Текст книги "Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте"

Глава 7
Частные, но важные моменты

Нормальный управленец все свое рабочее время тратит на то, что без тени стеснения задает подчиненным вопросы и не боится выглядеть придурком при этом. Что, как, почему? Сколько, когда, кто? В реальности у меня складывается впечатление, что руководители вместо этих простых вопросов стали эксплуатировать такой управленческий инструмент, как специально заказанное исследование ситуации. Что объяснимо, ведь это как будто позволяет переложить бремя принятия решения с управленца на исследователя. «Ну вы, ученые мужи, подготовьте у себя таблицы-графики, как надо, а мы, управленцы, уже будем потом смотреть» – вот обычная логика рассуждений менеджеров: мол, пусть знатоки в случае чего отвечают.

Сразу скажу, что вовсе не считаю, будто исследования в принципе не нужны. Я говорю о том, что это: а) очень сложный инструмент, б) это всегда неточный инструмент, в) инструмент, которым очень непросто потом бывает квалифицированно пользоваться на практике, особенно если речь идет об исследовании качественном.

В результате любого исследования вы хотите, по сути, узнать то, чего еще не было, то есть заглянуть в будущее. Прошлое никого не интересует. «Купите ли вы стиральный порошок, если он будет стоить столько-то?» «Как часто вы бы пользовались этим продуктом, если бы он был вот таким-то?» Вот они – стандартные формулировки. Хорошая фокус-группа – это, конечно, прекрасно, но я видел сотни видеозаписей с ними и почему-то не помню ни одного случая, чтобы она дала ответ на вопрос: будет это, блин, продаваться или не будет? Ни одного ответа про будущее. Хотя в итоге это ведь и есть конечная цель любого заказного исследования. Да, люди приглашаются, обсуждают, хвалят, ругают, вносят предложения, оценивают конкурентов, но при этом все умничают, пытаются казаться лучше, чем есть на самом деле, – словом, на выходе у нас очень странные, противоречивые результаты. Да, участники что-то набросали – так я все это знал и без них.

Человеческий фактор – он могуч, поэтому и та личность, которая проводит исследование, и та, что его интерпретирует, могут изменить результаты до неузнаваемости. Процент вольного или невольного вранья при обработке огромен. Очарование результатом, стремление понравиться руководству, желание сделать правильно, красиво и «как учили» – все это есть в каждом случае, исключить эти факторы невозможно – можно только заложить их как какой-то обязательный процент искажения реальности.

Результат исследований зависит в том числе и от самого руководителя, а не только от исполнителей и интерпретаторов. Очень было бы неплохо, если бы вы сначала сами понимали, чего же вам все-таки надо. Если вы сами не можете ни вербализовать, ни материализовать тот результат, что хотите получить, то вы получите мусор. Я помню, как еще в начале 90-х мой иностранный партнер попросил пристроить в нашу инвестиционную компанию одного его знакомого – боялся, что в российской кутерьме того времени яркий и мощный ум его математика-протеже, совершенно не приспособленного к жизни, просто сгинет. Я, конечно, согласился помочь этому гордому и ранимому гению – ему был выделен кабинетик, компьютер и, что особенно важно, была поставлена амбициозная задача: построить модельку на основе каких-то там специальных исследований – такую, чтобы мы точно знали, какие ценные бумаги пойдут вверх, а какие нет.

Что сказать – я был юн. Иначе как объяснить, что этот «Перельман» почти год болтался у меня в компании и занимался созданием алгоритма угадывания будущего? Я не сразу понял всю абсурдность моего предложения, да и этот великий ум зачем-то за это дело взялся.

Но знать количественный результат, который выдает компания или проект, все равно нужно, и обычно с замерами и статистикой дело обстоит все-таки лучше, чем с исследованиями качественными. Но верить этому можно, только если опять-таки научиться тщательно на все эти цифры смотреть. Простой пример: вы запустили продукт на какой-то новый регион. Сначала он продается хорошо, а через месяц вдруг – резкое снижение продаж. Отдел маркетинга на совещании начинает рассказывать, что это стандартное угасание интереса, что лояльные потребители за этот срок не сформировались – всё, продукту конец. И только один человек, который совершенно случайно оказался на этом обсуждении, сказал: «Ребята, все не так. В этом городе закрылась самая большая сеть магазинов с нашим продуктом. Был клиент, который давал 30 % продаж, – и не стало его». О чем еще говорить?

Я использую данные статистических исследований при принятии решений, но у меня всегда есть контрольное поле, на котором этот количественный результат можно проверить. Для проверки статистики продаж у меня есть пилотный магазин, и уж про него-то я знаю все – от и до. Реально – где продукт стоял, на какой полке, что было рядом, не было ли недавно ревизии, получают ли работники на соседнем предприятии зарплату, не снизилась ли она и т. д. То есть стараюсь учесть все факторы, которые могут повлиять на результат.

Слепо верить цифири – просто смешно. У нас как-то по-тупому упала посещаемость в торговом центре Нижнего Тагила. Все схватились за голову: маркетологи уже стряпали планы дополнительных мероприятий по привлечению покупателей, придумывали какие-то рекламные акции, лезли в бюджет и т. д. Я решил сам доехать до этого центра. Приехал – разговариваю с директором: «Что, покупателей-то меньше стало?» – «Да нет, не стало, как раз сезон, оживляж». – «А мне почему-то положили на стол данные, что у тебя падение чуть ли не на 30 %». – «Так мы по вашему же распоряжению проводим ремонт северной входной группы. Датчики на входе пока отключили, но покупатели могут беспрепятственно проходить». Оказывается, данные раньше собирались с трех входов, а сейчас с двух – и с посещаемостью все в полном порядке. Это же реальная жизненная ситуация – маркетолог по привычке скачал данные из компьютера, увидел цифры и включил их в отчет. А дальше уже весь отдел действовал по инструкции «как учили». И почему им пришло в голову проверить и перепроверить все гипотезы и версии происходящего, но не пришло в голову самое очевидное – усомниться в авторитетности исследования, – я не знаю.

Мнение Капитана Очевидность: совещания в компании – очень важный и эффективный управленческий инструмент, который экономит очень много времени и мне, как генеральному директору, и подчиненным. Именно на совещаниях определяются задачи, ставятся цели, а главное – принимаются решения. Именно совещание обеспечивает очень быстрое распространение информации, ведь у всех людей, которые находятся в кабинете при обсуждении проблемного вопроса, вы создаете единое мнение, никого потом не нужно ловить по отдельности и убеждать.

Как только мы в начале совещания начинаем формулировать «цель совещания» – происходят метаморфозы: иногда совещание становится ненужным, поскольку сама формулировка цели уже ответила на все вопросы, которые стояли. Иногда оказывается, что состав участников должен быть совсем иной. Поэтому, проводя совещание в компании, я часто трачу иногда половину времени на то, чтобы все-таки отшелушить лишнее и очень четко сказать, какова цель этого сборища. Когда это сделано, когда все «одинаково» поймут, ради чего собрались, – только после можно переходить к основным вопросам. Надежда, что в ходе совещания каким-то образом все само прояснится, – это шаманизм.

Еще раз, самое сложное – это определить тему совещания. Я практически заставил своих подчиненных раз и навсегда запомнить, что тема совещания – это вопрос, на который мы ищем ответ. Ключевое слово: «вопрос». Вопросительная конструкция в русском языке должна начинаться с вопросительного слова: где, кто, какие, что и так далее. Это значит, что нельзя начинать ни тему, ни вопрос совещания с преамбулы или с утверждения. Необходимо сформулировать тему в виде вопроса, и тогда – и только тогда – целью совещания будет поиск ответа на этот вопрос. Этих вопросов-тем может быть несколько, но они должны быть сформулированы до совещания – тем человеком, кто это совещание инициировал.

Практика таких четких совещаний внедрялась в концерне очень болезненно. Потому что навыка правильно формулировать тему не было ни у кого. У всех изначально был порыв просто обозначить проблему. «Вопросы поставок алюминиевой заготовки в текущем году…» Ну давайте поговорим – вспомним, как раньше было, как будет, сыпать пудру на них – не сыпать… Я никак не мог понять, когда получил такую повестку от одного из руководителей, а в чем проблема-то? Мы не можем поставщика выбрать? Проблема в том, что мы больше не хотим сами производить эту заготовку? Когда сидишь и перебираешь в голове варианты, во-первых, теряешь время, во-вторых, долго идешь до сути. Вопросительное предложение в заголовке повестки, повторю, решает все эти домыслы. Главное – ввести это в ежедневную практику. И это первое.

Второй очень важный момент: если проводится совещание – обязательно должен быть протокол. Без протокола совещание – это просто говорильня. В начале совещания всегда определяется ведущий (инициатор, модератор, председатель – назовите как угодно) и тот, кто будет помимо всего прочего регламента вести протокол. Протокол – это не стенограмма, а обычная запись на одной страничке: повестка, список участников, предложения и решения. Ничего не теряется, все важные мысли, которые вдруг рождаются, тут же оседают на бумаге. Все протоколы потом хранятся в компании, и, если вдруг возникает спор, протокол тут же поднимается из архива.

Час – это максимум для совещания. Опять же потому, что, если вопрос грамотно сформулирован и все ищут на него ответ, это никогда не займет много времени. Большая часть сложностей только тогда возникает, когда не очерчена граница обсуждаемой проблемы. Именно поэтому, кстати, мне очень странно, когда наш президент говорит во время своих пресс-конференций по четыре часа кряду и про надои, и про внешнюю политику, и про собачек, которых кому-то надо посоветовать подарить. Ни один бизнес такого бардака не переживет. В бизнес-обсуждениях все должно быть конкретно и по делу.

На самом совещании генеральному нужно обеспечить абсолютную свободу высказывания для всех собравшихся. Если круг участников сформирован правильно и случайных людей нет – собрался тот рабочий коллектив, который реально в процессе задействован, то люди сами будут очень активно участвовать в обсуждении – потому что, когда они выйдут из кабинета, бремя решений ляжет и на их плечи тоже. Я никогда не отстранялся от обсуждения, не занимал эту любимую многими руководителями позицию «над схваткой». Точно так же высказывал свое мнение, не навязывая его. Обычно в форме моего любимого вопроса: а если мы сделаем так, а если так? Зато я очень жестко всегда пресекал любые попытки перейти на личности. Начальники цехов, бывает, схлестнутся с начальниками отделов: «Да вы там у себя в кабинетах сидите и ничего не видите». Тут я был очень жесток.

Я знаю руководителей, которые боятся совещаний и предпочитают решать все вопросы один на один с подчиненными – они так чувствуют себя увереннее. Как же так – если я со своим начальником на дружеской ноге, то как я могу повышать на него голос, да еще и при всех? У меня подобной избирательности не было никогда. И при этом у меня, конечно же, среди коллег были друзья, но после совещания, если обнаруживалась какая-то недоработка с его стороны, он точно так же, понурый, вставал и объяснялся. Меня иногда спрашивали: «Как так? Ты такой злобный демон в кабинете, но вечером можешь спокойно пить с ними пиво? А утром кому-то из “вечерних” друзей будет снова страшно к тебе в кабинет зайти». Я считаю, это нормально – одному высокооплачиваемому менеджеру платят деньги за то, чтобы он боялся накосячить, другому – чтобы он держал в страхе тех, кто таки накосячить может. Я просто никогда не путал управление и дружбу. А вот если коллега-друг вдруг смешивал эти понятия – он с большой вероятностью лишался у меня работы.

Самое главное: в конце совещания вы (или тот, кто председательствует) должны принять решение. Не может быть такого, что вы посидели, поговорили и надумали принять решение в другой раз. Такие у нас прецеденты бывали, но это были случаи из ряда вон. Если, например, во время совещания мы понимали, что чего-то не хватает для цепочки наших рассуждений, – мы запрашивали информацию для правильного решения и тут же назначали новую дату совещания. Текущее же совещание останавливалось немедленно.

Темп жизни в концерне был очень высокий, поэтому за временем все следили – никаких порожняковых разговоров не случалось, у всех свои планы работы и всем есть куда бежать. Всегда всем участникам было известно время окончания совещания – оно могло закончиться раньше, но не позже. Опять же поэтому никто опоздать не может – у всех слот времени на выполнение своих прямых обязанностей очень маленький. Да и план работ – мама не горюй.

Я не помню ни одного корпоратива, чтобы после него не было увольнений и чтобы я в очередной раз не мучился вопросом, нужен ли вообще компании этот праздник. Я всегда был против любых фестивалей на рабочем месте, но мои заместители в один голос убеждали меня, что люди к этому дню готовятся заранее, придумывают наряд, мужчины чисто бреются, надевают белые рубашки, дамы за две недели записываются к парикмахерам… Словом, так просто лишить сотрудников этого карнавала и праздника жизни как будто нельзя – этот день ждали, да так, что никакая зарплата не способна была его отмену компенсировать. Потому что базовый инстинкт – доказать себе и миру, что ты самый красивый, – важнее денег.

У нас в компании было разрешено праздновать всего одно массовое безобразие – Новый год. Однажды я ближе к двенадцати часам ночи поехал проверить, как идут дела у сотрудников, встречавших Деда Мороза. Я давно знал, что первый час приглашенные ведут себя прилично, а потом все манеры как будто по мановению волшебной палочки злой феи испаряются, на третьем тосте у всех голова превращается в тыкву, и люди, которые положили столько усилий для создания своего новогоднего «имиджа», начинают очень быстро разрушать его.

Увиденное превзошло все мои ожидания: начальница одного из отделов любезничает с подчиненными практически в неглиже. С одной стороны, я не ханжа, развлекайтесь как хотите, но, с другой стороны, есть вещи, которые влияют на имидж руководителя. В некоторых случаях важно не забывать, кто здесь главный, а кто неглавный, и совершенно не важно, насколько веселая заварушка вокруг. Ведь завтра этому начальнику, приятной во всех отношениях даме, предстояло как-то со всеми этими людьми контактировать, и желательно, чтобы при этом ее воспринимали всерьез, без хихиканья, по-взрослому. Я тогда рассудил просто: если она профессионал – она справится, если нет – мы ее выгоним. Но осадочек лично у меня остался.

У нас еще и пить не умеют, а корпоратива без алкоголя не бывает. На Западе тоже пьют в пабах, но оскотинивания при этом не происходит. Я понимаю, что алкоголь – это химия, которая растормаживает: что внутри, то и вырывается наружу. Носят в себе ненависть и агрессию, ждут корпоратива, чтобы выплеснуть их. А потом в итоге на моем столе оказывается бумажка со списком безобразий, в которой читаем: «Водитель автопогрузчика пришел нетрезвый на новогодний праздник, на входе при проверке у него был обнаружен кастет и нож». У нас сразу возникает много вопросов. Он же пришел в свою компанию к своим людям, с которыми работает каждый день. Можно, конечно, предположить, что он потом домой хотел как-то безопасно вернуться, но нет – мы же всех развозим по домам. Читаю дальше: «Слесарь, возраст 20 лет, во время празднования рвал на себе рубаху и кричал, что он вор в законе. После того как был выведен охраной освежиться, вернулся уже с арматуриной и снова кричал, только теперь уже, что “все волки позорные его запомнят”».

У меня до сих пор нет уверенности, что, если бы мы отменили корпоративы, мы бы сделали правильно, потому что люди считают, что это луч света в нашем тусклом мире, особенно люди, которые на низших этажах здания находятся. За начальников отделов и выше у меня беспокойства нет, у них яркая, интересная жизнь, они ездят в командировки, по заграницам, они ходят в ночные клубы, на дискотеки, а простые бухгалтеры, водители – для них это карнавал Венецианский.

Мы пытались заменить корпоративы всякими тренингами. Они помогают создать «боевую сплоченность», когда два больших отдела сбиваются в кучу, перемешиваются, сидят вместе, едят, участвуют в командных играх. Но тренинги не заменяли тягу народа к фестивалям – русская душа просит праздника, хотя бы раз в год. На Западе это часть корпоративной культуры, там люди собираются вместе, вовлекают семью, берут жен, устраивают барбекю. В некоторых случаях это очень хороший инструмент для формирования в семьях сотрудников правильного отношения к работе. Может быть, так снизится градус домашнего бубнения, это положительно скажется на сотруднике и его работоспособности. Счастливые люди – они же лучше работают.

Это направление командных семейных тренингов правильное, но сложное. У разных слоев населения могут быть разные развлечения (одни хотят оперу слушать, другие пить пиво и семечки лузгать), и они, как некоторые ингредиенты коктейля, не смешиваются, ничего из этого хорошего не получается. И заканчивается все как всегда – мордобоем и потасовкой. Так что вывод, который я сделал для себя: праздники для руководителей и простого люда лучше делать порознь.

Глава 8
Службы разные важны

У нас в компании стратегическая триада «цель – структура – процедура» считалась священной. Именно она, по моему мнению, должна лежать в основе строительства любого успешного предприятия. Если мы определили цель – мы совершили самый важный шаг в жизни компании. Следующий шаг – мы должны решить, какой должна быть структура для достижения этой цели, что именно нам понадобится: какие отделы, службы, люди. Эта триада может быть введена как на новом предприятии, так и на действующем. Главное – вы должны вот эту вот цепочку «цель – структура – процедура» все время держать в голове: если меняется цель – что-то должно измениться и в остальных звеньях цепочки.

Компания – это как большой оркестр: кто и когда вступает, кто подхватывает, кто останавливается, кто продолжает – вы расписываете эту партитуру. Если наша цель создать успешную компанию – лидера по производству пирожков и продаже их через киоски по всей территории области, то какова должна быть структура этой компании? Очевидно, должно быть производство, служба логистики, служба подбора персонала, служба качества – вот так эта схема обрастает мясом, и вы начинаете видеть, как это будет. Дальше все эти шестеренки вам нужно заставить крутиться – так наступает следующий этап: от структуры вы переходите к процедурам. И здесь вам уже придется описать порядок действия каждой отдельной клеточки (подразделения, отдела) и порядок взаимодействия между ними.

Как и на всех постсоветских заводах, ОТК у нас на предприятии существовал сам по себе. Девочки в халатиках ходили в цех, брали пробы, делали анализы и никому не мешали. Я вроде бы понимал, что это прошлый век, Совок, и чего-то здесь не хватает. Вроде бы компании удается гарантировать качество покупателям, но как-то несистемно: делаем партию, проверяем, а потом вдруг выясняется, что какой-то показатель не идет, мы сломя голову бежим и ищем на складе эту партию, выуживаем ее – словом, все это несерьезно для большого предприятия, которое хотело стать еще больше.

К тому времени система ISO в прогрессивном мире уже давно существовала, и мы о ней, конечно, знали. Правда, тогда казалось, что ISO – это то же самое, что ОТК, только гораздо больше бумажек. Но также я знал, что все приличные сети на Западе требуют сертификаты ISO, поэтому – просто чтобы не быть хуже других – решил тоже быстренько организовать себе ISO. Нашел одну въедливую и ответственную начальницу отдела, которая в то время, словно ученый сухарик, сидела себе в уголочке с калькулятором, и поручил разобраться. Она очень сопротивлялась и без особого энтузиазма взялась за дело.

Проходит несколько недель, сотрудница делает постоянные «доклады», и я замечаю, что с каждым разом она отчитывается все с большим воодушевлением. И в конце концов выпаливает: «Тимур Рафкатович, мы живем вообще не так. У нас все неправильно. Надо все менять». Заявление громкое, но доказательства у нее нашлись.

Довольно быстро выяснилось, что дело качества касается абсолютно всех, поэтому на первую презентацию об ISO собрали начальников всех цехов и даже начальников всех отделов. Я здорово напрягся сначала, увидев масштаб этой бурной деятельности, а в конце крепко задумался. Оказалось, что, если мы хотим реально (а не просто для того, чтобы формально получить сертификат ISO) внедрить систему, которая бы делала абсолютно невозможным выпуск некачественной продукции, мне нужно поменять на предприятии все. Ну то есть вообще все. Все бизнес-процессы надо было заново отстроить, переписать все инструкции – и это в ситуации, когда предприятие работает в три смены и семь дней в неделю.

Я не был уверен, что вся эта модная система принесет компании реальную пользу, но меня в конце концов убедил один рациональный аргумент: если через несколько лет прибавится очередной ноль к объему выпускаемой продукции (а он прибавится), то вот тогда-то все у нас может полететь. Ведь еще вчера на складе ездил один погрузчик, сегодня их уже десять, сколько будет завтра, не знает никто, но что будет больше – это точно. Точно так же в разы увеличится все. Словом, нам просто жизненно необходимо, чтобы все в производственной цепочке работало как часы и ни в одном из случаев не возникло брака.

Потому что брак на большом производстве – это коллапс: брак надо увидеть, отследить, выхватить. А если он уже уехал к покупателю, география которого – вся территория бывшего Союза? Выковыривать с Южного Казахстана фургон с продукцией, где в двух коробках что-то не то, – очень трудно.

Мы выработали такую формулу: качественная продукция обеспечивается такой системой, которая гарантирует качество исходного материала (сырья), качество технологий, качество людей, занятых в производстве, и качество всех бизнес-процессов. Мы разбили систему на эти элементы и стали заново прописывать требования к ним: какими должны быть люди, чтобы они не ошибались (и лучше, чтобы их вообще не было), что мы должны сделать с сырьем, чтобы не было самой возможности отступления от норм, какими должны быть процессы, чтобы мы могли контролировать все это.

Как только мы поняли всю цепочку – начали мечом и кровью все это внедрять. И вот это для компании было очень болезненно, потому что все успели привыкнуть к процессам и обрасти привычками.

Численность службы ОТК резко выросла – по предприятию стали ходить демоны в белых халатах, которых все боялись. У каждого сотрудника ОТК в руках были пачки ярлыков, и не дай бог хоть где-то сбой – они вам тут же наклеят вместо зеленой карты желтую! Партия остановится на 30 минут и попадет в «чумную» зону. Тут же начнется разбирательство. А уж если наклеен красный ярлык (и неважно где: на бутылочке или сопроводительном документе) – всё, все вплоть до генерального директора встают по тревоге. Это ЧП.

Случись такое раньше – все разошлись бы с разговором: «Да не волнуйтесь вы, все будет нормально, в следующий раз мы так делать не будем. Учтем на будущее». А теперь – один ярлык, и все встало: начальник цеха на ушах, директор по производству уже подключилась… Потому что у обоих план на день – а от выполнения этого плана зависит фонд оплаты всего цеха. Все до единого в цехе знали, что получают с каждого выпущенного тюбика свои пять копеек, следовательно, чем больше они сделают, тем больше заработают. Любой сбой очень хорошо стимулировал начальников бегать и разбираться. То же самое в отделе закупок: если выясняется, что ошибку допустили они, подобрав не самого лучшего поставщика, то именно им придется расплачиваться – срочно искать нового, как-то шевелиться. Разнонаправленные векторы ответственности в данном случае помогали ситуацию сбалансировать так, чтобы продукция была гарантированно качественной.

С новым ОТК началось безжалостное и бессовестное издевательство над нашими поставщиками. Многочисленные письма, которые я получал от них, начинались словами: «Уважаемый генеральный директор, прекратите этот беспредел и террор со стороны вашей службы качества!», «Товарищ директор, вы просто не понимаете нашу специфику. У нас всегда процентов десять брака»… Все в один голос сетовали, что вот раньше мы у них принимали этикетку на два миллиметра меньше и не замечали этого, а тут вдруг взяли и измерили (тут нужно понимать, что по документам платили мы им за полноразмерную этикетку, а они по-товарищески на нас экономили).

Если компания, ответственная за печать этикеток, в слове «шампунь» в технической части аннотации пропускала мягкий знак, а сотрудник ОТК выявлял ошибку и клеил красный ярлык на всю километровую партию входящих этикеточек, у поставщика случалась истерика – как так? Подумаешь, опечатка. Но мы не принимали. Директор по качеству ему на это справедливо отвечал: «Если в тех рублях, что мы вам платим, не будет мягкого знака в слове “рубль”, разве вы их возьмете?»

Процесс был мучительным, но мы слабину не давали. Не соответствуете – до свидания. Меня совершенно не устраивало качество «как получится» или качество «как повезет». Ребята, говорили мы, у нас есть вот такие требования по качеству – исполняйте, если хотите с нами работать. Даже если приходило сырье, которое нам позарез нужно, но в документах нет одной бумаги, оговоренной в контракте, ярлык клеится – партия встает. И тут на ушах уже начинает стоять отдел закупок и трясти своего поставщика. В отделе закупок своя отчетность, и, если что-то встанет даже на складе, будет виноват отдел закупок, потому что не обеспечил.

У нас очень много охамевших поставщиков в стране – в огромном количестве отраслей по-прежнему царит монополизм. Невероятное количество позиций, которое как выпускало одно предприятие на весь Союз, так до сих пор только оно и молотит. Есть один дерьмовый поставщик, и все это знают, но в силу разных причин он дешевле, чем иностранный. Приходилось решать: купить опять у наших уродов непонятно что или купить качественный компонент, но за границей и на 25 % дороже. Мы очень часто выбирали второе, наш продукт в итоге стоил дороже, но зато мы спали спокойно. И что делал потом наш родной монополист? Кричал на каждом углу, что мы специально придумали этот дурацкий ОТК, чтобы ему денег не платить. То же самое писали и их профсоюзы: мы, мол, тут специально для вас эту бодягу намешали, старались, делали, а вы там на своем Урале совсем с ума посходили…

В одном из наших продуктов, «Чистой линии», использовались российские травы – иногда такие, которые росли только на одной очень ограниченной территории. Травы, чтобы они не потеряли своих свойств, нужно было собирать в конкретный период и строго определенным способом. Иногда, если качество не устраивало, можно было заменить одну полезную траву на другую, но если трава очень редкая, то единственным решением было только такое: отправлять в компанию-сборщика своих людей и контролировать все на месте.

У ОТК была разработана очень четкая система критичности отклонений. Если отклонение не влияет на потребительские свойства и воспринимаемую ценность продукта со стороны покупателя – ОТК может его в разовом порядке пропустить, но, разумеется, при условии, что поставщик снизит стоимость своей услуги. Например, если цвет колпачка внутри белый, а по документам он должен быть зеленый – покупатель этого не заметит и этот цвет ни на что не повлияет, можно такую партию пропустить, правда, у отдела закупок появляется отличная возможность выкрутить руки поставщику колпачков и потребовать уценки. Скидка не была нашей самоцелью, мы всегда готовы были пожертвовать любым объемом и любой партией, если были недоработки в качестве.

Отдел контроля качества, что очень важно, материально не был ни в чем заинтересован: пройдет партия – не пройдет партия, будет скидка – не будет скидки – их никто за это не наградит. А вот если на каком-то из этапов окажется, что контролер из ОТК что-то там просмотрел, – он по шапке получит. Кроме того, мы освободили сотрудников от участия во всех переговорных процессах – им не нужно было ни на кого кричать, чтобы доказать, что вот здесь он увидел недоработку. Не его дело. Человек, который измеряет качество, ни с кем не советуется, потому что у него есть простые измеряемые показатели: он пришел и измерил «вертикально – невертикально» и поставил в чек-листе галки. А за то, правильная ли у него «линейка» в руках, отвечают уже другие люди. Качество же всегда объективный параметр, и его всегда можно измерить. Абсолютно всегда. Если вы параметр не измеряете – вы его не контролируете.

Система качества проникла во все процессы в компании. Помню, еще на стадии внедрения ISO огромное удовольствие мне доставляло тестирование методик по разработке упаковки для перевозки продукта. Так, косметическая продукция должна быть упакована в картонные ящики, ящики – в палеты, палеты – в контейнеры, контейнеры уже едут куда-то. И чтобы быть уверенным, что они туда приедут, коробка не развалится, этикетка не потрется одна о другую, несмотря на тряску на железной дороге или в кузове автомобиля, мы специально поставили вибростенды, которые имитировали движение ящика по разным каналам – дороге, морю, воздуху. Мы сутками трясли коробки, вскрывали их, замеряли потертости, замораживали-размораживали – и так до тех пор, пока не находили нужное решение: улучшаем этикетку, меняем коробку или еще что-то. Словом, готовили свои бутылки к запуску в космос. И ничего не боялись.

После этой дрессировки и эволюции следующий наш шаг был логически очевиден. «Ребята, а как у вас с качеством? Как вы держите себя в уверенности, что халтуру не гоните?» – этот вопрос мы уже автоматически задавали всем, кто обращался в нашу компанию – неважно, с рекламой, консультацией или сырьем. И если нам отвечали: «Да не учите вы нас – мы знаем, как надо, не первый год на рынке», мнение о такой самоуверенной компании менялось очень резко.