Автор книги: Тим Харфорд
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 7 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
10. «Знание конкретных обстоятельств времени и места»
Очень хочется думать, что американская армия могла бы избежать проблем, если бы с самого начала ею командовали такие люди, как Герберт Макмастер, Шон Макфарланд и Дэвид Петреус. Однако такой вывод не учитывал бы главного урока, который Макмастер хотел преподать всей американской армии. Еще задолго до службы в Таль-Афаре он утверждал, что хваленые технологии, на которых основаны операции базовых эффектов, не дают таких результатов, как продуманная военная стратегия. От них не получишь полной информации, и это показали «битва Истинг-73» и операция «Анаконда», а в ряде случаев они и вовсе совершенно бесполезны. Когда вы разговариваете с человеком на блокпосту в Таль-Афаре, никакие данные, полученные со спутника или с помощью разведывательного беспилотника, не подскажут вам, что это за человек. Как говорит британский генерал Эндрю Маккей, «боевиков на экране радара не увидишь».
Если вы воюете с партизанами, то наиболее важные решения принимают те, кто сражается, и важно, чтобы это были такие решения, как в Таль-Афаре, а не как в Хадите. Если бы даже Дэвид Петреус был председателем Объединенного комитета начальников штабов, а Герберт Макмастер командовал американскими операциями на Ближнем Востоке, кому-то все равно пришлось бы на месте разрабатывать стратегию в Таль-Афаре с учетом сложившейся там ситуации. И командиру танкового подразделения «Орел», кем бы он ни был, пришлось бы принимать самостоятельное решение. Петреус и Макмастер могли бы создать более комфортную среду для адаптации к местным условиям, но не в их силах было бы сделать так, чтобы адаптация стала не нужна.
Любой крупной организации приходится выбирать между централизацией и децентрализацией. Хайек еще в 1945 г. утверждал, что эту дилемму следует решать с учетом вопроса информации. Решения, принимаемые в центре, помогают избежать бесполезного дублирования, кроме того, они могут быть более скоординированными и снижать общие затраты, поскольку дают более широкие возможности для распределения ограниченных ресурсов. Однако на периферии организации решения принимаются быстрее и с учетом местной информации, поэтому они могут быть качественнее. Хайек верил, что большинство людей переоценивают централизованные знания и обычно недоучитывают «знание конкретных обстоятельств времени и места». Для Герберта Макмастера знание конкретных обстоятельств времени и места – необходимое условие победы в любой войне, но особенно в войне против партизан.
Официальная экономика несколько десятилетий игнорировала это утверждение Хайека, даже после того, как в 1974 г. ему была присуждена Нобелевская премия. Однако в последние годы экономисты стали собирать подробную информацию о том, как успешные компании организуют сами себя. Джули Вульф и бывший главный экономист Международного валютного фонда Рагурам Раджан исследовали крупные американские компании с середины 1980-х до конца 1990-х гг. Они пришли к выводу, что в этих компаниях число уровней в иерархии за 15 лет заметно снизилось. При этом больше менеджеров нижнего звена стали подотчетны непосредственно высшему руководству. Также Раджану и Вульф удалось найти данные о заработной плате и премиальных, говорящие о том, что теперь решения в компаниях принимаются не на самом верху, а на нижних уровнях управления.
Такие изменения вызваны тем, что сегодня бизнес стал функционировать в совершенно иной среде. Благодаря глобализации коммерческие предприятия выходят на новые рынки, где они сталкиваются с более серьезной конкуренцией. Традиционно централизация проводится для улучшения координации и исключения всякого рода дублирования в рамках коммерческого предприятия. Такой подход, бесспорно, годится для компаний, вроде Tesco или Wal-Mart[14]14
Tesco – крупнейшая розничная сеть Великобритании; Wal-Mart – американская компания, крупнейшая розничная сеть в мире. – Прим. пер.
[Закрыть], практикующих жесткий контроль снабженческих сетей и торговых площадей, благодаря чему эксперименты с новыми товарами и маркетинговыми идеями можно доверить компьютеру. Однако организация с централизованной структурой работает не столь эффективно, когда вынуждена взаимодействовать с большим количеством меняющихся рынков. Поэтому преимущества децентрализации и, соответственно, быстрой адаптации к местным условиям вышли на первый план.
Одновременно с этим происходило быстрое совершенствование информационной технологии. Канторович, Альенде, Макнамара и Рамсфельд одинаково полагали, что более совершенные компьютеры и системы связи будут способствовать процессу централизации, собиранию всего и вся в одном месте, где плановики смогут принимать ключевые решения. Однако на деле все было с точностью до наоборот: данные свидетельствуют о том, что чем более совершенна в технологическом отношении компания, тем более она децентрализована. Как правило, новое оборудование (от программы до огромного станка) превосходит прежние образцы не тем, что работает быстрее, а тем, что обладает большей гибкостью. Но для того, чтобы воспользоваться этим качеством, нужны хорошо подготовленные, умеющие адаптироваться работники, наделенные правом принимать самостоятельные решения. Именно такую рабочую силу готовят для себя или ищут на рынке труда наиболее успешные компании, модернизирующие машинный парк или программное обеспечение. В организациях будущего важные решения будут приниматься не в штабах, а на передовой.
Именно этот урок начала усваивать армия США. Попав в 2003 г. в Багдад, Джон Нагль обнаружил, что, в то время как его молодые неопытные солдаты получают право убивать, он – майор, имеющий докторскую степень и 10 лет военного опыта, – не имеет права печатать свои собственные листовки, чтобы противодействовать грамотной пиар-кампании местных боевиков. В 2004 г. командующий американскими вооруженными силами в Багдаде вдруг обнаружил, что не имеет права воспользоваться средствами ЮСЭЙД[15]15
ЮСЭЙД (USAID) – Агентство международного развития. Правительственное агентство США, занимающееся оказанием прямой экономической и технической помощи развивающимся странам. – Прим. ред.
[Закрыть], чтобы организовать подачу электричества, питьевой воды, создать рабочие места или оказать какую-либо другую помощь местному населению. Средства были выделены в Вашингтоне, и ими могла распоряжаться только корпорация Bechtel, которая взяла на себя обязательства по реализации нескольких очень масштабных и долгосрочных проектов. Командующий видел, в чем заключались насущные проблемы, но не имел полномочий на необходимые действия.
Со временем армия начала процесс децентрализации. В Аль-Анбаре подчиненные Шона Макфарланда шесть вечеров в неделю вещали по громкоговорителям, сообщая разнообразные новости из источников, которым доверяло местное население (например, телекомпании «Аль-Джазира»), информацию о времени прибытия продовольствия на склады ООН, а также небольшое количество пропагандистской информации, направленной против действий «Аль-Каиды» в Ираке.
Проблему компании Bechtel удалось частично решить, когда была внедрена программа децентрализованной помощи, по которой командующему силами США разрешалось платить жалованье местным офицерам и тратить средства ЮСЭЙД на любые другие цели, необходимые для осуществления перестройки в Ираке. Впоследствии с помощью статистического анализа выяснилось, что эти затраты способствовали сокращению количества террористических актов. Если на каждые 100 000 населения тратить $200 000, то это позволяет предупредить три теракта. И это вполне окупало те дополнительные 20 минут, которые изнуренный боями командующий должен был тратить, чтобы заполнить строгую отчетность о расходовании средств.
Однако самым важным признаком того, что военные научились передавать полномочия младшим офицерам, служит карьера Герберта Макмастера. К 2007 г. она, казалось, была завершена. Вернувшись в 2006 г. из Таль-Афара, он не получил ожидаемого повышения. В 2007 г. он вновь не получил очередного звания. Но после его успехов на передовой и откровенных высказываний в интервью, Герберт Макмастер стал самым известным полковником в армии США. И тот факт, что его не продвигают по службе, не остался незамеченным.
«Каждый офицер, с которым я говорил, знал об этом и делал соответствующие выводы», – писал журналист New York Times Фред Каплан. Один офицер сказал Каплану, что продвижение по службе указывает на то, «какие качества ценятся, а какие нет». Другой отметил: «Когда заворачивают такого парня, как Макмастер, всем становится понятно, почему это происходит». В данном случае все поняли это так: для получения очередного звания важнее соблюдать субординацию, чем делать то, что спасет американскую армию от поражения.
В 2008 г. ходили слухи, что Макмастера могут снова обойти званием и даже досрочно отправить в запас. Но Дэвид Петреус пошел на беспрецедентный шаг: он отправился в Пентагон и возглавил совет по присвоению званий. Среди тех, кто стал однозвездными генералами, были Шон Макфарланд и Герберт Макмастер. Петреус проигнорировал жалобы тех, кто командовал Макмастером в Ираке, и этим еще раз продемонстрировал, как важно искать младших командиров, способных на самостоятельное мышление.
11. Руководство миссией и «вечная неопределенность войны»
Изучая войну во Вьетнаме, Макмастер выявил ужасные ошибки в процессе принятия решений на самом верху военно-политического истеблишмента. Линдон Джонсон и Роберт Макнамара установили жесткую иерархию, настаивали на единогласии и слишком верили в количественные методы обобщения и анализа информации.
В Ираке американские военные добились большего, чем можно было достичь, по мнению большинства наблюдателей, даже несмотря на ужасающую ситуацию, сложившуюся к 2006 г. Ими командовали такие неординарные личности, как Роберт Гейтс и генерал Дэвид Петреус. Они руководствовались хорошо продуманной стратегией, однако настоящий успех стал возможен лишь благодаря тому, что младшие командиры, такие как Герберт Макмастер, находясь на передовой, искали новые пути, ведущие к победе. Главным уроком войны стало то, что в армии нельзя слепо выполнять приказы, а надо при необходимости проявлять личную инициативу. Нужно не стремиться к единогласию, а прислушиваться к другим мнениям. И наконец, самое главное – необходимо отказаться от строгого подчинения в рамках иерархии и использовать децентрализацию, а также доверять тем решениям, которые вырабатываются младшими офицерами в результате адаптации, с учетом быстро меняющейся конкретной ситуации и на основе опыта друг друга.
В 2001 г. в официальной доктрине армии США утверждалось, что «автоматические системы с искусственным интеллектом будут дополнять человеческие действия и принятие решений… Более совершенные системы управления и контроля позволят руководителям получать больше, чем когда-либо, информации о том, что происходит в зоне боевых действий». Однако это не впечатлило Макмастера, человека, за плечами которого уже были встреча с превосходящими силами противника во время песчаной бури и борьба с боевиками в Таль-Афаре, борьба, в которой приходилось отвоевывать каждый дом, каждую семью.
«Как известно, мы склонны верить в то, что можно разобраться в ситуации, глядя на экран компьютера», – говорит Макмастер, первым генеральским заданием которого, как и у Петреуса, стал пересмотр доктрины армии США в качестве руководителя, отвечающего за экспериментирование. В разработанном им новом подходе основное внимание уделяется пониманию местной культуры, знанию местных особенностей и городской среды, а также «бесконечной неопределенности войны». Фактически Макмастер проповедует старую армейскую концепцию выполнения боевой задачи: старшие офицеры ставят цели, а младшие решают, как достичь их, сообразуясь с ситуацией на местах. В соответствии с этой концепцией поддержка авиации и тяжелой артиллерии предоставляется по команде не генерала, сидящего на командном пункте, а полковника или майора, который действительно владеет ситуацией и решению которого можно доверять. Время такой концепции вновь пришло, причем не только для армии.
Болезненный процесс обучения на собственных ошибках, через который прошла американская армия в Ираке, может послужить хорошим уроком для всех организаций, руководствующихся в современном, быстро меняющемся мире неверной стратегией. Экспериментирование (или, если пользоваться терминологией Дарвина, вариативность) необходимо, но как в рамках одной организации, так и на поле боя оно имеет свои границы.
Однако иногда экспериментирования, или вариативности, требуется больше, чем позволяют возможности любой организации, какой бы гибкой она ни была. В таких случаях необходим радикальный подход к выдвижению новых идей. Именно к проблеме интенсивной вариативности мы сейчас и перейдем.
Глава 3
Генерирование значимых идей, или Вариативность
1. «Один из самых интересных экспериментов»
В 1931 г. британское министерство ВВС разработало жесткие требования к истребителю. Этот документ был примечателен как минимум в двух отношениях. Во-первых, королевские ВВС никогда не жаловали истребители, поскольку считалось, что бомбардировщики остановить невозможно. Поэтому, предвосхищая доктрину взаимного гарантированного уничтожения, документ устанавливал, что основная задача военно-воздушных сил заключается в том, чтобы иметь максимально возможный флот бомбардировщиков и наносить ошеломляющие удары по противнику. Во-вторых, требования были настолько жесткими, что воплотить их в самолете было невозможно. Вместо того чтобы основываться на имевшихся технологиях, чиновники этого военного ведомства хотели, чтобы авиационные инженеры отказались от традиционного подхода и создали нечто совершенно новое.
Для создания прототипов были отобраны три разработки, но ни одна из них себя не оправдала. Министерство ВВС даже вынуждено было рассматривать возможность заказа самолетов в Польше.
Одной из участвовавших в конкурсе фирм была Supermarine. Она представила свой прототип позже срока, и его технические характеристики значительно уступали требуемым. Но, ознакомившись с новым проектом, один весьма инициативный военный чиновник, полковник ВВС Генри Кейв-Браун-Кейв, решил обойти обычный процесс рассмотрения и сделать заказ на самолет, поскольку тот, по его мнению, являлся «одним из самых интересных экспериментов». Этим самолетом был «спитфайр».
Тот самый «спитфайр», который оказался одним из самых значимых изобретений в новейшей истории. Великолепный, маневренный и сверхбыстрый истребитель, который в годы Второй мировой стал для британцев символом победы. Этот самолет с крыльями характерной эллиптической формы был настоящим чудом техники.
«Прекрасная машина» – так отзывался о нем один из пилотов.
Другой сказал: «Я часто удивлялся тому, как легко летается на этом самолете и каким эффективным истребителем он при этом является».
«У меня нет слов, чтобы охарактеризовать “спитфайр”, – свидетельствовал третий пилот. – Это был выдающийся самолет».
Но так отзывались о «спитфайре» не только его пилоты. Однажды Герман Геринг спросил одного из немецких асов, генерала люфтваффе Адольфа Галланда, чего ему не хватает, чтобы сломить упорное сопротивление англичан в воздухе. «Спитфайров!» – был его ответ. Другой немецкий летчик жаловался: «Эти черти закладывают такие крутые виражи! С ними нет никакого сладу».
Благодаря «спитфайру» крохотные британские королевские ВВС смогли, несмотря на все трудности, противостоять ордам люфтваффе в битве за Британию. Немцам это было тем более обидно, что в 1930-е гг. Гитлер безотчетно тратил на военные цели огромные средства, тогда как оборонные расходы Британии находились на самом низком уровне за всю ее историю. Со стороны люфтваффе в «битве за Британию» участвовало 2600 боевых самолетов, которым противостояло 300 «спитфайров» и 500 «харрикейнов». Даже сам премьер-министр Уинстон Черчилль опасался, что в первую неделю интенсивных бомбардировок может погибнуть 49 000 лондонцев. Однако в основном благодаря скорости и маневренности «спитфайров» немцам не удалось разгромить королевские ВВС.
А это означало, что немцы не смогли начать вторжение, которое быстро поставило бы Великобританию на колени. Такое вторжение сделало бы невозможной высадку союзников на континенте, и у Соединенных Штатов не было бы плацдарма для освобождения Франции. К тому же оно могло бы стоить жизни 430 000 английских евреев и, не исключено, обеспечило бы Германии первенство в гонке за создание атомной бомбы, поскольку многие ученые, которые впоследствии перебрались в США и работали над «манхэттенским проектом», как раз в то время, когда «спитфайры» отражали налеты самолетов люфтваффе, находились в Британии. Уинстон Черчилль был прав, когда, говоря о пилотах «спитфайров» и «харрикейнов», заявил: «Никогда еще в истории войн судьба очень многих людей не зависела от всего нескольких человек».
Будет не слишком большим преувеличением сказать, что «спитфайр» спас весь свободный мир. А ведь его прототип обошелся правительству в стоимость дома в Лондоне – всего в £10 000[18]18
Сторонники «харрикейнов» до сего дня считают, что «спитфайру» досталось слишком много славы. Дешевых, очень технологичных и эффективных «харрикейнов» в первые месяцы войны выпускалось больше, чем «спитфайров», однако именно внешний вид «спитфайра» сделал его таким известным.
[Закрыть].
2. Лотерейные билеты, положительные Черные лебеди и важность вариативности
Вкладывая деньги в надежде на будущую прибыль, мы рассуждаем с точки зрения рентабельности инвестиций и рассчитываем на дополнительные годовые проценты или на более рискованный, но и более существенный выигрыш на фондовом рынке. Но какова была отдача от израсходованных Генри Кейв-Браун-Кейвом £10 000? Гитлер не получил атомной бомбы, а 430 000 людей избежали смерти в газовых камерах. Ни один экономист не сможет определить этому цену.
Рентабельность инвестиций – не тот угол зрения, под которым нужно рассматривать новые идеи и технологии. К некоторым, порой почти фантастическим исследованиям не стоит даже подходить с процентной меркой. Большинство новых технологий оказываются неудачными, а оригинальных идей – либо не такими уж оригинальными, либо попросту бесполезными. Но зато когда оригинальная идея срабатывает, отдача от ее применения бывает столь велика, что не поддается оценке в денежном эквиваленте.
«Спитфайр» – лишь один из бесчисленных примеров таких невероятных прорывов, среди которых были как поистине грандиозные (например, математик и игрок Джероламо Кардано впервые исследовал идею «мнимых чисел» в 1545 г., а потом оказалось, что без них нельзя создать ни радио, ни телевидение, ни компьютер), так и курьезные (в 1928 г. Александр Флеминг забыл навести порядок в лаборатории и в результате обнаружил на чашке Петри, покрывшейся плесенью, первый в мире антибиотик).
Такие проекты – как лотерейные билеты: окупаются редко, но сторицей. Но на самом деле они даже лучше, поскольку лотерея – это бесприбыльная игра, в которой деньги только перераспределяются, тогда как научные исследования и разработки могут обогатить всех. И в отличие от лотерейных билетов прибыль от смелых инновационных проектов и вероятность их успеха невозможно просчитать заранее. Нассим Талеб, автор книги «Черный лебедь» (The Black Swan)[19]19
Талеб Н. Черный лебедь: Под знаком непредсказуемости. – М.: КоЛибри, 2009.
[Закрыть], называет такие проекты «позитивными Черными лебедями».
Как бы мы их ни называли, такие проекты всегда добавляют нам головной боли. Они жизненно необходимы, потому что экономическая отдача от них может быть невероятной. Но они могут быть и непредсказуемыми, и разочаровать нас. А чаще всего от них просто нет никакой отдачи. Мы не можем не замечать их и не в состоянии эффективно управлять ими.
Было бы неверно думать, что новые технологии можно планировать. Да, порой нам это удается: в результате «манхэттенского проекта» удалось создать атомную бомбу, а Джон Кеннеди пообещал, что в ближайшие 10 лет человек побывает на Луне, и так и произошло. Однако подобные примеры запоминаются в основном потому, что являются исключением из правил. Конечно, приятно слышать, когда исследователь, корпорация или правительство говорят нам, что в скором времени наши энергетические проблемы будут разрешены с помощью новой технологии: появятся автомобили, работающие на водороде или биотопливе, которое будет изготавливаться из водорослей, либо дешевые солнечные батареи, созданные на основе пластмасс. Однако у нас нет никаких оснований думать, что мы можем заранее предвидеть, какая технология будет иметь успех. В действительности все не так просто.
Вот поэтому история разработки «спитфайра» служит уроком для тех из нас, кто верит, что новые технологии разрешат все современные проблемы. Этот истребитель разрабатывался, когда никто не представлял себе будущее авиации. В предыдущей войне с Германией, которая продолжалась с 1914 по 1918 г., аэропланы были новинкой и использовались в основном для разведывательных полетов. Пока авиация совершенствовалась, никто, по сути, не знал, как использовать ее наиболее эффективно. В середине 1920-х гг. бытовало мнение, что самолет не может летать со скоростью больше 500 км/ч, однако «спитфайр» пикировал со скоростью порядка 800 км/ч. Поэтому нет ничего удивительного в том, что британская военно-воздушная доктрина долгое время не принимала во внимание потенциальную значимость истребителей. Большинству тех, кто разрабатывал доктрину, идея перехвата бомбардировщиков истребителями казалась фантастичной.
Но еще более фантастичным казался сам «спитфайр»: стрельба в нем велась непосредственно вперед, из пулеметов, расположенных в крыльях, поэтому для нацеливания на противника нужно было изменить курс машины. Многим казалось, что было бы разумнее сделать двухместную машину со стрелком, сидящим за поворотной турелью[20]20
Турель – установка для крепления пулеметов или малокалиберных автоматических пушек. – Прим. ред.
[Закрыть]. Вот что сказал один вдумчивый и влиятельный обозреватель в 1938 г. – за год до начала войны между Германией и Британией:
«Мы должны как можно быстрее построить большое число тяжеловооруженных аэропланов с турелями, обеспечивающими широкий сектор обстрела… Немцы знают, что мы остановили свой выбор на стреляющем вперед, пикирующем “cпитфайре”, который, если ему не удается сбить противника сразу, обречен на уничтожение».
Человеком, который так скептически относился к «спитфайру», был будущий премьер-министр Уинстон Черчилль. В итоге истребитель, о котором он говорил, был построен, но сегодня в Британии мало кто помнит самолет Бултон-Пола «дефайент». И в этом нет ничего удивительного: он оказался «нелетающей уткой».
С позиций сегодняшнего дня легко утверждать, что официальная доктрина была ошибочной. Однако так же легко извлечь из этого факта ошибочный урок. Разве министры и маршалы авиации могли предсказать эволюцию воздушного боя? Конечно, нет. Урок «спитфайра» заключается не в том, что ВВС Британии могли проиграть войну из-за ошибочной концепции, а в том, что, несмотря на эту ошибочность, им каким-то образом удалось принять на вооружение «спитфайры».
Урок заключается в вариативности, достигнутой благодаря плюрализму мнений, без которого невозможно принятие инноваций. Вместо того чтобы класть все яйца в одну, пусть даже очень заманчиво выглядящую корзину в виде дальнего бомбардировщика, министерство ВВС дало возможность таким людям, как полковник Кейв-Браун-Кейв, на всякий случай спасать и такие «наиболее интересные» варианты, которые на тот момент не выглядели многообещающими. Даже такие варианты, как осмеянный и признанный бесполезным «спитфайр».
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
