Текст книги "Ловушка некомпетентности. Почему непрофессиональные мужчины становятся лидерами и как это исправить"

Женщины, мужчины и два аспекта уверенности

Как мы видим, даже когда мы получаем неверное впечатление о компетентности других, их самоуверенность все равно помогает им в самореализации. Двери и возможности открываются перед тем, кто просто-напросто кажется более уверенным. Это одна из причин, почему так много людей из лучших побуждений советуют женщинам быть более уверенными, чтобы продвинуться в своей карьере. Эта категория советов имеет несколько изъянов.

Прежде всего, она не учитывает того, что у уверенности есть два аспекта. Хотя уверенность – внутреннее качество, у нее также есть внешнее проявление, выражающееся в том, насколько решительным ты кажешься в глазах других. Это внешнее проявление уверенности имеет наибольшее значение, потому что его часто принимают за настоящую компетентность.

Вернемся к примеру с Шилпой и Райаном. В то время как Райан кажется более уверенным, чем Шилпа, мы не знаем, насколько уверенно он себя чувствует. Возможно, его демонстративная уверенность – лишь отчаянная попытка скрыть массу внутренних комплексов. Когда клиенты задают ему вопрос, он никогда не признается в незнании ответа из страха выглядеть глупым. Шилпа, в свою очередь, может быть внутренне увереннее Райана – и признание в том, что она не владеет какой-то информацией, не пошатнет ее самооценку. Но для внешнего мира все выглядит так, словно не уверена в себе именно Шилпа.

Подведем итог: независимо от того, насколько уверенно мы чувствуем себя внутренне, если мы выглядим уверенными для окружающих, они скорее всего предположат, что мы компетентны, по крайней мере, пока мы на практике не докажем обратное.

Эта связь между воспринимаемой уверенностью и компетентностью очень важна. Хотя женщин принято считать менее уверенными, чем мужчин, и некоторые исследования показывают, что женщины выглядят менее уверенными, при более тщательном рассмотрении оказывается, что женщины более уверены в себе внутренне.

Робин Эли из Гарвардской школы бизнеса и Кэтрин Тинсли из Джорджтаунского университета в журнале Harvard Business Review пишут, что идея о том, будто женщинам не хватает уверенности, ошибочна:

К этому суждению обычно обращаются, чтобы объяснить, почему женщины меньше высказываются на совещаниях и не выдвигают свои кандидатуры для продвижения по службе, если не уверены на 100 % в том, что они соответствуют всем требованиям. Однако исследования не подтверждают идею того, что женщины менее уверены, чем мужчины. Проанализировав более 200 научных трудов, Кристен Клинг и ее коллеги пришли к выводу, что значимые различия наблюдаются лишь в пору юности; начиная с 23-летнего возраста различия становятся ничтожно малыми.²⁰

Команда европейских ученых опросила сотни инженеров и пришла к тем же выводам, что и Клинг, подтвердив, что женщины в целом чувствуют себя уверенно.²¹ Но исследователи также отметили, что уверенность женщин не всегда бывает распознана окружающими. Хотя и женщины, и мужчины утверждали, что чувствуют себя уверенно, мужчины гораздо чаще выглядели уверенными в глазах других людей. Женские же самоотчеты об уверенности никак не коррелировали с тем, как их оценивали другие.

Более того, оказалось, что женщинам-инженерам внешняя самоуверенность не давала совершенно никаких лидерских преимуществ. Кажущаяся уверенность у мужчин вела к росту их авторитета, однако у женщин видимая уверенность не давала такого эффекта. Чтобы иметь какое-то влияние в организации, женщинам нужно было выглядеть уверенными, компетентными и отзывчивыми, демонстрировать все три качества вместе. Мужчинам же для повышения престижа в компании было достаточно одной лишь уверенности, в то время как отзывчивость не имела никакого влияния на восприятие окружающими их лидерского потенциала.

Видимо, мы менее склонны терпеть излишнюю самоуверенность у женщин. Из-за этой пристрастности женщины оказываются в тупике.²² Поскольку мы считаем женщин менее уверенными, а уверенность мы считаем ключом к лидерству, мы требуем от женщин дополнительных проявлений уверенности, прежде чем счесть их достойными лидерских позиций. Однако если женщина выглядит настолько же или более уверенной, чем мужчина, нас это отталкивает от нее, так как излишняя самоуверенность не укладывается в наши гендерные стереотипы.

Если у женщин все в порядке с уверенностью, то почему мы видим различия в мужском и женском поведении? Почему женщины не подают резюме и не просят о повышении, если их квалификация не соответствует требованиям на 100 %? Почему женщины меньше говорят на совещаниях и чаще перестраховываются, вынося рекомендации?

Если ответ не в том, как женщины чувствуют себя внутри, значит, он в том, как их воспринимают внешне. Другими словами, различия в поведении возникают не от различий в сути мужчин и женщин, а из разницы в отношении к ним. Вот что показывают исследовательские данные: женщины реже получают обратную связь, их ошибки судят более строго и дольше помнят, их поведение изучают более тщательно, и их коллеги реже делятся с ними необходимой информацией. Когда женщины говорят, они с большей вероятностью будут прерваны или проигнорированы.²³

Понятно, что в таких условиях даже крайне уверенные в себе женщины будут вести себя не так, как мужчина. Проводя наблюдения в компании биотехнологий, Эли и Тинсли заметили, что женщины-исследователи гораздо реже высказываются на общих собраниях, при том что в разговоре тет-а-тет они делятся большим количеством полезной информации. Руководители списывают это различие на недостаток уверенности: «Эти руководители упустили из виду, что, когда женщины все-таки говорили на собраниях, их идеи обычно или игнорировались, пока их не переформулирует какой-нибудь мужчина, или быстро отклонялись, если в них был хоть малейший недостаток. В то же время, когда недостатки обнаруживались в мужской идее, из нее бережно извлекали здравое зерно. Женщины, как следствие, чувствовали, что нужно быть на 110 % уверенными в своей идее, прежде чем рискнуть поделиться ей. В условиях, где превыше всего ценится ум, хранить молчание кажется более выгодным вариантом, чем видеть, как твои идеи снова и снова отвергают». Таким образом, мы выбираем лидеров по тому, насколько уверенными они выглядят, а не по тому, насколько они уверены или компетентны в действительности, и поэтому в итоге выбираем не только больше мужчин, но и больше некомпетентных мужчин.

Издержки самонадеянности

Как мы увидели, тенденция к переоценке своих способностей и большей уверенности, чем следовало бы, замечена и у мужчин, и у женщин – вспомним о примере с вождением: и мужчины, и женщины оценили свои навыки выше среднего. Но мужчины делают это намного чаще. К примеру, в том опросе водителей мужчины оказались на 11 % более самонадеянны, чем женщины.²⁴

Другой пример – исследование, проведенное в 2012 году Эрнесто Реубеном и его коллегами из Колумбийского университета. И снова представители обоих полов переоценили свои математические способности, но мужчины переоценили их на 30 %, в то время как женщины лишь на 15 %.²⁵ В хитроумном контрольном задании участников разделили на команды, которым нужно было соревноваться в решении математической задачи. Каждой команде следовало выбрать лидера, который бы ее представлял. Поскольку для победителей был предусмотрен денежный приз, в интересах каждой команды было выбрать наиболее компетентного представителя. Но для некоторых команд Реубен с коллегами изменили правила. В этих командах выбранному представителю обещали выплатить вознаграждение уже за само участие на лидерской позиции. Как и можно было ожидать, в этих командах и мужчины, и женщины преувеличивали свои способности в попытке добиться лидерской позиции и вознаграждения. Но мужчины преувеличивали их гораздо больше, чем женщины, и их чаще выбирали лидерами. Как обнаружили исследователи, женщин выбирали лидерами на 30 % реже, чем прогнозировал уровень их компетентности.

Как уже отмечалось, даже если самонадеянность выгодна самому человеку, она редко выгодна его подчиненным. Несмотря на точность этого наблюдения, наша симпатия к уверенным людям часто приводит к ошибочному выводу о том, что уверенность выигрышна сама по себе.

Почему мужчины более склонны к излишней самоуверенности? Конечно, это гендерное различие могло быть порождено каким-то глубоко укоренившимся эволюционным способом приспособления, но самое простое объяснение в том, что мужчины живут в мире, где их недостатки прощаются, а достоинства восхваляются. Как следствие, им сложнее смотреть на себя объективно. Самонадеянность – это естественный результат привилегий.

Хотя в самонадеянности лидера есть свои плюсы – как мы видели, она может положительно влиять на самореализацию, заставляя других поверить, что лидер настолько хорош, как он думает, – ее негативные последствия громадны, в особенности для окружающих. Вспомним о Дэвиде Кэмероне. Самонадеянное решение бывшего британского премьер-министра о проведении референдума по поводу членства страны в составе Европейского союза привело к брекзиту и поставило под угрозу будущее не только Соединенного Королевства, но и Европы. Референдум и правда обернулся глупым промахом – и для него, и для его страны. Кэмерон хорошо справлялся с ролью премьер-министра, имея относительно высокий уровень поддержки даже среди своих критиков. Кэмерон думал, что с помощью таких козырей, как сильная экономика и его личная положительная репутация, он сможет усмирить антиевропейских членов Парламента из его партии, согласившись на национальный референдум о членстве Британии в ЕС. Ярый приверженец проевропейских убеждений, он был явно уверен в том, что референдум пройдет, как он задумал, недооценивая вероятность – и последствия – негативного результата. В итоге через два года его политическая карьера окончена, а страна существует в условиях колоссальной нестабильности и в режиме антикризисных мер.

Конечно же, самонадеянные решения, ведущие к плохим результатам, миру не в новинку, о чем свидетельствуют бесчисленные и катастрофические лидерские ошибки, такие как поход Наполеона на Москву, высадка морского десанта по указанию Джона Ф. Кеннеди в заливе Свиней на Кубе и война во Вьетнаме. Таким же образом самонадеянные лидеры и в будничной жизни берутся за задачи, для которых им не хватает квалификации или ресурсов, и недостаток их компетентности мешает работе их команды.²⁶

Одна из причин, почему самонадеянные лидеры более предрасположены к безрассудным решениям, заключается в их неуязвимости к негативной обратной связи. Большинство людей с трудом переваривают критику, и большинство организаций и сообществ поощряют вежливый и корректный рабочий климат, в котором сладкая ложь предпочтительнее горькой правды. В оппозиции к Uber, Amazon и Bridgewater – эти и горстка других компаний внедрили у себя принципы максимальной честности, где нормой является «радикальная прозрачность» – существуют тысячи предприятий, где верят, что говорить правду не только политически неразумно, но и убийственно для карьеры. В последнее время даже наблюдается тенденция избегать негативных комментариев в аттестационных характеристиках, и такие компании, как VMware, Wayfair и Boston Consulting Group, согласно имеющимся сведениям, переходят к политике исключительно позитивной обратной связи.²⁷ Этот тренд превращает аттестационную характеристику в бесполезный набор комплиментарных изречений, и работникам нужно уметь читать между строк, чтобы разгадать, что начальство хочет от них.

Руководители при этом получают негативную обратную связь еще реже, чем их сотрудники. Чем вы успешнее и влиятельнее, тем больше людей будут заискивать перед вами – даже если они плохого мнения о вас. Лидеры, следовательно, должны быть крайне самокритичными и скромными, чтобы предвидеть потенциальную критику и стремиться быть лучше. Исследования показывают, что самой объективной критики следует ожидать от непосредственных подчиненных руководителя, так как им лучше всех видно качество его работы. Но многие ли сотрудники могут свободно критиковать свое начальство? Очень немногие, и они, вероятно, работают под началом необычайно хорошего лидера, если чувствуют такую свободу. Но поскольку большинство лидеров – в особенности мужчин – излишне самоуверенны, было бы наивно ожидать от них принятия негативных отзывов или критики, особенно от подчиненных.²⁸

И наоборот, люди, которые знают о своих слабостях и имеют реалистичное представление о своих ограничениях, могут сонастроиться со своими подчиненными и понять, в каком направлении им нужно расти, но сначала они должны стать лидерами! В среде, выбирающей лидеров за их самонадеянность, людей, которые слишком самокритичны – возможно, даже слегка неуверенны – с большей вероятностью проигнорируют или высмеют, предположив, что они недостаточно сильны или надежны, чтобы руководить. Любой, кто когда-либо был коучем руководителя, знает, что люди, показывающие наилучшие результаты, редко думают о себе лучше, чем они есть.

И несмотря на распространенное мнение о том, что уверенность – крайне желанное качество, оно желанно только в том случае, если подкрепляется компетентностью. Как говорили и Диззи Дин, и великий Мухаммед Али, «это не хвастовство, если ты можешь подтвердить свои слова». Люди в целом будут воспевать вашу уверенность – если только они не считают, что у нее нет реального обоснования или что вы более высокого мнения о себе, чем следовало бы. Подумайте о ком-то, кто вам когда-то не нравился из-за своей самонадеянности. Проблемой был не недостаток уверенности, а слишком большое ее количество относительно реальных способностей человека.

К сожалению, в большинстве организаций – в отличие от спортивной и военной сферы – мало объективных данных для оценки качества работы лидеров. Когда вы не можете адекватно судить о компетентности, сложно распознать самонадеянность и некомпетентность, которую она маскирует.

Глава 3
Почему побеждают плохие парни

«Он ужасный руководитель, – рассказывал один из сотрудников. – Работать на него было просто невозможно… Очень часто, услышав новую идею, он сразу же набрасывался на нее и заявлял, что она бесполезна или даже глупа и что ее разработка будет пустой тратой времени. Уже одно это – признак плохого управленца. Но если идея оказывалась хорошей, то скоро он начинал рассказывать о ней так, словно сам ее придумал».

Мало кому понравилась бы мысль работать под таким начальством. И еще меньше тех, кто разглядит в таком начальнике человека с репутацией одного из лучших бизнес-лидеров всех времен. Удивительно, но цитата описывает не кого иного, как Стива Джобса – основателя одной из успешнейших компаний в истории.¹ (Цитата принадлежит Джефу Раскину, стоявшему во главе проекта первых компьютеров Mac). Apple недавно стала первой в истории США компанией на триллион долларов, хоть и не выпускала ничего сенсационного с момента смерти Джобса в 2011 году.

Парадокс Джобса озадачил многих экспертов, отчасти потому, что он соответствует всем известному архетипу: требовательный, стратегически мыслящий перфекционист, движимый сокрушительной силой гигантского эго. Джобс, с его театральными презентациями продукции, его неизменными черными водолазками, его глобальной миссией, казалось, был образцовой моделью амбициозного лидера. Говорили даже, что он способен создавать «поле искаженной реальности» – обсуждая продукцию Apple, он убеждал сотрудников, инвесторов и поставщиков, что возможно все. Как и в случае со многими творческими людьми, мы склонны считать личностные причуды Джобса неотделимыми от его гения.

В реальности же лишь немногие лидеры добиваются успеха, если они настолько сложны в общении, как Джобс. Миллиардер с проблемным характером, сам пробивающий себе дорогу в жизни, пробивает ее вопреки своим недостаткам, а не благодаря им. История Джобса поистине исключительна: он не только был принят обратно в Apple на должность СЕО – после увольнения из собственной компании, но и достиг необычайного успеха. Фанаты Джобса готовы приписать его непревзойденный успех исключительно эксцентричной и не терпящей компромиссов индивидуальности. Но у многих нарциссических лидеров нет проблем с искажением реальности или придумыванием грандиозных идей и глобальных концепций будущего. Их главная проблема в том, что они не Стив Джобс, и без его способностей их авантюры никогда не станут новым Apple.

Увы, мы склонны делать выводы из нерепрезентативных примеров, ведь они так сильно впечатываются в память. То, что Эйнштейн не блистал в свои школьные годы, не означает, что плохие отметки помогут вам получить Нобелевскую премию. Точно так же и музыкальный гений Джона Колтрейна не был результатом его героиновой зависимости – его талант каким-то образом сумел выжить после героина. Единственное преимущество сложного характера в том, что он может сделать человека непригодным для традиционной работы по найму и, следовательно, подтолкнуть его к запуску собственного бизнеса – лишь из необходимости или ради мести. Но между мегауспешным предпринимателем и патологическим безработным есть огромная пропасть, и эта пропасть – производная, в первую очередь, от способностей, а не от личностных качеств.

Многим несносным лидерам удается не только сохранить работу, но и добиться впечатляющих успехов в личной карьере, несмотря на свой токсичный характер. В связи с этим в данной главе рассматривается связь между лидерством и двумя самыми известными вариантами таких токсичных качеств – нарциссизмом и психопатией. Обзор этих двух черт характера позволит нам исследовать проблематичное лидерство более глубоко, чем общие рассуждения о непростых руководителях. Эта глава также представит эмпирически обоснованную концепцию осмысления проблемы.

Конечно, темная сторона лидерства не ограничивается лишь нарциссизмом и психопатией. Так зачем же фокусироваться именно на этих двух качествах? По нескольким причинам. Во-первых, обе черты встречаются среди лидеров чаще, чем среди населения в целом. Во-вторых, они прекрасно иллюстрируют амбивалентность темной стороны. Эти контрпродуктивные и неприятные наклонности сосуществуют с внешне привлекательными качествами – и в значительной степени маскируются ими. Нарциссизм и психопатия вызывают столь острый интерес оттого, что они способны помогать лидерам в продвижении по карьерной лестнице и при этом наносить вред людям и организациям под их руководством. Не всегда эти лидеры некомпетентны, но в большинстве случаев их поведение деструктивно, особенно в долгосрочной перспективе.

Согласно различным исследованиям, доля людей с психопатией среди руководителей старшего звена составляет от 4 % до 20 %. Даже нижняя граница этого показателя в четыре раза выше, чем по населению в целом, – всего лишь 1 %. Распространенность нарциссизма среди всего населения – тоже 1 %, однако исследования утверждают, что среди генеральных директоров его уровень достигает 5 %.²

Обе эти черты также чаще наблюдаются у мужчин, чем у женщин. Например, показатель клинического нарциссизма среди мужчин почти на 40 % выше, чем среди женщин, – вероятно, этим во многом объясняется более высокий уровень мужской самоуверенности, обсуждавшийся в главе 2. Психопатия среди мужчин встречается в три раза чаще, чем среди женщин.

Опознаем нарциссизм на работе

Что мы подразумеваем, называя кого-то нарциссичным?³ В первую очередь, нарциссизм включает в себя оторванное от реальности чувство собственного величия и превосходства, воплощенное в форме тщеславия, самолюбования и переоценки своих способностей. Впрочем, в основе этого очевидного комплекса превосходства часто лежит неустойчивая Я-концепция: так как самооценка у нарциссов высокая, но хрупкая, они страстно желают признания и одобрения со стороны окружающих. Это желание едва ли может кого-то удивить: если человек постоянно рисуется, то легко сделать вывод, что он жаждет восхищения собой. Такая внутренняя уязвимость редко встречается в людях, скромных от природы.

Во-вторых, нарциссы, как правило, сконцентрированы на себе. Они меньше заинтересованы в других и испытывают трудности с эмпатией – способностью чувствовать то, что чувствуют окружающие. По этой причине нарциссы редко демонстрируют искреннее внимание к кому-либо, кроме себя.

Третий определяющий признак нарциссизма касается убежденности в обладании особыми правами. Нарциссы обычно ведут себя так, словно заслуживают определенных привилегий или занимают более высокое положение в обществе, чем их коллеги. Примеров множество: «Мне действительно нужно ходатайствовать о повышении?»; «Почему мне не дали премию побольше?»; «Я должен стоять в очереди?». Эта убежденность, что им все должны, объясняет эксплуататорское поведение нарциссов на работе и не только. Когда человек считает, что он лучше других, он видит несправедливость там, где ее нет, и обращается с окружающими в оскорбительной и снисходительной манере.

Десятилетиями психологи занимались разработкой и тестированием различного инструментария для опознавания нарциссизма. Самый распространенный метод – это личностные опросники, в которых респондентам предлагается список утверждений, касающихся их личных привычек, предпочтений и характера. Примеры таких утверждений: «Я прирожденный лидер» и «Я более талантлив, чем большинство людей, которых я знаю». И если вы думаете, что этот метод слишком прозрачен, чтобы работать, вы ошибаетесь. Недавнее исследование, проведенное Сарой Конрат из Индианского университета, показало, что можно определить нарциссичного человека одним-единственным вопросом: «Насколько вы согласны с таким утверждением: «Я нарцисс»? Примечание: слово «нарцисс» означает эгоистичного, самовлюбленного и тщеславного человека».⁴

Затем участники давали ответы по шкале от 1 (не очень похоже на меня) до 7 (очень похоже на меня). К удивлению исследователей, нарциссичные люди с радостью признавались в этом, то есть единственный вопрос распознавал нарциссизм человека с достоверностью, сравнимой с результатами более объемных и устоявшихся тестов, что было продемонстрировано учеными в одиннадцати исследованиях. Нарциссизм легко определялся одним вопросом, потому что нарциссы не только знают о своей экстраординарной самовлюбленности, но и гордятся ею, они по-настоящему любят любить себя и не стыдятся этого.

Тем не менее в нашем распоряжении есть и различные менее прозрачные методы обнаружения нарциссизма. О нарциссизме топ-менеджеров, к примеру, можно судить по размеру и привлекательности их фотографии в корпоративном профиле, количеству упоминаний их имени в брошюрах и пресс-релизах организации, частоте использования слова «я» и других личных местоимений.⁵

О нарциссизме генерального директора можно также сделать вывод по его вознаграждению: чем больше эго, тем больше разрыв между его зарплатой и окладами всех остальных в его организации!⁶ В последнее время некоторые исследования показали, что нарциссизм можно определить по цифровому следу. Например, сексуальные, привлекательные, рекламного вида фотографии на фейсбуке и, конечно же, избыток селфи – все это говорит о нарциссизме.⁷