Текст книги "Экономист под прикрытием. Почему возникают пробки, кофе стоит дорого и невозможно найти хорошую подержанную машину"

Это не очень соответствует распространенному мнению, что есть магазины дорогие и дешевые. Но это убеждение никогда не имело особого смысла. В конце концов, если в некоторых местах действительно приходится платить предсказуемо больше, чем в других, за те же самые товары с одинаковым набором услуг, то клиенты первых просто глупцы. В магазине Whole Foods приятнее делать покупки, но по сути это обычный супермаркет, и вы ходите по нему, наполняя свою тележку точно так же, как и в Safeway.

Whole Foods дороже не в том смысле, что в нем одни и те же продукты стоят больше, чем в Safeway. Он дорогой благодаря своей стратегии таргетирования цен. Цены на базовые продукты могут быть такими же, как в Safeway, но выборка в Whole Foods ориентирована на покупателей с иными представлениями о том, что значит «базовые».

Например, Safeway берет больше, чем Whole Foods, за апельсиновый сок Tropicana и газированную минеральную воду Poland Springs. Для клиентов Whole Foods сок Tropicana и минеральная вода – и есть базовые продукты, так что их цена должна быть конкурентоспособной. А клиенты Safeway могут считать, что вода из-под крана и концентрированный апельсиновый сок – это вполне допустимые альтернативы. Клиент Safeway, который приобретает минеральную воду и свежий сок Tropicana, сигнализирует о вкусе к роскоши. Покупатель Whole Foods может отказаться от более дешевого варианта Tropicana в пользу более дорогого смузи, сделанного из свежевыжатого сока в находящемся тут же баре.

Базовые желтый и сладкий лук стоят одинаково в обоих магазинах. Но в Whole Foods у покупателей есть возможность выбрать другие варианты: жемчужный лук, красный лук и даже органический лук с солидной наценкой. Тот, кто ищет недорогие товары, найдет их здесь. В этом магазине клиент, который хватает упаковку первого попавшегося лука, дорого платит за отсутствие любознательности.

Вот почему корзина товаров из Whole Foods может стоить столько же, сколько и корзина из Safeway. Дело не в том, что Whole Foods «дорогой», а его покупатели глупы. Просто этот магазин предлагает дополнительные дорогие варианты, которые подходят его покупателям, потому что они считают, что за высокое качество стоит платить.

Мой совет звучит так: если вы хотите сэкономить, не пытайтесь найти дешевый магазин. Старайтесь покупать недорого. Одинаковые продукты очень часто имеют равную стоимость. Поход за покупками, влетевший в копеечку, – это обычно результат беспечного выбора товаров с высокой наценкой, а не похода в магазин «с завышенными ценами». Таргетирование отвечает за намного большую разницу между ценами, чем любая их разница между одним магазином и другим.

Внесем разнообразие

Еще одна очень простая ценовая стратегия – это скидки. Мы так привыкли видеть скидки на товары, что даже не спрашиваем себя, с какой стати магазины этим занимаются. Если говорить серьезно, то скидки – довольно загадочный способ определения цен. Они уменьшат среднюю цену, которую взимает магазин. Но зачем снижать цены на 30 % два раза в год, если можно сократить их на 5 %, но один раз и на весь год? Изменение цен – огромная работа для магазинов, потому что надо менять ценники и рекламу. Так какой смысл связываться со всем этим?

Одно из объяснений состоит в том, что скидки – эффективная форма самостоятельного выбора цели. Если некоторые клиенты ищут выгоду, а другие – нет, то магазинам удобно либо предложить высокие цены для толстых кошельков лояльных (или ленивых) покупателей, либо сделать цены низкими, чтобы завоевать сердца тех, кто жаждет дешевизны. Средние цены никуда не годятся. Они недостаточно высоки, чтобы выжать последнее у лояльных посетителей, и недостаточно низки для любителей купить выгодно. Но это еще не конец истории. Если бы цены были стабильны, то даже самые равнодушные потребители выучили бы, где можно купить продукты подешевле. Так что вместо того, чтобы установить либо высокие, либо низкие цены, магазины мечутся от одной крайности к другой.

Можно назвать распространенной ситуацию, когда два супермаркета соревнуются за одних и тех же клиентов. Как мы уже поняли, одному магазину сложно стать дороже другого, не потеряв часть бизнеса. Поэтому базовые продукты будут продаваться в них по сходным ценам, но они все равно будут их менять. Так им удастся отличить тех людей, которые ищут бюджетные продукты, от покупателей, нацеленных на конкретные товары. Например, тех, кто идет в магазин, чтобы приобрести ингредиенты для рецепта, по которому готовят еду для праздника. Экономные покупатели выберут то, что продается со скидкой, и сделают что-нибудь из этого. Готовящиеся к празднику придут в супермаркет за определенными продуктами и будут менее чувствительны к цене. Стратегия таргетирования цен работает только потому, что супермаркеты постоянно меняют схему своих особых предложений. Кроме того, слишком сложно обойти оба магазина или заказать две отдельные доставки в интернете, тщательно сравнивая цены на каждый товар. Если бы покупатели точно знали, на что будет скидка, то могли бы заранее выбирать рецепты и даже необходимый супермаркет, чтобы подобрать продукты там, где они дешевле.

Все будет намного точнее и понятнее, если мы перевернем концепцию «скидки» с ног на голову и начнем рассматривать обычные цены как стоимость с наценкой, а цены со скидкой – как обычные. Случайная схема скидок – это также случайная схема повышения цен. Компании полагают более выгодным непредсказуемо повышать цены (выше стоимости продаж) в большом объеме, чем предсказуемо – в маленьком. Клиентам сложно избежать непредсказуемого повышения цен, и они могут даже не заметить его в случае с менее ценными продуктами. Но все легко избегают предсказуемого подорожания.

Когда вы будете в супермаркете, попытайтесь обратить внимание на другие странные сочетания. Замечали ли вы, что супермаркеты часто берут в десять раз больше за свежий стручковый перец в упаковке, чем за отдельные острые перчики? Все потому, что обычный покупатель берет так мало перцев, что не догадывается проверить, сколько они стоят – четыре пенса или сорок. Утроить цену овощей случайным образом – еще один любимый трюк. Покупатели, которые заметят наценку, просто купят на этой неделе другие овощи. А те, кто ее не заметит, сами себя заставят раскошелиться.

Однажды я заметил особенно ловкий трюк, пока искал картофельные чипсы. Пакетик моего любимого бренда лежал на верхней полке среди чипсов с солью и перцем, а также на нижней полке, совсем рядом, среди пакетиков чипсов с разными вкусами того же размера. Чипсы на верхней полке стоили на 25 % дороже, и покупатели, которые тянулись туда, показывали, что они не сравнили цены на два практически идентичных продукта на двух практически идентичных местах. Им было важнее поскорее перекусить.

Действительно, для некоторых людей важна разница во вкусе. Другие заметят высокую цену на соль с перцем и раздраженно отложат пачку. А кто-то выберет чипсы с ароматизатором и будет радоваться, что это так дешево.

Это пример открывшейся нам истины о супермаркетах: они полны тайных (или не очень) альтернатив. Некоторые дешевле, иные дороже, а на цены очень влияет элемент случайности. Он необходим для того, чтобы только самые внимательные покупатели смогли заметить, запомнить, сравнить цены и купить самые дешевые товары. Если вы хотите обхитрить супермаркет, то наблюдательность – ваше главное оружие. А если не хватает на это терпения, то, значит, для вас не так уж важно сэкономить.

Проверка на практике номер один: действительно ли компания обладает силой дефицита?

Пришло время проверить наши теории. Когда мы говорим о больших компаниях, легко увлечься, рассуждая о том, как они бесконечно сильны, а мы безгранично доверчивы. Это не так.

Помните, что ни одна компания не имеет силы, если не обладает дефицитом. И часто эта нехватка – то, чем делимся мы сами из-за собственной лени. Никто не мешает нам пройти дальше по улице или доехать до следующего магазина, немного посчитать в уме, когда мы покупаем перцы, или оглядеться вокруг при покупке чипсов.

У каждого магазина есть небольшая доля силы дефицита, но только потому, что нам требуется заставлять себя пройти несколько шагов и заглянуть в соседний супермаркет. Но иногда у кого-то сила дефицита больше, чем у других. Об этом стоит задуматься, когда мы пытаемся избежать риска навязывания цен.

Например, как ответить на вопрос, который мы уже задали: почему попкорн в кинотеатрах стоит так дорого? Может быть, по той же причине, по которой вино в ресторанах дороже? Мы знаем, что на первый взгляд ответ в обоих случаях одинаковый: «Раз уж им удалось нас заманить, они возьмут сколько захотят». Мы также знаем, что этот ответ, скорее всего, неправильный. Клиенты бывают глупы, но не настолько. Люди знают, что их заставят раскошелиться в ресторанах и кинотеатрах, еще до того, как они заходят в эти заведения.

А вот ответ получше: скорее всего, это стратегия таргетирования цены. Тот, кто чувствителен к цене, отправляясь в кино, возьмет перекус из дома или обойдется без него. Люди, не чувствительные к цене (возможно, потому что пришли на свидание и не хотят выглядеть скупердяями), просто заплатят за переоцененный попкорн. Очень умно.

Но есть еще более интересное объяснение. Дело в том, что во многих городах только один кинотеатр, а если их несколько, то интересующий вас фильм показывают лишь в одном месте. Это дает кинотеатру силу дефицита, и если менеджер умен, то захочет воспользоваться этой силой по полной.

Но такое объяснение звучит неубедительно в случае с дорогим вином в ресторанах. Обычный ресторан обладает куда меньшей силой дефицита, чем кинотеатр, потому что в большинстве городов есть выбор. Но пусть сила нехватки невелика, цены должны отражать затраты. Однако даже в самых обыкновенных ресторанах за вино берут очень много. Лучшее объяснение заключается в том, что одна из самых дорогих затрат в ресторане – это стоимость места за столиком. Поэтому рестораторы стараются брать с засидевшихся клиентов как можно больше. Но поскольку невозможно сделать это непосредственно, они задирают цены на продукты, которые обычно потребляют во время длительных застолий: это не только вино, но еще закуски и десерты.

Мы идем в кинотеатр, чтобы увидеть фильм, а в ресторан, чтобы поесть. Так можем ли мы сказать, что нас умышленно лишают иных вариантов? Нет. Один вариант всегда доступен и в кинотеатрах, и в ресторанах – это возможность использовать туалет. Он всегда бесплатный. Вода из-под крана в ресторанах тоже ничего не стоит. Не нехватка возможностей позволяет направлять покупателя в сторону более дорогих товаров, а недостаток чувствительности к цене дает возможность бизнесу, обладающему силой дефицита, практиковать таргетирование цен.

Проверка на практике номер два: может ли компания заткнуть протечки?

Предположим, вы директор компании и, читая все это, в восторге потираете руки, планируя применить набор хитроумных стратегий таргетирования цен в собственном бизнесе. Но прежде чем радоваться, нужно разобраться с протечками в собственной системе таргетирования цен. Есть две потенциально катастрофические дыры в маркетинговых схемах, которые в ином случае оказались бы восхитительными. Если вы не заделаете их, ваши планы пойдут крахом.

Первая проблема в том, что потенциально нечувствительные к ценам потребители могут и не захотеть играть в самоизобличение. Несложно убедить чувствительных к цене покупателей держаться подальше от дорогого продукта, но куда сложнее справиться с нечувствительными, которые хотят купить товар дешевле. Это не проблема в случае небольшой разницы в цене: мы уже поняли, что можно заставить некоторых потребителей платить небольшую наценку в абсолютных числах, которая может обернуться большой в относительных. Для этого достаточно завернуть несколько перцев в пластиковую обертку или переставить пакет чипсов на верхнюю полку. Когда дело доходит до более существенных решений покупателей, обмануть их нелегко.

Некоторые из наиболее ярких примеров присутствуют в туристическом бизнесе. Путешествие первым классом на поезде или по воздуху стоит гораздо дороже, чем в экономклассе, но поскольку итог один и тот же – доставка людей из пункта А в пункт Б, – довольно сложно вытянуть больше денег из богатых пассажиров. Чтобы эффективно таргетировать цены, компаниям приходится преувеличивать различия между плохим и хорошим сервисом. Единственная причина того, почему в вагонах экономкласса нет столиков (как обычно бывает в Великобритании), – это опасение, как бы потенциальные клиенты первого класса не задумали купить более дешевый билет, увидев, каким удобным стал этот вагон. Так что пассажирам экономкласса приходится страдать. Французский экономист девятнадцатого века Жюль Дюпюи приводил в пример первые железные дороги:

Некоторые компании использовали открытые вагоны с деревянными сиденьями не из-за нескольких тысяч франков, которые можно было бы потратить на крышу над вагоном третьего класса или на обивку в нем сидений. Просто эти компании хотели помешать пассажирам, способным заплатить за второй класс, начать путешествовать третьим. Они бьют по бедным не потому, что хотят навредить им, а с целью напугать богатых… И по той же причине компании, жестокие по отношению к пассажирам третьего класса и коварные со вторым, становятся щедрыми в работе с клиентами первого класса. Отказав бедным в самом необходимом, они предоставили богатым излишние услуги.

Отвратительное качество зон вылета в большинстве аэропортов мира, разумеется, часть того же феномена. Если бесплатная зона станет удобным местом, где можно с комфортом проводить время (когда я не так давно проходил через новенький терминал 5 аэропорта Хитроу, мне не удалось найти работающую розетку для ноутбука), то авиакомпании не смогли бы продавать билеты бизнес-класса, привлекая своими «эксклюзивными» комнатами отдыха. Этим же объясняется, почему стюардессы иногда в буквальном смысле мешают пассажирам экономкласса выйти из самолета раньше тех, кто летел первым и бизнес-классом. Эта «услуга» призвана понравиться тем, кто с жалостью и презрением смотрит на пассажиров экономкласса из передней части самолета. Послание понятно: продолжайте платить за дорогие места, иначе и вы окажетесь не с той стороны от стюардессы.

В супермаркетах мы сталкиваемся с тем же трюком: это продукты, которые, похоже, упакованы с явной целью намекнуть на отвратительное качество. Супермаркеты часто предлагают их собственную марку «эконом»-класса, демонстрируя убогий дизайн упаковки лимонада, хлеба, печеных бобов и т. д. Не так уж дорого нанять хорошего дизайнера и напечатать симпатичные логотипы. Но цель в другом: упаковка специально разработана так, чтобы отвадить покупателей, которые готовы заплатить больше. Ведь даже те, кто готов отдать в пять раз больше за бутылку лимонада, купят дешевый товар, если супермаркет не придумает, как отбить у них такое желание. Так что и отсутствие столиков в вагонах экономкласса, и неудобные сиденья в зонах ожидания аэропортов, и уродливые упаковки «бюджетных» товаров существуют только для того, чтобы убедиться: покупатели-снобы убедят себя покупать товары по более высокой цене.

Starbucks – превосходный пример той же стратегии. Самая знаменитая в мире кофейная компания предложит вам более качественный, крепкий капучино, если вы захотите, и запросит за него меньше. Попросите об этом в любой кофейне Starbucks, и бариста согласится, не моргнув и глазом. Напиток, о котором я говорю, – это неуловимый «капучино-шорт»: он в три раза меньше, чем самый маленький размер в официальном меню, «толл», и совсем крохотный по сравнению с тем, что в таких кофейнях называют размером, «предпочитаемым потребителем», – «венти». Последний имеет объем пол-литра и содержит более двух сотен калорий еще до того, как вы добавите сахар. Проблема с большим капучино в том, что в нем невозможно сделать тонкую молочную пенку (так называемую микропленку). И неважно, насколько талантлив бариста. Капучино объемом двадцать унций – это оксюморон. Попробовав капучино-шорт в нескольких кофейнях Starbucks по всему миру, я могу заверить вас, что этот напиток куда лучше, чем ведерки теплого молока, покрытого слоем пенки, которые сеть рекламирует в своем меню.

Этот тайный капучино также дешевле. Но почему этот недорогой и более качественный напиток, а также его братья, латте-шорт и кофе-шорт, прозябают без рекламы? Официальный ответ Starbucks звучит так: на доске меню нет места. Хотя это не объясняет, почему капучино-шорт не упоминается на сайте Starbucks, и бариста объявит о нем шепотом, а не как обычно, зычно выкрикивая название заказа. Таргетирование цен предлагает куда более интересное объяснение: в то время как некоторые компании делают свои дешевые товары непривлекательными, Starbucks оставляет их невидимыми для тех, кто о них не спросит.

Самый удивительный пример появился в мире компьютеров. Например, IBM LaserWriter E, недорогой лазерный принтер, – это такой же аппарат, как и высококачественный принтер LaserWriter, если не считать дополнительного чипа в дешевой версии, который заставляет ее работать медленнее. Самый эффективный способ для IBM таргетировать цены на свои принтеры состоял в том, чтобы разработать и произвести единственный принтер, а затем продавать его как два разных. Но чтобы заставить купить более дорогой принтер, пришлось замедлить дешевый вариант. Это кажется расточительным, но, видимо, IBM было выгоднее поступить именно так, чем разрабатывать и производить два совершенно разных принтера. Intel, производитель процессоров, играет в аналогичную игру. Он продает два абсолютно одинаковых процессора по различной цене. В данном случае более дешевый процессор дороже в производстве: для его создания взяли чип подороже и проделали дополнительную работу, чтобы отключить одну из его функций.

Говорят, что цифровые камеры SLR используют почти ту же тактику. Камера за 600 фунтов стерлингов для новичков, по сути, такая же, как и за 1200 для профессионалов. Но в первой отключена часть цифровых функций. Комплекты ПО часто также имеют две или больше версий: у одной полная функциональность («профессиональный» пакет), а другая продается на массовом рынке по существенно сниженной цене. К сожалению, многие не понимают, что профессиональная версия обычно разрабатывается первой и определенные ее функции отключаются при создании массовой версии. Несмотря на высокую стоимость профессиональной версии, более дешевая имеет дополнительную стоимость для разработчика, и, конечно, обе версии записываются на CD или поставляются через онлайн-продажи по одной и той же низкой цене. Компьютерная техника и, в частности, программное обеспечение имеют странную ценовую структуру благодаря высоким затратам на исследование и разработку и сравнительно низкой стоимости производства. На пике интернет-пузыря гуру, чьи головы кружились от успехов, заявляли, что своеобразная ценовая структура меняет все. Этот фокус называется «фримиум», но он, разумеется, представляет собой стратегию таргетирования, при которой одна из цен – ноль. Интернет революционизировал многие бизнесы, но, как видно, базовые правила зарабатывания денег в цифровую эру не сильно отличаются от принципов железнодорожных компаний или кофеен.

Первая протечка в стратегии таргетирования цены, таким образом, состоит в том, что богатые покупатели могут купить дешевые продукты, если у этих продуктов не будет сознательно ухудшена репутация. Вторая протечка – особенно серьезная проблема для компаний, использующих стратегию групповой цели: их продукт может перетекать от одной группы к другой. Риск в том, что клиенты, которым предлагается скидка, купят товар и перепродадут его с прибылью, предлагая более высокую цену. До сих пор мы в основном обсуждали услуги, которые нельзя перепродать (поездку на автобусе или поход в Disney World), или продукты, перепродавать которые слишком хлопотно (сэндвич или чашка кофе). Это не случайно. Услуги и товары потребления – это наиболее плодородная почва для стратегий таргетирования цен, потому что они не утекают. Особенно замечательные трюки с ценообразованием практикуют авиакомпании, рестораны, бары (не во всяком книжном магазине бывает «счастливый час», когда на всю продукцию предлагаются скидки), супермаркеты и туристические достопримечательности.

Надо признать, что некоторые продукты текучи от природы. Они дороги, их легко перемещать и нечем заменить. Пример – цифровые товары, музыка, видео, ПО и лекарства. Компании прилагают огромные усилия, чтобы предотвращать протечки. Потому что в эпоху интернета, который позволяет нам заказывать продукты почти из любой точки мира, латать эти дыры все труднее. Например, производители DVD договорились о системе регионального кодирования, так что DVD, купленные в США, не работают в Европе. Но эту систему обошел союз покупателей и поставщиков DVD-проигрывателей, которые умудрились оборудовать свою технику так, чтобы она читала любые DVD благодаря сетям обмена файлами.

Если мы с вами мыслим одинаково, то все это покажется довольно непорядочным. Но общественное мнение, презирающее DVD-индустрию за попытку продавать свои товары по разной цене на различных рынках, почему-то свято верит, что крупные фармацевтические компании должны поставлять лекарства в бедные страны по сниженной цене. Удивительно, но наше внутреннее восприятие морали, кажется, посылает нам противоречивые сигналы.

Возможно, разгадка проста: когда речь идет о значимом продукте, например таком, как лекарство от ВИЧ, гораздо важнее доставить его бедным. А когда это что-то банальное, вроде DVD, мы в первую очередь чувствуем раздражение из-за того, что нас надули. Но все это как-то не укладывается в единую картину. DVD продаются и в самых бедных регионах, и, конечно, мы могли бы получить удовлетворение при мысли, что бедные могут смотреть кино в барах и деревенских кинозалах по всему развивающемуся миру. Или, напротив, не должны ли мы еще сильнее негодовать, потому что фармацевтические компании дерут слишком дорого за критически важное лечение? Экономист не может разрешить эту этическую головоломку, но способен раскрыть ее подноготную, чтобы этическая часть вопроса прояснилась.

Почему таргетирование цен – это хорошо

Проведем мысленный эксперимент.

Представьте себе гипотетическую фармацевтическую компанию под названием PillCorp, которая разработала уникальное средство от СПИДа. Предположим, она не занимается таргетированием цен и берет за него одинаковые деньги во всем мире. PillCorp установит эту всемирную цену так, чтобы прибыль от продаж при уменьшении цены на лекарство точно восполняла потери выручки от этого снижения. Например, PillCorp уменьшила цены и сократила расходы наполовину. Если она не удвоит продажи, то прибыль сократится. Компания может повысить цены и удвоить выручку, но если продажи упадут более чем наполовину, то это также сократит прибыль. PillCorp будет максимизировать прибыль, определяя цену в точке, где как уменьшение, так и увеличение цены существенно нарушит баланс.

Цена будет высокой, потому что люди в богатых странах дорого заплатят за эффективное лечение. Нет никакой причины терять клиентов, которые отдают тысячи фунтов стерлингов, в попытке найти клиентов, готовых предложить лишь пенсы.

Похоже, у нас дурные новости. PillCorp использует свою силу дефицита, чтобы брать больше денег за лекарство, спасающее жизни. В результате люди в бедных странах остаются без помощи. Они умирают из-за жадности PillCorp.

На самом деле это только половина неприятностей. Люди также живут благодаря алчности PillCorp. Компания разработала спасительное средство, потому что ее вдохновила надежда на щедрых покупателей. Фармацевтические средства очень дорого разрабатывать, и кому-то надо за это платить. Текущая система основана на том, что платят общественные и частные страховые компании, и поскольку США – это попросту крупнейший рынок, инновации часто поощряются и оплачиваются на нем.

Хотя PillCorp делает деньги, продавая лекарство по высокой унифицированной глобальной цене, она могла бы поступить умнее, как и все остальные участники рынка. Под «могла бы» экономисты не имеют в виду «давайте пожмем плечами, потому что такова жизнь». Мы утверждаем другое: PillCorp могла бы зарабатывать больше и делать мир лучше.

Предположим, производство годового запаса таблеток для одного пациента стоит для PillCorp 10 долларов и продается по 1000. Для богатых клиентов, готовых заплатить (или тех, кто имеет страховку, которая покрывает расходы), это не проблема. Каждый год лечения передает 990 долларов от тех, кто живет с ВИЧ, тем, кто производит лекарство. Но водитель такси в Камеруне способен заплатить только 50 долларов в год за исцеление, а если цена выше, то он лучше купит еды или горючее для своего автомобиля. Из-за глобальной ценовой политики PillCorp водитель такси не получает лечения, а компания теряет шанс заработать небольшую прибыль. Но если бы PillCorp могла сделать временную скидку для водителя такси и продать ему лекарство по любой цене от 10 до 50 долларов (скажем, за 30 долларов), то всем бы стало лучше. Водитель бы получил лекарство за 30 долларов, хотя собирался заплатить 50. PillCorp – 30 долларов за лекарство стоимостью 10, а это выручка в 20 долларов.

Вот что имеют в виду экономисты, когда говорят, что ситуация «могла бы быть лучше». Если мы сумеем предложить реформу, которая поможет хотя бы одному человеку и не сделает никому хуже, то мы утверждаем, что текущая ситуация неэффективна или, иными словами, могла бы быть лучше. (Мы считаем, что текущая ситуация эффективна, если любое изменение, которое могло бы сделать хотя бы одного человека счастливее, повредит кому-то. Это не значит, что эффективная ситуация не может быть улучшена, просто бесплатного варианта нет.)

Теперь представьте, что PillCorp практикует таргетирование цен, продолжая брать по 1000 долларов в богатых западных странах, но поставляя пациентам в развивающихся странах лекарство за 30 долларов. Неожиданно для PillCorp открывается целый рынок, новая скидка позволяет компании обрести миллионы новых клиентов, приносящих ей по 20 долларов прибыли в год. При этом она продолжает осуществлять продажи в богатых странах, к которым привыкла.

Это значит, что дешевые лекарства не «протекают», что на практике является головной болью для фармацевтических компаний. Имеющая место в наше время утечка недорогих медикаментов из Канады – огромная проблема для фармацевтических компаний, которые хотят воспользоваться преимуществом готовности покупателей платить в США, но в то же время продают лекарства канадским органам здравоохранения, не желающим закупать их по высоким ценам. Если утечки продолжатся, то есть риск, что американские поставщики просто откажутся предоставлять Канаде скидки.

Пример также демонстрирует, что большая прозрачность цен, предлагаемая интернетом, и другие улучшения в коммуникациях иногда имеют минусы: компания, обладающая силой дефицита, может отказаться от предложения скидок на продукты из-за возможности протечек.

Двойственная ценовая политика PillCorp создает наилучшую ситуацию. Потребителям в богатых странах не становится хуже. Акционерам PillCorp становится лучше. И людям, живущим с ВИЧ в бедных странах, – также. На жаргоне бизнес-школ такая ситуация называется win-win (выигрыш – выигрыш), а на языке экономистов – «явное улучшение эффективности».

Это не значит, что новая ситуация идеальна. Просто произошел определенный прогресс по сравнению с прежними обстоятельствами, когда сила недостаточности PillCorp порождала большую неэффективность… и большие человеческие потери в бедных странах. Возможно, мы негодуем, когда видим, что бедным отказывают в лекарствах, производство которых стоит пенсы, не только из чувства справедливости (мир несправедлив), а потому что это расточительство.

Когда таргетирование цен – это плохо

Новая программа таргетирования цен PillCorp – это ситуация win-win. Но иногда таргетирование цен проигрышно для всех.

Возьмем другую воображаемую организацию, TrainCorp, пассажирскую железнодорожную компанию. TrainCorp принадлежит поезд, который всегда заполнен до отказа. Некоторые места продаются со скидкой в 50 фунтов стерлингов: туристам, которые бронируют их заранее, пожилым людям, студентам или пассажирам, путешествующим всей семьей. Полная цена на остальные билеты – 100 фунтов, их покупают путешественники и деловые люди. Это довольно стандартная стратегия группового таргетирования: отдавая несколько дешевых билетов, TrainCorp ограничивает ресурс и приобретает возможность требовать высокие цены, предлагая билеты только тем покупателям, которые готовы заплатить больше. (Для TrainCorp также выгодно убрать некоторые места, таким образом ограничив ресурс. Но еще выгоднее заполнить, если удастся, все свободные места.)

Мы, экономисты, сразу понимаем, что это неэффективно. Иными словами, мы можем придумать то, от чего будет лучше хотя бы одному человеку, не ущемляя при этом других.

Например, мы можем найти пассажира, который готов заплатить чуть меньше, например 95 фунтов, и решил поехать на машине, и предложить ему место за 90. Откуда возьмется это место, если поезд полон? Ну, например, найдите студента, который не очень торопится и готов был заплатить немного больше, чем 50 фунтов (например, 55), и вежливо ссадите его с поезда. Но при этом возместите ему цену билета и дайте еще 10 фунтов – за беспокойство.

Что же получается? Пассажир был готов заплатить 95 фунтов, но заплатил 90. То есть ему стало лучше на 5 фунтов. Студент был готов заплатить 55 фунтов вместо 50, так что если бы его пустили, то и ему стало бы лучше на 5 фунтов. Но он только что получил целых 10, так что тоже доволен. А что с TrainCorp? Компания превратила билет за 50 фунтов в билет за 90 и заключила более выгодную сделку. Даже заплатив 10 фунтов компенсации, она все равно выиграла 30. Теперь все в выигрыше, вернее, были бы, если бы TrainCorp приняла эту стратегию вместо группового таргетирования.

Но, конечно, этого не произойдет. Потому что, если бы TrainCorp попыталась так поступить, пассажиры, которые были готовы заплатить 100 фунтов, купили бы билеты за 90, а студенты, которые не желали покупать билеты за 50 фунтов, все равно бы брали их и ждали, когда им заплатят за то, что ссадят с поезда. Вся сделка оказалась бы для TrainCorp как для субъекта, определяющего цены, неудачной.