Текст книги "Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте"

Система качества поменяла все в компании. Сам департамент качества стал большой и основополагающей структурой. Руководитель службы контроля качества имел в компании власть, сопоставимую с властью генерального директора. Мы были искренне удивлены тому, как раньше жили без этого. Я и сейчас боюсь задавать себе вопрос: а какой же была та продукция, что мы делали без полноценной службы ОТК?

Если теперь мне приходится вникать в любой новый бизнес, то вопрос о нужности системы контроля качества даже не стоит. Для производства кальвадоса в Нормандии в компанию, где я в совете директоров, каждый год поступает новый урожай. И всякий раз этот урожай разный, яблоки отличаются уровнем сахара, ароматом – много чем. Но если уж вы покупаете этот изумительный кальвадос XO, то вы же предполагаете, что вкус его будет точно таким же, как тот, что так понравился вам в прошлый и позапрошлый раз. Метр-де-ше это стоит невероятных усилий – сделать так, чтобы вкус был одинаково правильным, независимо ни от чего. И без системы, стоящей за этим, ни этот, ни какой другой шедевр сделать нельзя.

Контролировать соблюдение порядка, режима и поддерживать ценностные вещи вроде честности в «Калине» должен был специальный отдел – служба безопасности. Каждый раз, когда мы искали руководителя этого отдела, мы понимали, что это должен быть человек внимательный, который способен организовывать и контролировать рутину вроде ежедневных выборочных досмотров огромного числа сотрудников – работать корректно, без надрыва, методично. Я никогда не пытался поставить на это место какого-нибудь душеведа, способного расколоть любого вора. Эти психологические трюки не интересовали меня – я всегда искал человека, понятного лично мне.

Обычно же кто идет в службу безопасности? Бывшие менты, кагэбэшники, военные, иногда бандиты. Самыми сложными и непонятными для меня были кагэбэшники – я оттуда людей не принимал. У них пленочка в глазах. Да, они пообразованнее ментов, и язык лучше подвешен, и всегда разговоры ведут за политику (то есть неважно, говорим мы про помощь детскому дому или про что-то еще, все равно будет дана оценка политической ситуации) – но никогда не знаешь, что они там думают на самом деле. Точно так же для этой работы не годятся полицейские, особенно опера, потому что они привыкли к веселой интересной комбинаторике и мыслят категориями операций. А у меня очень рутинная работа и поддержание процедур. Лучший наш начальник отдела безопасности был из ОМОНа, неплохими были бывшие руководители из пограничных войск – вроде бы на новом месте им пришлось заниматься вполне привычным для себя делом: сюда пускать, туда не пускать, ловить того, кто лезет через забор. Все это вполне бдительно, регулярно и ответственно.

Один из эффективнейших механизмов, облегчавший работу службе безопасности и всей компании, – проверка на полиграфе. У нас были списки, утвержденные приказом генерального директора, тех сотрудников, которые обязаны проходить полиграф каждый год. Наш полиграфист знал, что имеет право обсуждать на этой процедуре только производственную деятельность человека и, если он полезет в личную жизнь сослуживцев или в какие-то еще вопросы не по работе, его с работы вышибут за непрофессионализм. При приеме на работу сотрудник знал, что «его позиция находится в списке». Кроме этого, всем остальным говорилось, что в случае возникновения нештатных ситуаций не исключена возможность, что вы будете приглашены на беседу.

Полиграф – это очень мощное профилактическое средство: лишний раз сотрудник задумается, прежде чем сделать глупость. Работало отлично и эффективно: все знали, что его стопроцентно поймают и раскрутят всю цепочку. У нас бывали случаи, когда на полиграфе сыпались и менеджер из отдела закупок, и поставщик, который, как кислота, разъедал отдел.

Я от службы охраны ничего сверхъестественного не требовал. Мы даже камер использовали довольно ограниченное количество и только для фиксирования стандартных процессов на входе и выходе, контроля действий самой охраны, чтобы опять же все знали, что «Большой Брат следит за тобой», и чтобы потом можно было пересмотреть и разобрать какой-то конфликт. Несколько раз это здорово проясняло ситуацию.

В компании был один случай – может, кому-то он покажется незначительным и рядовым, но для меня он был принципиально важен. Как-то прихожу на работу – мне говорят: «Сегодня у нас на посту охраны был неприятный случай – конфликт во время досмотра одного из работников службы сбыта». Пропускной режим «мышь не пробежит, птичка зернышко не унесет», которым мы так гордились, в концерне к тому времени уже давно отточен. Досмотр был делом обычным. Поэтому, подозреваю, все сотрудники ждали, что этого мятежника, который позволил себе спорить с охраной, грустного и с котомкой, сейчас поведут к проходной и отправят на рынок труда.

Я решил вникнуть в ситуацию – запросил видеозапись с пункта контроля, сам все посмотрел. Охранник вроде бы слова худого досматриваемому сотруднику не сказал, но при этом, было очевидно, невербально глумился, думая про себя примерно так: «Знаю я вас – вы там в сбыте ни хрена не делаете, а зарабатываете в десять раз больше, чем я». У нас же контекстная культура – никто прямо ни о чем не сказал. Но подумал. Мимика, интонации, телодвижения – все говорило именно о таком месседже охранника. А парнишка из сбыта, который стал участником этой дискуссии, попросил охранника заниматься только своим делом и не комментировать то, что ему не положено. Я увидел, что дело вовсе не в вербальном или невербальном выражении позиции. Унижение, даже если формально оно не проявлено, – это все равно унижение. После этого пригласил сотрудника отдела сбыта и от себя лично и от лица компании принес ему извинения.

Было трудно провести четкую границу между корректным поведением и поведением нагловатого вахтера-вертухая, который использует служебное положение, чтобы реализовать свои самые низменные комплексы. Но я тогда раз и навсегда понял, что не хочу быть частью компании, которая позволяет с какими бы то ни было целями унижать людей. Ну не для этого я ее строил совсем. Многие в тот день посчитали, что эти мои извинения перед сотрудником – чуть ли не переворот в политике концерна. На самом деле я как-то очень ясно осознал, что без уважения не построить действительно хорошую и успешную компанию. И если охранник лишний раз извинится – ничего в этом страшного нет. Это же принципиально важно, повторюсь, чтобы в коллективе сформировалась общая и всем понятная система ценностей, основанная на уважении и прагматизме. Чтобы каждый сотрудник реально видел, на основе каких базовых ценностей мы принимаем решения.

Очень стыдно работать в компании, где людей унижают. Наш человек, как только получает власть, себя чувствует титаном, остальные превращаются в простых смертных, которым твое величие необходимо демонстрировать. Мы привыкли говорить о комплексе вахтера, уборщицы, контролера, но, если корону надевает начальник охраны, эти страшные трансформации происходят мгновенно, ты видишь их ежечасно – и приходится выжигать. И очень критично это вовремя увидеть и возвратить людей в реальность.

Опаснее всего выпускать из-под контроля ретивых руководителей именно из службы охраны. У нас был чудесный пример в Омске. Мы нашли одного начальника охраны, вроде бы нормального боевого офицера. Дали правила внутреннего распорядка, инструкции, провели обучение. Когда я приехал на производство с контрольным визитом спустя два месяца, то взял его с собой, чтобы посмотреть дистрибуцию в магазинах. Мы с ним приезжаем на одну из точек, и в этот момент, молчаливый прежде, он начинает из себя изображать Кевина Костнера из фильма «Телохранитель»: я слова сказать не успел, как он метнулся вперед и принялся прокладывать путь, откидывая плечами несчастных людей в супермаркете. Как только шоу закончилось, я этого сумасшедшего начальника охраны отправил на рынок труда сразу же.

Но на этом наши беды не кончились. Следующий начальник выдал номер получше. В очередной свой приезд, еще по дороге из аэропорта в город, мне стало казаться, что вдоль трассы мне периодически мерещатся люди в нашей униформе. Приехали на завод, я провел рабочее совещание, и мы пошли на производство. Тут краем глаза снова цепляюсь за силуэт на крыше – оказалось, лютой зимой там действительно зачем-то стоит человек и опять в нашем черном бушлате. Я у начальника охраны спрашиваю: «Что за человек, с крыши не упадет ли? Зачем он там?» Он мне браво отвечает: «Он смотрит на все сверху, чтобы ничего лишнего не делали, а если что-то – сразу на карандаш». Я продолжаю: «А на дороге, значит, тоже твои же были?» «Конечно, – отвечает, – чтобы во время вашего движения все было в порядке». Я посмеялся над тем, что второй раз наступил на одни и те же грабли, но и этот сотрудник больше ни минуты на компанию не работал.

Охрану можно построить только воспитанием. Джулиани, мэр Нью-Йорка, сумел у этих знаменитых нью-йоркских полицейских поменять формат отношений. Я помню, как гулял в Центральном парке, когда на скамейку сел вонючий, грязный бомж и принялся весело распивать из принесенной бутылки, что в Америке категорически запрещено. К нему подошли двое здоровенных рыжих ирландских верзил-полицейских и сделали замечание. Я ждал нормальной развязки, был уверен, что и секунды не пройдет – получит бедняга в репу, быстренько подъедет машина, его спиндикрючат, закинут и увезут. Все было не так. Они обращались к этому демонстративно кричавшему, размахивавшему бутылкой бомжу на «вы» и «сэр», увещевали его, мол, «вы ведете себя неприлично, пожалуйста, возьмите себя в руки, мы будем вынуждены действовать по закону». Он не унимался – куражился и хамил. После этого полицейские по рации связались с кем-то и сказали еще раз: «Извините, сэр, пожалуйста, но, если вы немедленно не прекратите, мы будем вынуждены применить силу». Приехала машина, и они – очень опять-таки вежливо – компактно упаковали мерзавца и, стараясь, чтобы он не ударился, посадили в машину. И увезли. Я тогда готов был сам ему нахлобучить по тыкве просто для того, чтобы бомж перестал горланить. Представляю, как чесались здоровые красные кулаки у этих ирландцев, привыкших совсем по-другому обращаться с подобным контингентом. Это было видно. Но также было видно, что они прошли какие-то тренинги, с ними специально занимались и воспитали-таки в них это чувство уважения к ближнему. Я был впечатлен.

Поэтому вывод простой: да, у нас с вами давно и очень серьезно больное общество – не одно десятилетие подряд в стране ежедневно насаждаются странные фантасмагорические ценности. И если в этом обществе мы захотим создать некую микрозону, этакий заповедник, где будут восстановлены нормальные здоровые человеческие ценности, – это будет очень сложная управленческая задача. Но она, поверьте, решаема. Пусть в России намного больнее и жестче, чем в Европе, но решаема, все равно – решаема. Это в ваших же интересах, потому что без этих базовых ценностей создать крутую компанию практически невозможно.

Часть II
Суровая правда маркетинга

Глава 1
Главные люди в компании

Трудно сегодня найти предприятие, в котором не было бы отдела маркетинга, службы маркетинга или хотя бы захудалого маркетолога. Мне всегда любопытно посмотреть, чем эти отделы занимаются. Что-нибудь продают? Готовят отчетность для руководителя? Смотрят рекламу по телевизору?

«Слушай, я тут создал у себя отдел маркетинга, а чем он должен заниматься? Я пока попросил ребят с дебиторкой поразбираться, но все-таки – чем?» – с таким блестящим вопросом мне в свое время позвонил один влиятельный бизнесмен. Вроде бы он человек начитанный, и компания у него неплохая, но даже он, услышав вездесущее слово «маркетинг», подхватил, внедрил, а что со всем этим делать – непонятно.

Маркетинг нужен, чтобы выполнялась простая, но сложная работа – изучение спроса, управление спросом, поиск способа удовлетворения этого спроса. Все, что только можно, этот отдел маркетинга должен про спрос узнать, измерить, взвесить и доложить руководителю. Если отдел хороший и спрос определен правильно – маркетологи занимаются тем, что под этот спрос создают предложение – тот продукт, который и будет компании приносить денежки.

Каждый человек в отделе маркетинга должен, как «Отче наш», знать, что маркетинг – это единство и теснейшая взаимосвязь всего трех компонентов: продукта, бренда и коммуникации. Прорабатываете последовательно каждый из пунктов и только тогда гордо можете выходить на рынок.

Раз уж компания взялась за разработку маркетинговой стратегии – то нужно кроме обязательных параметров вроде выяснения того, кто наша целевая группа, что мы производим, какого качества и по какой цене, научиться еще смотреть правде в глаза. Не так давно большая французская компания, мировой лидер по производству кальвадоса, пригласила меня поучаствовать в стратегическом маркетинговом совещании. Казалось бы, зачем им парень с Урала, если ребята умудряются продавать этот напиток с 1823 года, – именно так я думал, когда ехал в Нормандию: раз компания столько лет на рынке, значит, ее боссы что-то да понимают в спросе.

Выяснилось, что понимают не очень. Мои несложные исследования спроса очень быстро показали, что у компании есть три совершенно не похожие и не связанные группы потребителей. Самый дешевый кальвадос, невыдержанный, простой, покупают домохозяйки, чтобы с ним готовить либо использовать как соус. Это первая группа. Домохозяйкам наплевать на характеристики, им всего лишь нужно, чтобы кальвадос, как соус, стоял на полке в кухне где-то рядом с уксусом и базиликом. Их незатейливые требования к кальвадосу принципиально отличаются от требований представителей второй группы, куда входят те, для кого кальвадос – привычный, традиционный выпивон, примерно как в России водка. Они, разумеется, с домохозяйками никак не пересекаются. Третья группа – высокообразованные люди с хорошим доходом, настоящие ценители. Вот они воспринимают кальвадос вовсе не как продукт какой-то небольшой сельской фермы, хозяин которой для собственного удовольствия что-то гонит. Для этих людей кальвадос стоит в одном ряду с шелковыми шарфами, тростью из слоновой кости и дорогими сигарами. Никакого пересечения у представителей этих трех групп нет – но компания об этом почему-то никогда не думала. Она привычно считала, что делает дорогой и дешевый кальвадос, а покупатель не дурак, пусть уж сам разбирается.

Когда вы живете и думаете, что есть «подороже и подешевле», вам и в голову никогда не придет создать продукт, который на самом деле нужен, у вас никогда не получится правильно выстроить коммуникацию, ведь с крестьянами и с людьми в цилиндрах нужно говорить про разное и на разном языке. А уж с домохозяйками – тем более.

«Раз мы столько лет существуем, значит, все ништяк» – в этом были уверены те, кто много лет руководил компанией. А тут приехал парень из российской провинции и заявил, что надо все поменять: «Ребята, может, вам делать что-то одно, но хорошо? Не стараться быть всем для всех? Невозможно быть одним брендом на столе у хозяйки и в сигарной комнате – есть в этом некое противоречие». Все это вызвало бурю негодования, посыпались даже обвинения в моей коррумпированности с другими производителями.

Я высказал свое мнение публично и откровенно. Члены совета директоров вставали и хлопали дверьми со словами: «Сколько можно слушать этого русского?!» Но когда правда внятно сформулирована, то против нее не пойдешь, и когда люди остывают, то отделяют эмоции и здравый смысл. Бизнес – это мужской мир, и места эмоциям здесь нет. К чести французов – если им аргументированно что-то доказывать, они всё понимают.

Продукт, даже существующий столетиями, должен эволюционировать. Я имел удовольствие пробовать кальвадосы, выпущенные с начала XX века, и могу судить, насколько сильно эволюционирует вкус. То, что казалось обязательным атрибутом кальвадоса, по мнению того же Ремарка, – жесткость, ярко выраженный мужской характер, сильный запах, – от этого вообще ничего не осталось. «Мягко-бархатно-медовый» – сегодня только так. Мир стал более рафинированным – это тоже нужно иметь в виду тем, кто собирается продавать такого рода продукт.

Вывод очевиден: несложно загрузить отдел маркетинга – важно, чтобы они занимались тем, чем они должны реально заниматься. Спрос, продукт, бренд, коммуникация – ни на что другое маркетологов дергать нельзя. Но повторю: без вовлечения в анализ спроса первого лица компании ни хрена не получится. Сквозная маркетинговая линия идет именно от собственника. Если первое лицо спрос не понимает – компании каюк и работать дальше смысла уже нет.

Маркетологам стоит обратить внимание на еще одну любопытную деталь: со времен существования товарно-обменных отношений эти отношения строились на доминировании предложения, а не спроса. Неискушенный наш далекий предок-потребитель сначала сам было пытался удовлетворить свои потребности, но, как только появились товарно-денежные отношения, свой нехитрый выбор ему приходилось делать исключительно из того, что у него было перед глазами, то есть того, что было у других людей и чем они готовы были меняться.

Большинство потребителей (значимая доля популяции) совершенно не в состоянии вербально сформулировать, что же они хотят. Это касается как каких-то сложных, привнесенных желаний, так и абсолютно простых базовых потребностей. Да что говорить – если даже вечером после работы жена спросит вас: «Что ты хочешь на ужин, darling?», то ваша обычная реакция чаще всего: «Что у нас есть-то?» Потому что с разбегу трудно сформулировать, что мне захочется, а вот когда поступает предложение, которое с момента озвучивания начинает управлять выбором (пельмени или макароны?), в этот момент маркетинг, собственно, и происходит. Поступило предложение, наш мозг начинает с ним работать, и, возможно, скоро случится это таинство выбора.

Для производителя очень хорошо, что потребитель из месяца в месяц покупает одну и ту же зубную пасту или одно и то же мыло, – вам легко его изучать. Вы можете понять, что его привязывает, что стоит за этим «привык». И тогда будет проще осознать, как модифицировать ваш продукт, как сформулировать ваше послание, чтобы он переключился.

Тяжелый случай, когда он, собака, сегодня покупает розовое, завтра голубое, послезавтра в крапинку, а мы хотим, чтобы он каждый день покупал наше желтое. Вывод здесь очевиден: потребитель ориентируется не на цвет, он ориентируется на что-то другое. В данном случае наша задача понять, что для него важно. Ну не важен ему цвет, а мы, производители, прицепились к цвету и думаем, что цветом можем его завлекать. Может, покупатель в принципе настолько разочарован убогостью этого предложения, что ему скучно и он покупает, просто глядя на ценник. И все. Именно так вел себя покупатель в советское время, кстати.

И самое важное – маркетологам нужно держать в голове убеждение: покупатель не дурак. Он иногда совершает ошибки, но он не дурак. И если он берет с полки спичечный коробок бездумно, не глядя – один из пяти предложенных, это говорит лишь об одной простой вещи: ребята, это офигенный рынок. Вы можете прийти и выкинуть всех производителей спичек с этой полки, если вы все сделаете правильно, если вы сделаете продукт лучше, чем у них, с внятным конкурентным преимуществом, если у вас будет продукт под красивым, правильно сконструированным брендом и вы его немножко продвинете. Вы порвете всех, получите колоссальную долю рынка спичек, и потом вас сковырнуть будет очень сложно – потому что сложно сковырнуть лидера, он уже у всех засел в голове. И, уверяю вас, таких рынков очень много, можно еще посражаться.

Глава 2
Продукт – он, мама, всему голова

Самый главный элемент маркетинга, наше все – это продукт. И из всех элементов маркетинга именно продукт самый сложный. Сделать продукт, достойный потребителя, очень трудно.

Продукт, находящийся на определенной ступени совершенства, продаст сам себя и избавит вас от необходимости тратиться на остальные инструменты маркетинга – брендинг и коммуникацию. Правда, это чаще всего потребует времени. И немалого.

Самый лучший в мире ресторан суши Jiro – крохотная забегаловка на 10 мест прямо на станции японского метро. Три звезды Мишлена. Хозяину ресторана 85 лет, со школьной скамьи он готовит суши, и, чтобы сегодня в его заведение попасть, надо записываться за три месяца. Человек всю жизнь в этом ресторане оттачивал свое мастерство и стал, по сути, чемпионом мира по суши. Он не открыл второй ресторан, не сделал больше мест, но, повторю, чтобы в этот ресторан попасть, нужно очень постараться.

Казалось бы, чего там сложного – в этом ресторане: слепил котлетку из риса, положил кусок рыбы. Но выясняется, что это сложнейший процесс и он тоже разделен на элементы: если повар покупает рис, то это будет рис от строго определенного поставщика – какого-то старикашки, который его выращивает на специальном участке, как-то по-особенному за ним ухаживает и продает только мистеру Джиро, потому что лишь тот может его правильно приготовить. И так – во всем. Старший сын, помогающий отцу в этом ресторанчике, лишь через десять лет был допущен к приготовлению омлета, а до этого тренировался на разделке рыбы. Причем все омлеты, приготовленные сыном за первые четыре месяца, отец выбрасывал – считал, что гостям такое подавать нельзя.

Настолько это по-японски – доводить начатое дело до конца, простые вещи – до уровня совершенства, расти вглубь. И оказывается, что, когда достигаешь этой высоты, люди разницу видят: за годы поиска совершенства он успел многого добиться, к нему приезжают учиться, за его стряпней едут с других материков – и все это без какого-то специального маркетинга, рекламы и бюджета.

Никто специально не создавал бренд «дирижер Гергиев», никто не вкладывался в рекламу этого бренда, я не видел на Тверской растяжек со слоганом «Мои руки не для скуки. Валерий Гергиев». Но при этом мы понимаем, что Гергиев – это продукт, который в дефиците, который очень трудно купить, попасть на концерт Гергиева – сложно и стоит он совсем других денег, чем упражнения какого-нибудь самодеятельного оркестра с самодеятельным дирижером. Очевидно, что в разных видах деятельности, на разных рынках уровень совершенства продукта – он разный.

Само по себе концептуальное осознание того, что насколько продукт совершенен, настолько он доступен не всем, далеко не всем, родилось тысячелетия назад. И уже в то былинное время художники создавали вещи, которые сносили крышу у современников, и тогда уже стало понятно, что есть мастера, способные сделать вещи, которые, собственно говоря, не нуждаются в рекламе, в продвижении, они настолько отличаются от всего остального барахла на рынке, что за ними очереди, они продаются еще до момента появления на свет и только избранным.

Когда меня, снобствующего любителя вина, друзья в Израиле после фестиваля оперы на Масаде повезли на виноградники, я, припомнив местные вина, подумал: «Опять эту кислятину пить?» Мы тем не менее проехали небольшие хозяйства – и я был поражен. Прекрасное вино европейского уровня. Высочайшего качества. По очень хорошей цене. Как так? Этого в принципе быть не может. Чтобы люди в Израиле сделали вино европейского качества, зарядили за него деньги как за приличное французское, а то и дороже, – и, что всего удивительнее, чтобы израильтяне, не самые щедрые люди, покупали его с удовольствием? Не может быть. Но это так. Вино у них стало популярным без копейки на рекламу.

Меня заело – я встретился с владельцами двух хозяйств и с пристрастием их расспросил: «Ребята, откройте секрет, ну как можно это продавать, да еще и задорого? Это же как в России снегом торговать». Они, показав мне пустые погреба, потому что все уже продано на корню, ответили, что продажа – это не самое сложное. При этом уточнили, что в коммуникацию и раскрутку они совсем не вкладывались. Оказалось, один бывший офицер и один бывший строительный подрядчик решили поменять образ жизни: купили маленькие виноградники и потратили десять лет на нормальную планомерную работу – изучили с нуля виноделие, а потом постоянно улучшали качество. Получили приличное вино – сразу оказалось, что приличного вина не хватает. Люди приезжают, пробуют, радуются и разбирают за реальную цену. Вот как-то так все очень просто. Я подумал, что даже на таком рынке, про который все говорят «перепроизводство», можно зарабатывать. Потому что везде перепроизводство барахла, а хорошее стоит либо дорого, либо чрезвычайно дорого, потому что его мало.