалились местные власти. Однако «купол» оказался коммерческой катастрофой, потому что одной уникальности не хватило, чтобы заставить людей компенсировать огромные затраты на его возведение. (В конце концов он был преобразован в арену для проведения спортивных соревнований и концертов. Всегда начинайте с разумного бизнес-плана.) Предприятие, обладающее силой дефицита, не может никого заставить согласиться с безгранично высокой ценой, но у него есть ряд стратегий, вынуждающих нас платить больше. Пришло время отправиться на новое задание, чтобы выяснить, как это делается.

Единственный поставщик кофе поблизости от «Лондонского глаза» обладает большой силой дефицита. Эта сила не была изначально присуща заведению, она появилась благодаря отличному расположению. Мы знаем, что посетители больше платят за кофе в привлекательном месте, поэтому арендная плата кофейни также будет высока. Землевладелец отдает заведению часть дефицитной площади в аренду, так же как владельцам небоскребов на Манхэттене или возле станций метро от «Ватерлоо» до «Синдзюку». Дефицит в аренду – по справедливой цене.

Как менеджеры кофейни могут воспользоваться дефицитной площадью, которую они арендуют у «Лондонского глаза»? Очень просто – например, удвоив цену капучино. Некоторые люди согласились бы с этим, но многие отказались бы платить. Другой вариант: можно снизить цены и продавать больше кофе. Покрыть зарплаты и стоимость ингредиентов удастся, требуя всего лишь 60 пенсов за чашку. Но не сумев увеличить продажи в десятки раз, кофейня не получит достаточно средств, чтобы оплатить аренду. Возникает дилемма: дорогой кофе и меньше продаж или дешевый кофе и больше продаж.

Было бы удобно обойти ее, требуя 60 пенсов с тех, кто не хочет платить больше, и 5 фунтов с тех, кто готов их выложить, чтобы насладиться кофе и видом. То есть кофейня могла бы получать высокую выручку, когда это возможно, да еще продавала бы скрягам кофе по скромной цене. Но как это сделать? Установить ценник, на котором написано: «Капучино, 5 фунтов, для тех, кто готов заплатить больше 60 пенсов»?

Капучино для богатых – 5 фунтов.

Капучино для бедных – 60 пенсов.

В этом что-то есть, но я не уверен, что лондонские покупатели кофе по достоинству оценят такой подход. Поэтому кофейням приходится вести себя умнее.

В начале 2000-х годов кофейня Costa Coffee применила элегантную стратегию: стала предлагать кофе Fair Trade любому, кто заплатит лишние 10 пенсов. Продажа «этичного» кофе гарантирует, что фермерам в развивающихся странах будут предложены хорошие цены. Но нет никакой гарантии, что любая конкретная надбавка к цене, оплаченная клиентом, равняется надбавке, полученной производителем кофе. В тот период надбавка, получаемая фермерами, составляла примерно 40–55 пенсов на фунт кофе. Этого хватало, чтобы практически удвоить доходы фермеров Гватемалы, где средняя их величина составляла менее 2000 долларов в год. Но поскольку стандартный капучино делают всего из семи граммов зерен кофе, наценка, выплачиваемая фермеру, означает увеличение стоимости чашки кофе всего на один пенс.

Таким образом, из дополнительной выручки, полученной Costa, более 90 % не доходило до фермеров. Поставщики кофе, Cafedirect, рассказали мне, что разница им не достается. Деньги в итоге зарабатывала Costa, если только приготовление «этичного» кофе не увеличило каким-то образом ее затраты. На самом деле оптовики могли бы платить в два, три, а иногда и в четыре раза больше рыночной цены за кофе в развивающемся мире, не делая производство капучино заметно дороже, потому что стоимость кофейных зерен составляет крохотную часть этих затрат. Отдавая лишние 10 пенсов, посетитель думает, что это стоимость «этичного» производства кофе, но он ошибается. После того как экономист под прикрытием сделал несколько запросов, компания Costa решила, что ее тактика оставляет у людей неверное впечатление, и в конце 2004 года начала предлагать «этичный» кофе просто по просьбе посетителей, без надбавки. Costa отказалась от нее потому, что выбранная стратегия плохо сказывалась на репутации компании, а не потому, что это было невыгодно.

Но почему было выгодно сделать более высокую наценку на стоимость приготовления «этичного» кофе по сравнению с обычным? Конечно, не потому что Costa против самой идеи такого производства и пытается предотвратить идеалистическое поведение при помощи завышенной цены. Причина не имеет никакого отношения к «этичной» торговле. Наоборот, такой вид продажи позволяет Costa найти клиентов, которые готовы заплатить немного больше, если им предложить привлекательный повод. Заказывая «этичный» капучино, вы посылаете Costa два сигнала. Первый – «Я думаю, что “этичный” кофе – это продукт, который надо поддержать» – их мало интересует.

Второй сигнал – это как раз то, что они надеются услышать: «Я не против заплатить немного больше».

Так вы немедленно даете Costa информацию, которую она искала. Известно, что социально ответственные граждане обычно не так крепко держатся за свои кошельки, зато равнодушные очень внимательно изучают ценники.

Капучино для ответственных – 1,85 фунта.

Капучино для равнодушных – 1,75 фунта.

Стратегия Costa была разработана для того, чтобы максимально выгодно использовать силу дефицита, которой ее наделяет «Лондонский глаз». Кофейня разрывалась между двумя перспективами: повышением цен и потерей клиентов или понижением цен и сокращением прибыли. Если бы она должна была брать с каждого посетителя одинаковую сумму, то ей пришлось бы искать идеальный компромисс между этими двумя вариантами. Но если брать больше денег с щедрых (или ответственных) и меньше с бережливых (или равнодушных), то Costa одним ударом убивала бы двух зайцев. Не стоит волноваться за кофейню. Хотя эта стратегия ей больше не доступна, у нее есть множество других способов определить клиентов, согласных на высокие цены. В этом нет ничего беспринципного. Любой хорошо организованный бизнес попытается взять с каждого тот максимум, который клиент готов заплатить, – так он и поступает.

Возьмите любую кофейню Starbucks. Например, на станции «Сент-Панкрас» в Лондоне в 2010 году ее ценник выглядел так:

Капучино – 2,10 фунта.

Горячий шоколад – 2,25 фунта.

Кофе мокко – 2,40 фунта.

Мокко с белым шоколадом – 2,80 фунта.

Венти мокко с белым шоколадом – 3,40 фунта.

Или, если перевести с бизнес-языка:

Капучино без наворотов – 2,10 фунта.

Горячий шоколад без наворотов – 2,25 фунта.

И то и другое – хочу почувствовать себя особенным – 2,40 фунта.

С другим порошком – я не такой, как все – 2,80 фунта.

«Дайте огромный: я умираю от жажды!» – 3,40 фунта.

Starbucks не просто пытается предложить посетителям сделать выбор, но и дает возможность продемонстрировать, что они не смотрят на ценник. Не так уж дорого стоит наполнить чашку побольше, добавить ароматизированный сироп, шоколадный порошок или немного взбитых сливок. Каждый отдельный продукт из приведенного выше меню обходится Starbucks примерно во столько же, с разницей в 10–20 пенсов.

Значит ли это, что Starbucks требует лишнего со всех своих клиентов? Нет. Иначе обычный капучино или горячий шоколад стоил бы 3,30 фунта, и за 10 пенсов вы получали бы любой вариант. Но, предлагая продукты примерно одинаковой стоимости по совершенно разным ценам, Starbucks может заморочить голову части посетителей. Она не может наверняка вычислить щедрых клиентов, поэтому предлагает им самостоятельно повеситься при помощи широкого ассортимента роскошных веревок.

Кстати, в этой кофейне есть еще один напиток, он дешевле, чем традиционные предложения, но вы не увидите его в меню.

Невидимый капучино – 1,90 фунта.

О том, почему существует невидимый капучино и как его заказать, мы узнаем чуть позже в этой главе.

Каждую минуту рождается один простофиля: два способа его найти

Существуют три основные стратегии поиска клиентов, которые беспечно относятся к ценам. Давайте поговорим о двух, а третью оставим на потом.

Первую экономисты называют «ценовая дискриминация первой степени», а мы назовем ее стратегией «особой цели». Она позволяет оценить каждого клиента как отдельное лицо и требовать с него столько, сколько он готов заплатить. Это стратегия продавцов подержанных машин и недвижимости. Обычно она требует навыков и серьезных усилий, так что не зря ее используют для товаров, которые обладают высокой ценностью относительно времени продавца: домов и машин. Но она также применяется при реализации сувениров на уличных лотках в Африке, нищий продавец которых считает, что имеет смысл потратить время и поторговаться, чтобы выручить лишний фунт.

Однако сегодня компании пытаются автоматизировать процесс оценки конкретного клиента, чтобы сократить временные затраты. Например, супермаркеты собирают доказательства того, что вы готовы заплатить, выдавая «скидочные карточки», благодаря которым можно покупать товары со скидкой. В обмен на возможность купить некоторые товары по более низкой цене вы позволяете магазинам собирать информацию о том, что вы покупаете, а затем предлагать купоны со скидками. Эта система не идеальна, потому что супермаркеты могут посылать только купоны «на скидку», а не «на наценку». Призывы «купи подороже» никогда не пользовались особой популярностью.

Когда позволяют технологии, компании, обладающие силой дефицита, используют изощренные методы вычисления потенциальных клиентов. Уже не секрет, что интернет-продавцы, например Amazon, могут наблюдать за каждым покупателем, размещая в его устройствах куки-файлы, отслеживающие историю покупок. Amazon меняет свои цены, основываясь на информации о конкретном покупателе. Эта компания сумела предложить людям купоны «на наценку»: два потребителя, выбравших один и тот же продукт, получали информацию о разных ценах, основанную на их прежнем выборе. Конечно, в обычной торговле так делать сложнее, чем онлайн, но супермаркеты могли бы, используя подходящие технологии, заниматься тем же самым. Например, каждому клиенту можно присвоить личный электронный ярлык, и цены на этикетках будут меняться в зависимости от того, кто на них смотрит.

Конечно, подход «индивидуальной цели» непопулярен. Клиенты Amazon начали замечать, что, когда они удаляют куки-файлы со своих компьютеров, им предлагают более низкие цены. Когда они поняли, чем занимается компания, разразился скандал. Как и Costa, Amazon пообещала, что больше так не будет.

Интересно, что люди куда меньше сопротивляются второму подходу, стратегии «групповой цели», которая состоит в том, что разным группам покупателей предлагаются неодинаковые цены. Кто станет жаловаться на уменьшение платы за проезд для детей и пожилых людей? Согласитесь, справедливо, когда кофейни предлагают скидки людям, которые работают поблизости, а туристические аттракционы дешевле для местных жителей. Но все это лишь кажется разумным, потому что люди из групп, которые платят дороже, как правило, могут себе это позволить и обычно меньше переживают из-за цены. Однако мы не должны забывать, что это очень удобное совпадение. Компании стараются увеличить свои прибыли и выжать максимум из дефицита. Они сильнее заинтересованы в тех, кто готов платить больше, чем в тех, кто может себе позволить заплатить больше.

Например, когда Disney World во Флориде предлагает скидку почти до 50 % на входной билет для местных жителей, компания не пытается сказать, что граждане этого штата катастрофически обеднели. Просто эти люди, привлеченные низкой ценой, скорее всего, будут посещать парк регулярно. А вот туристы наверняка приедут только один раз, и им не важно, дорого это или дешево.

Этот пример показывает суть стратегии и объясняет, что мы в действительности имеем в виду под «чувствительностью к цене», «щедростью» или «беспечностью». Самый важный вопрос вот в чем: если я повышу цену, то насколько упадут продажи? А если я снижу цену – насколько они возрастут? Экономисты обычно называют это собственной ценовой эластичностью. Я думаю, что словосочетание «чувствительность к цене» гораздо лучше.

Туристы, прибывающие во Флориду, менее чувствительны к цене, чем местные жители. Это означает, что, если Disney World поднимет цены, население штата, скорее всего, пропустит день в парке. И наоборот, если цены на вход упадут, то местные жители будут ходить туда так часто, как туристы, скорее всего, не смогут. Богатство лишь иногда связано с нечувствительностью к ценам. Путешествие бизнес-классом стоит так дорого, потому что компании готовы платить, а авиалинии обладают силой дефицита, чтобы пользоваться этим фактом. Деловые телефонные звонки обходятся довольно дешево, потому что, хотя корпорации и готовы платить, конкуренция слишком сильна и ни одна телефонная компания не может повысить цену.

Это правило распространяется и на скидки для местных работников. AMT, кофейня на станции «Ватерлоо» в Лондоне, обычно продает кофе на 10 % дешевле, если вы – как я в свое время – работаете рядом. Дело не в том, бедны ли местные служащие. Среди них встречаются правительственные чиновники высокого ранга и хорошо оплачиваемые сотрудники гигантской нефтяной компании Shell. Скидка отражает тот факт, что местные служащие чувствительны к цене, хоть и богаты. Пассажиры, в спешке пробегающие мимо «Ватерлоо», видят только одну или две кофейни и готовы дорого заплатить за удобство. Местные работники выходят из офисов в 11 утра и имеют возможность поискать другое кафе. Все кофейни для них одинаково удобны, и они могут проверить разные предложения. Так что они вынужденно чувствительны к цене, хотя и богаты.

Стратегия «индивидуальной цели» сложна на практике, потому что для ее реализации необходимо собрать много информации и, кроме того, она обычно очень непопулярна. Но все-таки это выгодно, поэтому компании постоянно ищут новые способы ею пользоваться. Стратегия «групповой цели», реализуемая в виде скидок для студентов или местных жителей, менее эффективна, но ее легче применить, и она обычно социально приемлема и даже приветствуется. И то и другое приносит больше прибыли, чем отношение ко всем клиентам как к однородной массе.

Третий способ: индейки голосуют за Рождество

Самый хитрый и традиционный способ убедить индеек голосовать за Рождество – это стратегия самоизобличения, которой пользуются и Costa Coffee, и Starbucks, когда убеждают кого-либо из своих посетителей признаваться в том, что они не чувствительны к цене. Чтобы заставить клиентов выдать себя, компания должна продавать товары, которые хотя бы немного отличаются друг от друга. Так что они предлагают продукты разного объема (большой капучино вместо маленького или три по цене двух) либо с различными особенностями (со сливками, белым шоколадом, «этичными» ингредиентами), а также в разных местах, поскольку сэндвич в ларьке на станции – это не то же самое, что похожий сэндвич в супермаркете за городом.

Логично спросить, насколько распространена эта тактика. Поскольку продукты различаются, вы никогда точно не знаете, использует ли компания трюк с таргетированием (регулированием) цен[13]13
  Способ реализации хозяйственной политики государства или отдельного предприятия, выражающийся в выборе какой-либо экономической «мишени», на которую необходимо воздействовать, чтобы достичь определенных результатов, поставленной цели.


[Закрыть] или просто возмещает добавленную стоимость. Может быть, добавление «этичных» ингредиентов в капучино действительно стоит 10 пенсов? Не исключено, что баллоны со взбитыми сливками дорого хранить охлажденными и сложно очищать. Возможно, большие кружки кофе дольше пьются, и, таким образом, это стоимость места за столом, а не кофе (тогда завышенная цена – это не прием, который подталкивает меня выдать себя, а простая попытка кофейни возместить добавленную стоимость). Но, я думаю, можно с уверенностью сказать, что компании всегда присматриваются к способам выжать максимальное преимущество из того, что позволяет им сила дефицита, а таргетирование цены – это самый распространенный способ ею воспользоваться. Если что-то выглядит как манипуляция с ценой, то, скорее всего, это она и есть.

Хотя применение этой стратегии сложно доказать, фактических доказательств полно. Главное, знать, где искать. Например, это наценка, которую вы платите за большой капучино вместо маленького. И не важно, пьете вы его в кафе или забираете с собой. (Исключение составляет моя любимая кофейня Monmouth в лондонском Ковент-Гардене. Там мало места, и они берут наценку за большой капучино, если вы пьете его в кофейне. Тем не менее кофе на вынос здесь стоит меньше и бывает только одного объема. Я думаю, они слишком честные для того, чтобы попытаться получить прибыль.) Наценка за кофе на вынос не имеет смысла, если это плата за занятое место. Полагаю, у нас есть основания считать, что кофейни пытаются использовать стратегию самоизобличения, требуя больше денег с покупателей, которые демонстрируют, что готовы платить.

Кофейни не одиноки

Супермаркеты превратили таргетирование цен в искусство, разработав широкий ассортимент стратегий для этой цели. Возле главного вестибюля станции «Ливерпуль-Стрит» находится магазин Marks & Spencer Simply Foods, который обслуживает пассажиров, спешащих в Лондон и из него. Мы всё уже знаем о силе дефицита станций метро. Поэтому не удивительно, если мы обнаружим, что это не дешевый магазин даже по сравнению с другим отделением M&S, которое находится всего в полукилометре отсюда, возле станции «Моргейт».

Насколько далеко вы готовы пройти, чтобы сэкономить 30 пенсов?

Между двумя магазинами Marks & Spencer с различной ценовой политикой примерно 500 метров. Но большинство горожан не хотят тратить силы на дорогу.

Я выбрал наугад пять продуктов в магазине возле станции «Ливерпуль-Стрит» и сумел отыскать четыре из них в супермаркете у станции «Моргейт». Каждый оказался на 15 % дешевле. Большие салаты упали в цене с 3,50 до 3,00 фунтов, сэндвичи – с 2,20 до 1,90 фунта. Но даже когда разница очевидна, мало кто из служащих Сити готов пройти это расстояние, чтобы сэкономить 30 пенсов. Дерзкий и эффективный пример таргетирования.

Другие супермаркеты аккуратнее в своей ценовой политике. Выйдя на задание, я сравнил крохотный супермаркет Sainsbury’s на Тоттенхэм-Корт-Роуд в сердце лондонского Вест-Энда и большой магазин в Далстоне, одном из менее преуспевающих районов на востоке столицы. Мне удалось найти примеры похожих продуктов, продающихся по разным ценам, хотя было непросто. Значит ли это, что Sainsbury’s не занимается таргетированием цен так активно, как M&S? Вовсе нет. Они просто организуют этот процесс с большей ловкостью.

Исследуя Sainsbury’s, я поступал так же, как и в M&S: заходил в магазин и искал, что привлечет мой взгляд. Как вы, наверное, знаете, продукты, бросающиеся в глаза, когда мы заходим в супермаркет, не случайны: это результат тщательного планирования, которым занимается магазин, чтобы выставить прибыльный товар на пути покупателей. Что считается привлекательным, зависит от платежеспособности клиентов. На Тоттенхэм-Корт-Роуд это были довольно дорогие продукты: апельсиновый сок Tropicana 1,95 фунта за литр, Smoothies Tropicana – 1,99 фунта за 100 мл, 750 мл минеральной воды Vittel по 80 пенсов и т. д. Это не значит, что на Тоттенхэм-Корт-Роуд эти продукты были дороже, чем в Далстоне (помимо Vittel). Дело в том, что в Далстоне более дешевые заменители сильнее бросались в глаза.

Например, я не смог найти недорогой апельсиновый сок в магазине на Тоттенхэм-Корт-Роуд. В Далстоне же собственная торговая марка свежего охлажденного сока Sainsbury’s стояла возле Tropicana и стоила примерно в два раза дешевле, а концентрированный сок оказался приблизительно в шесть раз дешевле, чем Tropicana. Брендированная паста стоила одинаково в обоих магазинах, но только в Далстоне она стояла рядом с пастой Sainsbury’s, которая стоит в шесть раз дешевле. Задача заключается в том, чтобы на Тоттенхэм-Корт-Роуд сориентироваться на покупателей, которые равнодушны к ценам, а в Далстоне учесть желания людей, куда более внимательных к своим тратам, не забыв при этом дать беспечным клиентам все шансы проявить себя.

Направление цен естественным путем

Идеальное таргетирование цен сочетает усилия продавца по увеличению прибыли с якобы естественным поведением. Мы помним, как Costa Coffee объявляла о своей преданности «этичному» кофе, одновременно используя его, чтобы вычислить покупателей, готовых швыряться деньгами. Также очень выгодно предлагать скидки пожилым людям и студентам (перевожу: брать больше с тех, у кого, скорее всего, есть работа). Кто кроме циников – или экономистов – будет протестовать против таких праведных поступков?

Самая популярная игра в данный момент – это регулирование цен естественным путем при помощи локомотива здорового питания. Несмотря на спад продаж во время текущего кризиса, натуральная пища по многим причинам держится на плаву. Играет роль и тот факт, что, услышав об очередной угрозе здоровью, связанной с питанием, многие люди решают, что органическая пища для них полезнее или, по крайней мере, не убьет насмерть. Супермаркеты спешат на помощь, предлагая большой выбор органических продуктов. Так уж получилось, правда, что они стоят куда дороже, чем обходится супермаркетам их добавленная стоимость. В британских магазинах натуральные продукты часто выставляются вместе. Казалось бы, это делается для удобства любителей всего органического, но на самом деле выгодно и супермаркетам, которые таким образом снижают риск того, что покупатели обратят внимание на цены альтернативных продуктов. В магазине Whole Foods в Вашингтоне, расположенном прямо напротив Starbucks, есть обширная и роскошная секция фруктов и овощей, которая предлагает как органические, так и обычные продукты. Они лежат рядом… но всегда почему-то с совершенно другими продуктами. Органические бананы лежат рядом с «обычными» (то есть не органическими) яблоками, органический чеснок – рядом с обычным луком. Вы никогда не увидите натуральные бананы рядом с обычными или натуральный чеснок рядом с обычным. Сравнение цен имело бы слишком отрезвляющий эффект.

Действительно ли дорогая органическая еда – это часть стратегии таргетирования цен? Такая пища должна быть более дорогой: ее производство затратнее, она меньше хранится, так что продавать ее менее выгодно, чем обычные продукты. Но, как и в случае с капучино, сырье – это лишь малая часть стоимости большинства продуктов на полках супермаркетов. Например, в Великобритании в 2008 году фермы, производящие органическое молоко, требовали наценку всего лишь в три пенса за литр. Но в магазине она составляла почти 15 пенсов наценки за литр. Не стоит удивляться тому, что супермаркеты используют возможности, предлагаемые движением за здоровое питание, чтобы выловить нужных покупателей хорошо направленным повышением цен. Мои рекомендации: если вы убеждены в преимуществах органического питания, то не позволяйте продавцам эксплуатировать ваш энтузиазм. Голосуйте кошельком за поддержку любого продавца – или прямого поставщика, – который сделает разницу цен на органическую и неорганическую продукцию меньше.

Экономные покупки и магазины экономкласса

Когда я жил в Вашингтоне, через дорогу от меня находился супермаркет Whole Foods. Услышав это, люди говорили о том, какой это прекрасный магазин. Whole Foods гордится тем, что это «ведущий супермаркет органических продуктов в мире», хвалится своими общественными достижениями и предлагает джунгли свежих овощей и фруктов, а также стейки без гормонов, европейские сыры, пиво и роскошный шоколад. Это приятное место для шопинга, и еда в нем отличная. Мои знакомые также жаловались, что Whole Foods очень дорогой. Но… так ли это?

Все зависит от того, что вы называете дорогим. Вероятно, в уме люди сопоставляют цены. В этом смысле честно было бы сравнить Whole Foods с магазином Safeway в пяти кварталах отсюда. Его местные жители называют советским за маленький выбор продуктов и мрачный дизайн. Если мы соотнесем стоимость типичной корзины покупателя Whole Foods с такой же корзиной из Safeway, то в девяти случаях из десяти окажется, что покупки из первого действительно дороже. Но это скорее говорит о покупателях, чем о магазинах. Данный факт можно проверить, сравнив цены на одни и те же товары: Whole Foods такой же бюджетный магазин, как и Safeway.

В Safeway и Whole Foods бананы стоят одинаково. То же самое – с упаковкой помидоров черри. При этом в Safeway цены на лук, ирландское масло и хлопья Cheerios ниже. Но Whole Foods берет меньше за минеральную воду, апельсиновый сок Tropicana Premium и сладкий лук. Правда заключается в том, что если вы купите большую корзину одинаковых товаров в Safeway и Whole Foods, то цена, скорее всего, будет различаться на 1–2 доллара и, вероятнее всего, продукты в Whole Foods окажутся дешевле.