Текст книги "Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте"

Я как-то по просьбе партнеров из Европейского банка реконструкции и развития позвонил на одно очень хорошее и подающее большие надежды российское предприятие – интерес банка мне был понятен: предприятие растет, оно на слуху. Я набрал номер генерального директора, представился. Оказалось, что на той стороне меня знают, об успехах осведомлены. Я, приободренный таким началом, рассказываю про банк, прошу от имени банка о встрече, речь на которой пойдет о возможном сотрудничестве.

И тут тональность разговора меняется – мне даже начинает казаться, что я прошу о чем-то неприличном. Уточняю, думаю, может, не расслышали про то, что о встрече просят приличные иностранные банкиры из надгосударственной структуры, которая действует в интересах развития… «Ребята, поговорите, ну что вы теряете?» На том конце провода человек мешкает, не может толком сформулировать ни вопрос, ни ответ, как-то невнятно предлагает встретиться с их московским представителем…

Дальше – интереснее. Мне говорят: «Вы знаете, нам от них ничего не надо». – «Ну сейчас не надо, жизнь ведь такая штука… Познакомитесь, вы на них посмотрите, они на вас. Всем же известно это общее правило: о деньгах надо договариваться тогда, когда они вам не нужны. Потому что когда деньги уже нужны – в банк бежать поздно». Но и тут руководитель и одновременно один из совладельцев этой уважаемой и известной компании говорит: «И денег нам ни от кого не надо – ни в кредит, ни так. Потому что мы не планируем развиваться». Я, конечно, не ожидал такого пассажа – пожелал успехов и закончил разговор.

Для меня было открытием, что довольно успешное и крупное предприятие, оказывается, недостаточно четко представляет, что делать дальше. Видимо, сегодняшний успех был неожиданным, потому что как иначе объяснить их растерянность? Но я точно знаю только одно: если бы кто-то из генеральных директоров на Западе такое ляпнул – «Мы не планируем развиваться» – это конец всему, уж карьере-то точно.

Я с удивлением узнал, что есть совладельцы, которые сегодня получают какие-то доходы, но, по сути, не имеют в голове никакого плана и не знают, что будет завтра, – они оказываются заложниками текущей ситуации. Поэтому любому собственнику неплохо бы иногда делать какие-то элементарные мыслительные упражнения и отвечать самому себе на вопрос: как я из этого бизнеса буду выходить? Еще лучше – задать себе этот вопрос до того, как войти в любой проект. Всем известный ленинский принцип «ввяжемся в драку, а там посмотрим» работает только тогда, когда вы рискуете чужим ресурсом, потому что кидать в топку чужие судьбы всегда проще.

В моей практике много раз было такое, когда с горящими глазами прибегал человек: «У меня есть бизнес-проект, вот расчет вложений, вот норма рентабельности». И я много раз отвечал: «Выглядит замечательно, и на первый взгляд докопаться не до чего, но у меня один вопрос. Если мне захочется вдруг свои деньги направить на другие проекты – как мне их из этого проекта вытащить?» Оказывалось, что инвестиция неликвидна. Рынка ценных бумаг у нас, по сути, в стране нет. И куда бежать? Надеяться на газетное объявление «Продается бизнес»? Словом, вопрос выхода из бизнеса должен продумываться еще у колыбельки этого бизнеса. Это не всегда комфортно психологически, но лучше такие темы заранее на берегу обсуждать.

Если мы что-то запускали с зарубежными партнерами, то в самом начале проекта всегда обсуждалось, как будем расставаться. Основной гарвардский вопрос, который всем студентам бизнес-школы вдалбливали в головы: «Что будем делать, если что-то пойдет не так?» По сути, это то, за что люди и платят 100 000 долларов, обучаясь в бизнес-школе. И второй вопрос – как мы из этого будем выходить: кто, кому, что, за сколько будет продавать? Потому что когда начинается раздел имущества – вдруг оказывается, что там, где было полное единомыслие, нет ничего. У нас при семейном-то разводе имущество сложно делить, а в бизнесе уж тем более. Но суровая статистика подтверждает: браки, скрепленные толковым брачным контрактом, гораздо долговечнее – все заранее знают, что потеряют при расставании, эмоции приходится отодвигать.

Люди просты, суеверны, малообразованны и почему-то уверены, что с ними-то этого не случится. Но принципиально не думать о плохом конце – это очень детский и наивный подход. Я уверен, что как раз о плохом думать необходимо. Это нормальное мышление бизнесмена – анализировать все возможные негативные события, которые могут произойти с бизнесом, и определять пути их устранения.

Список этих «плохих событий» довольно ограничен, да и пути решения неоригинальны. Где-то это обычный страховой полис, где-то неформальная страховка, основанная на связях, где-то – необходимые знания: чувствуешь, что в чем-то плаваешь, – возьми нужную книжку и прочитай. Никому еще не вредило. В жизни и бизнесе – как бы хорошо вы ни просчитывали все варианты и возможности – всегда будут неучтенные риски. Но это не значит, что раз так устроен мир, то страховаться не нужно вообще.

Я не перестраховщик – я рисковый человек, который всегда определяет свою меру риска. Если я рискую – это не значит, что я занимаюсь глупостями и надеюсь на авось. Это всего лишь значит, что в самом начале проекта я для себя определяю сумму, которую готов потерять. Простой пример: я раньше любил круизы и с удовольствием ходил в казино, которые есть на каждом корабле. Я знал, что проведу там час-полтора с коктейлем и проиграю 100 долларов. Это как билет в развлекательное учреждение, как в театр сходить или на выставку. Нормальная цена за билет в развлекательное учреждение: я на людей посмотрю, понаблюдаю за эмоциями, их переживаниями, развлекусь. Всего 100 долларов – и я знаю, что их проиграю и через пять минут об этом не вспомню. Это нормальный подход к риску. Если вы выиграете – хорошо, но лучше знать заранее, сколько, если что-то пойдет не так, вы потеряете, – и не брать на себя неограниченные риски.

Всегда думайте о конце – даже если вы собственник-одиночка маленькой компании, даже если речь идет о разовой инвестиции. Скажу больше – даже если вы делаете частную инвестицию в виде покупки дома или дачного участка – думайте о том, как вы будете расставаться с ней. Один мой знакомый американец за кружкой пива как-то сказал: «У меня теперь есть 20 000 акров на Аляске. И ты знаешь, я их так неожиданно для себя купил: вечером сидел в баре с одним парнем, и он мне предложил их всего за 20 000 долларов. У меня 18 000 было, я еще пару тысяч занял и как-то сразу купил. Потому что 20 000 акров это много, а 20 000 долларов – это не деньги. Несопоставимые же вещи – сумма и площадь. По дешевке взял! Повезло».

Я его поздравил, а потом все-таки спросил: «А сам-то ты был там?» – «Нет, там ни дорог, ни подъездов». – «Та-а-ак, раз нет дорог, то, видимо, нет никаких коммуникаций?» – «Да, наверное». – «А что ты будешь с этим участком делать?» – «Я работаю над планом развития этой земли». – «Молодец, а где найдешь деньги, если и эти 20 000 ты с трудом насобирал?» – «Пока не знаю, но все равно я что-нибудь придумаю».

В первые минуты и мне казалось, что сделка выгодная и все это очень дешево – просто даром. Но Аляска большая, и таких участков там можно нарезать много, а вот 20 000 долларов – это деньги, которые приносят другие деньги. И после зрелых размышлений я стал думать иначе, хотя бы потому, что – случись что – продать потом этот участок, на который только на собаках доберешься и где нет ни нефти, ни алмазов, – нереально.

20 000 акров. Земля до горизонта и дальше. Невероятные просторы за смешные деньги. У моего приятеля было настоящее ощущение лотереи – казалось, так везет только раз в жизни. Вроде бы взрослый дядька, который копил эти деньги не один год, но и он поддался иллюзии – получаешь много, а платишь мало.

Я, кстати, тогда задал своему приятелю еще один вопрос: «А когда у тебя возникло ощущение, что, может быть, получилось не все так здоровско? Когда ты усомнился в том, что это не такая уж блестящая коммерческая операция?» – «Я все подписал, деньги перевел, выпил по этому поводу виски и собрался было домой. И тут я вдруг осознал, что сейчас придется рассказывать жене об этой “инвестиции всей своей жизни”. Я шел и представлял вопросы, которые она задаст, и внутри стало некомфортно». Этот «кухонный разговор с женой» с тупыми и неинтересными вопросами – простой, доступный инструмент, которым нужно воспользоваться в начале любого проекта, чтобы финал был не самым печальным.

Бизнес – это проект, из которого всегда можно выйти, это не трясина, здесь вы не прикованы к галере. Никто же не хочет добровольно оказаться в роли бизнес-заложников. Но чтобы суметь выйти без потерь и неожиданностей – будьте прагматичны с самого начала. Любой знает, что в бизнесе не бывает решений, которые принимаются на основе полной информации. Всегда есть минимум одна переменная, которую вы не знаете, – это будущее. Можно быть нобелевским лауреатом по экономике, как Шоулз и Блэк, можно даже изобрести знаменитую модель, которая будет использоваться всеми финансистами мира для прогнозов будущего поведения опционов по ценным бумагам. Но в итоге все равно обанкротиться.

Помню, нас в бизнес-школе дрессировали как мартышек с этой моделью Шоулза – Блэка – отличная модель, в большинстве случаев помогает, но, как только речь заходит о будущем, появляются такие житейские термины, как «скорее всего» и «вероятнее всего». Пузырь лопнул, нобелевские гении обанкротились, потому что жизнь гораздо разнообразнее любой модели. Если пытаться объяснять это же в менее корректных терминах, то нужно сказать: «Если дерьмо может случиться – оно случится».

Я не могу, как Нассим Талеб, написать про это целую книгу, но мой житейский опыт подсказывает: где-то что-то может пойти не так, даже если кажется, что везде соломку подстелил. Но если вы подстраховались, то падать не так страшно. Будет неприятно, больно, но вы это переживете.

Когда я брал первые кредиты – а кредиты я брал в огромном количестве в течение всей моей бизнес-карьеры, – все было на довольно примитивном уровне и в большей степени опиралось на личные отношения сторон. Сейчас все опроцедурено – и это хорошо. Хорошо, что в рыночной экономике России внедряются какие-то цивилизованные подходы и формируется приличная практика.

В раздевалке спортзала я не так давно встретил знакомого девелопера-южноафриканца, который здесь, в Англии, занимается коммерческой недвижимостью. У парня наболело, и он с ходу начал мне жаловаться: «Все банкиры – сволочи! Они тупые, и совершенно непонятно, для чего на этом свете они вообще существуют!» Тема, конечно, не новая, да и случай довольно типичный, но до сего дня я был уверен, что так бывает только в России. Пришлось проявлять вежливое внимание и дослушивать его историю: оказывается, этот бизнесмен обратился в два банка, и оба банка до сих пор морочат ему голову.

Стал выяснять детали – оказалось все просто: сорока с лишним лет бизнесмен не мог внятно сформулировать свой проект в тех терминах, которые необходимы человеку, принимающему решение о выдаче кредита. Мой знакомый пребывал в уверенности, что в его блестящий проект заложены вещи очевидные, понятные даже ребенку, лежащие на поверхности. То есть получалось, что взрослый дядька тратил время свое и время вежливых банкиров (которые его почему-то не посылали) и эмоционально, горячо, во всех красках рассказывал им о прелестях своего бизнес-проекта. Но потрудиться день-два и сделать хорошую презентацию, в которой были бы нормальные цифры, он не желал. Почему-то на эту простую домашнюю работу у него не было времени, желания, квалификации – да чего угодно. Мне вот что удивительно: брать измором бедного начальника кредитного отдела банка предприниматель готов, но вникать в суть собственного проекта и его презентовать – никак. Он снова и снова продолжает надеяться на свое обаяние, красноречие, опыт и стучится в одну и ту же стенку рядом с дверью.

Это какое-то повсеместное упорство: частенько предприниматели, которые идут за кредитом, почему-то считают себя умнее человека, который им эти деньги дает. Не надо никого гипнотизировать и мысленно внушать преимущества своего проекта, призывая на помощь свое очарование и харизму. Хороший же пример господина Полонского, построившего воздушно-песочную империю на кредитах и личных связях с людьми, которые все это обеспечивали. Но жизнь – честная штука: раз кредиты давались не под конкретные просчитанные бизнес-проекты, а под связи и харизму, то все и накрылось медным тазиком.

Ребята, мораль простая: в чужой монастырь нельзя со своим уставом лезть. Банкир вовсе не обязан ковыряться во всех деталях ваших документов и предложений. Банкиру необходим нормальный стандартизированный продукт, сделанный по его лекалам, который он сможет быстро оценить с точки зрения доходности и, главное, рисков. Банкиры ведь тоже люди, им точно так же с деньгами расставаться тяжело. Поэтому, чтобы для обеих сторон процесс переговоров был не таким болезненным, нужно играть по единым правилам и делать домашнюю работу.

Для начала нужно ответить на простейшие и очевидные вопросы: почему этот проект, реализованный на деньги банка, позволит с гарантией обслуживать долг и уверенно вернуть деньги в намеченный срок, – в этом нет ничего сверхъестественного. Ответив на этот, главный, вопрос, любой предприниматель легко ответит и на дополнительные вопросы: а что будет, если нас подведут подрядчики, если мы в срок не получим разрешение на строительство или не вовремя придет оборудование и т. д. Список этих вопросов всем известен – потому что риски известны. У бизнесмена должен быть внятный ответ для банкира, потому что для банкира сроки – это те же деньги.

Еще раз: это старая и затертая, но тем не менее абсолютно верная мудрость – за деньгами в банк надо идти, когда они вам не нужны. Когда нужны – уже поздно. Собственно, это и есть рутинная работа любого финансового менеджера, который профессионально управляет оборотными активами компании. Вдумчивая работа с пассивами, планирование послезавтрашних ресурсов неизбежно толкают к необходимости создавать кредитную историю. А она ведь не реклама, ее не проплатишь и не купишь.

Если у вас с утра ни с того ни с сего возникло непреодолимое желание сделать что-нибудь доброе и полезное для своей компании, я бы посоветовал идти путем малых дел и проверить-таки управленческую отчетность. Правда, тут есть проблемка. Одно из самых мудрых высказываний, которое я слышал во время учебы в бизнес-школе: «You get what you measure» («Вы получаете именно то, что меряете»). Следовательно, если в голове у руководителя нет картинки того, что для его компании является стратегически важным, ключевым, определяющим, а что второстепенным, если он не понимает, куда ведет свои полки и с какой целью, то это занятие по изучению отчетов становится бессмысленным.

У каждого менеджера – неважно, какое именно место он занимает на иерархической лестнице, – обычно на столе лежит ворох всяких отчетов. Драма в том, что эти отчеты появляются и складываются стихийно, видоизменяются при помощи трудолюбивых работников отдела ИТ, формируются нижестоящими звеньями. И обычно загруженные текучкой руководители оказываются в роли всеядных животных: они потребляют те сведения, которые им с разных сторон поставляют в том виде, который не ими задан. На самом же деле управленческие отчетики – это инструмент, который, к сожалению, невозможно придумать один раз и запустить в обиход, как вирус. Так оно не работает. Если в этих бумажках ума и бдительного участия самого руководителя не хватает – тогда они будут всё тормозить.

Показателей, которые стоит отслеживать, чтобы понять, насколько устойчива компания, всего два-три. Хотя на практике руководители обычно набросают пятьдесят разных параметров. Итог предопределен: данные неизбежно начинают противоречить друг другу, и то важное, на что стоило бы обратить внимание, замусолится. Я поэтому всегда руководствуюсь правилом: чем больше информации, тем меньше на самом деле нужно данных. Есть параметры, которые руководитель обязан отслеживать – хотя бы на периоде в месяц. Прежде всего это параметры, характеризующие: а) финансовое здоровье и б) то, что мы называем обтекаемым словом «развитие». Хотя у одного талантливого екатеринбургского предпринимателя, крупного ретейлера, есть очень интересный подход в его управленческих отчетах: он баланс компании закрывает на каждый день. Видимо, он от этого кайфует – каждый день считает, сколько у него в запасах и в деньгах.

На каждом управленческом уровне эта работа по наведению резкости и пониманию того, что для компании является важным, а что требует уточняющего взгляда сбоку, сверху, должна вестись постоянно. Удивляет другое: процентов 80 всей управленческой отчетности даже приличных европейских и американских компаний, которые я видел, были скорее вредными, чем полезными. Топы этих компаний говорят, что не измеряют эффективность сотрудников отдела продаж, потому что не хотят внутренней конкуренции, психологических травм для тех, кто продает хуже и оказывается слабее. Я думаю, что с таким соплежуйством хорошую компанию не создать, конечно. Успешные компании понимают, что единственная характеристика здоровья предприятия – это наличие развитой конкуренции внутри и снаружи. Ничего лучше, чем дарвинизм, в бизнесе не существует.

Другой занятный пример: большие иностранные компании очень любят измерять динамику отношений между отделами и сотрудниками и делать этот показатель значимым в отчете. Это модная технология оценки людей – метод 360 градусов. Ни в одной солидной западной компании вы без этого не получите свой годовой бонус. Суть метода такова: каждому сотруднику его коллеги, а также подчиненные и руководители дают оценку. На первый взгляд идея неплохая, но, как обычно, есть нюансы. На практике эта система приводит к тому, что люди перестают высовываться, потому что никто же не любит выскочек. А поскольку никто выскочек не любит, каждый старается иметь низкий профиль – тихонечко отсидеться. Никто ни с кем ссориться не хочет, доказывать свое мнение не хочет. И вот это благое начинание приводит на самом деле к вырождению конкуренции, а значит, и к вырождению компании. То, насколько улучшились отношения в коллективе, – это стратегически бесполезная информация для бизнес-навигации.

Когда вы работаете с управленческой отчетностью, хорошо бы использовать очень удобный и понятный прием zoom in – zoom out, тот же самый прием, что используют все передовые маркетологи, анализируя продукт или рынок. При zoom out вы смотрите на компанию на расстоянии – и вам важны одни параметры. Когда вы делаете zoom in – обращаете внимание на отдельные части компании и на отдельные функции, и здесь вам важны уже совершенно другие показатели.

Кроме того, очень важно не забывать: когда мы управляем компанией, мы опираемся на статистику, когда хотят управлять нами – используют противоположный инструмент: яркие, эмоциональные, но единичные примеры. Тот же самый «Закон подлецов» был принят на основе одного примера – случая с Димой Яковлевым. Все проигнорировали статистику, и это привело к отвратительным результатам. Так и в бизнесе: как только в кабинет прибегает ваш зам и рассказывает о вопиющем случае, вы принимаете самое популярное решение – запретить! Но вообще-то чем меньше запретов в компании, тем в ней легче дышится. В знаменитую концлагерную бытность «Калины» запретов на самом деле было минимум. Всего три. Нельзя было бухать, врать и воровать. Без этих «гигиенических» условий строить приличную компанию и хороший коллектив невозможно, на мой взгляд. Все остальное строилось на позитиве – на том, как должно быть, на поддержании интересных начинаний и положительных стандартов. Мораль здесь проста: как только на совещании кто-то размахивает вызывающим примером и давит на ваши эмоции, вместо того чтобы с цифрами в руках апеллировать к вашему мозгу, значит, он вас держит за дурачка и вами манипулирует. Управленческая отчетность как раз помогает очистить информацию от таких вредных и ненужных знаний.

Я помню, как на стройках социализма мы выполняли план. Чтобы все мы получили премии, к концу каждого месяца нужно было «освоить» определенное количество денег. Делалось это просто: в последний день месяца наш прораб заказывал грузовики с бетоном, и мы вместо асфальта добросовестно вываливали бетон и аккуратненько разравнивали. Поскольку бетонные работы были на порядок дороже асфальтовых, то мы, в буквальном смысле закапывая деньги в землю, план таки выполняли. Уверен, если бы в то время кто-то потрудился настроить систему измерения результатов, то, возможно, не пропали бы даром миллионы рублей и наш «обезьяний» труд.