Текст книги "Ловушка некомпетентности. Почему непрофессиональные мужчины становятся лидерами и как это исправить"

Когда психопаты руководят

Александр Никс – основатель и бывший генеральный директор специализирующейся на политическом консалтинге компании Cambridge Analytica, сыгравшей значительную роль в определении результатов последних президентских выборов в США и референдума по брекзиту. После блистательного взлета к славе, обеспечившему ему репутацию первопроходца, авантюриста и рок-звезды мира цифрового маркетинга, последовал грандиозный скандал. Журналист, выдавший себя за клиента, сумел заснять, как генеральный директор рекламирует возможности компании, упоминая охоту за компроматом, взятки и проституток. Общественность и СМИ были, естественно, шокированы, что повлекло отстранение Никса от должности. Однако такие качества, как безрассудная готовность к риску, жадность и слабость моральных принципов, крайне полезны, если вы хотите нелегально собирать информацию с семидесяти миллионов профилей на фейсбуке ради таргетированной рекламы с фейковыми новостями и вмешательства в выборы. Компания заявила о банкротстве в мае 2018 года, но Никс, говорят, успел забрать 8 миллионов долларов в качестве компенсации.³¹

Что происходит, когда психопаты оказываются у власти? Как они будут руководить и какое влияние окажут на своих последователей, подчиненных и организацию? Несмотря на то, что психопатический человек может выехать в лидеры на своей харизме, оказавшись на руководящей позиции, он вряд ли будет вдохновлять своих подчиненных. Такие руководители пассивны, не могут справиться с такими базовыми управленческими задачами, как оценка качества работы, выдача объективной обратной связи, поощрение сотрудников, целеполагание и делегирование полномочий.³² Словом, психопатия дает мало преимуществ для эффективного руководства. Большинство психопатов некомпетентны в качестве лидеров.

Психопатические люди, как правило, плохо справляются с любой работой. Главные причины этого – недостаточная усидчивость, пренебрежительное отношение к дедлайнам и производственным процессам и неспособность к выполнению обязательств.³³ Этот перечень проблем объясняет, почему психопатические лидеры часто получают негативную оценку и от боссов, и от подчиненных. Даже если им доверяют, о низкой эффективности их руководства подскажут некоторые тревожные сигналы. Эти сигналы включают неумение выстроить и мотивировать свою команду, нежелание принимать ответственность, неспособность доводить дело до конца и импульсивная непредсказуемость.³⁴

Также существуют неопровержимые доказательства связи между психопатией и попустительским стилем лидерства, который в целом неэффективен. Команды под руководством психопатических личностей значительно меньше вовлечены в работу, чаще не справляются с ней и выгорают.³⁵

Психопатические лидеры создают много тех же проблем, что и нарциссы. Например, одна из проблем выбора психопатических личностей на руководящие должности касается распространенного среди них антисоциального и контрпродуктивного поведения на работе, такого как кражи, кибербезделье, прогулы и травля. Недавний метаанализ показал, что психопатические личности значительно более склонны к участию в такого рода процессах, вредящих их коллегам, командам и организациям.³⁶ Похоже, что поверхностное очарование психопатических лидеров, как и у нарциссов, недолговечно и быстро трансформируется из харизматичности на ранних стадиях в отталкивающее и не внушающее доверия поведение.

Интересно, что корреляция между психопатией и проблематичным рабочим поведением имеет тенденцию ослабевать на верхних ступенях корпоративной лестницы. Это наблюдение, конечно, может означать, что у психопатических лидеров лучше получается сдерживать свои деструктивные наклонности, находясь на вершине, но гораздо вероятнее, что влиятельным людям попросту сходит с рук их дурное поведение и их сложнее поймать на нем.

Исследования также говорят, что градус антисоциального и контрпродуктивного поведения психопатических лидеров может частично зависеть от того, насколько сильно эти лидеры идентифицируют себя со своими организациями. Когда лидеры чувствуют близкую связь с компанией, они ведут себя лучше, и наоборот. Более того, токсичное поведение – и не только среди лидеров – провоцируют и определенные типы корпоративной культуры. В свою очередь, токсичную культуру можно рассматривать как результат деятельности психопатических руководителей, так как они создают ее по своему образу. Получается этакий замкнутый психопатический цикл. Когда у руля оказываются психопаты, они учреждают токсичную корпоративную культуру, которая взращивает еще большее количество психопатических лидеров, которые процветают, словно бактерии и паразиты в грязной среде.

В недавнем исследовании Майкл Хаусман из компании Cornerstone OnDemand и Дилан Майнор из Школы менеджмента им. Келлогга в Северо-Западном университете сравнили экономическую выгоду от удаления из организации токсичных работников с выгодой от приобретения высококвалифицированных сотрудников.³⁷ Они собрали впечатляющую выборку данных из более пятидесяти тысяч сотрудников одиннадцати фирм, представляющих различные типы организаций и различные коммерческие сектора, и рассмотрели широкий спектр порочных поступков (например, вопиющие нарушения регламента, сексуальные домогательства, насилие на рабочем месте, мошенничество).

Их анализ обнаружил, что среднестатистическая экономическая выгода от увольнения токсичных работников примерно в четыре раза выше, чем от найма хорошего сотрудника. Примечательно, что даже если компаниям удавалось привлечь суперзвездного сотрудника – кого-то, кто по производственным показателям входит в 1 % лучших – избавление от токсичного работника все равно было бы в два раза эффективнее в финансовом плане. И это выгода без учета вероятного побочного ущерба, такого как судебные разбирательства, выплата предписанных взысканий и снижение морального духа сотрудников. Если цепная реакция дурного поведения так сильна на уровне сотрудников, только представьте, насколько она мощна на уровне руководителей, которые имеют гораздо больше влияния в организации.

Замечаем психопатов прежде, чем повышать их

«Он никогда не бывает самым обаятельным человеком в комнате, – сказала писательница Диана Энрикес в интервью журналисту NPR [National Public Radio – Национальное Общественное Радио, англ. – крупнейшая некоммерческая организация, которая собирает и затем распространяет новости с 797 радиостанций США – прим. пер.] Терри Гроссу. – Он заставляет вас чувствовать себя самым обаятельным человеком в комнате. Магия его личности в том, как легко ему поверить – почти настолько же, насколько вы хотите ему поверить».³⁸

Энрикес говорила с Гроссом о Берни Мейдоффе, герое ее последней книги «The Wizard of Lies» (Диана Энрикес, «Чародей лжи», «Азбука бизнес, Азбука-Аттикус», 2014 г. – ред., по ней снят фильм с русским названием «Лжец, Великий и Ужасный» – перев.). Мейдофф был одним из самых уважаемых инвесторов Уолл-стрит, эксперты считали его финансовым авантюристом, сопоставимым с Уорреном Баффеттом. Скромно воспитанный и не блиставший в учебе, Мейдофф основал в 1960 году мелкий бизнес по торговле акциями, имея начальный капитал в 5 000 долларов, который поначалу увеличивал за счет связей и денег своего тестя. Чтобы конкурировать с крупными инвестиционными компаниями, он первым использовал компьютерное распространении информации, технологическую инновацию, которая позже заложит фундамент NASDAQ [National Association of Securities Dealers Automated Quotation – Служба автоматизированных котировок Национальной ассоциации дилеров по ценным бумагам, англ. – одна из трех основных фондовых бирж США, специализируется на акциях высокотехнологичных компаний], в которой он стал председателем совета директоров.

Конец истории хорошо известен: Мейдофф создал крупнейшую в истории финансовую пирамиду, собрав 65 миллиардов долларов от 4800 клиентов. В 2009 году он признал себя виновным в одиннадцати федеральных преступлениях, включающих мошенничество с ценными бумагами, отмывание денег и кражу, и был приговорен к 150 годам заключения. Хотя масштаб правонарушений Мейдоффа беспрецедентен, более, пожалуй, необычно то, что известный руководитель корпорации действительно отбывает свой срок в тюрьме, где Энрикес и брала у него интервью. Такие крупные шишки, как Мейдофф, редко падают вниз.

Рядовому человеку нелегко распознать психопатию, что неудивительно ввиду одного из ее качеств, однажды описанного как «маска здравомыслия».³⁹ По этой причине вам следует остерегаться потенциального риска принять решение о найме на основе краткосрочного общения с кандидатами. Вполне ожидаемо, что с их природным талантом к обману, решительной позицией, обаянием и отточенными навыками самопрезентации психопаты хорошо справляются с собеседованиями.⁴⁰ Однако точно так же, как вы бы не стали жениться на ком-либо после первого свидания, вам не стоит выбирать кого бы то ни было на руководящую должность лишь на основании того, как он выступил на собеседовании – ведь это и было именно что выступлением, спектаклем.

Психопатов сложно распознать, но вы все-таки можете вычислить степень психопатичности руководителя и определить ее влияние на его или ее подчиненных. Как? Просто попросите этих подчиненных оценить их босса по ключевым индикаторам психопатии. В одном исследовании, например, сотрудников попросили оценить начальство по таким аспектам личности, как «может высмеять кого угодно», «нравится подрывать порядок», «не искренний».⁴¹

Ученые разработали лаконичные методы измерения психопатии, такие как Короткий опросник Темной триады.⁴² С помощью всего 15 утверждений можно получить хорошее представление об уровне психопатии человека. Вот некоторые из этих утверждений:

Я искатель острых ощущений.

Мне нравится доставлять неприятности тем, кто главнее меня.

Я никогда не чувствую себя виноватым.

Кто заденет меня, тот пожалеет об этом.

Конечно, тестируемые могут подделать ответы, приуменьшив степень своей психопатичности и преувеличив просоциальные и конформистские аспекты своей личности. Но такое искажение происходит не так часто, чтобы признать тест несостоятельным. Наоборот, люди с психопатическими наклонностями, кажется, гордятся своей честностью в ответах или, по крайней мере, слишком дерзки, чтобы скрывать свои взгляды – возможно оттого, что они мало стыдятся своей личности или мало заботятся о том, что о них подумают окружающие.

Исследования также представили некоторые пассивные методы измерения психопатии, такие как активность людей в социальных сетях и цифровые следы. С этими методами нам не нужно полагаться исключительно на самоотчет человека для определения его психопатических наклонностей. Одно исследование, к примеру, обнаружило, что количество селфи, размещенных в социальных сетях, достоверно указывает на уровень психопатии.⁴³ Психопатия также может быть распознана по речи, так как психопатические личности говорят и пишут в более доминантной и силовой манере и чаще выражают агрессию и раздражение.⁴⁴ Например, индикатором высокого уровня психопатии может являться привычка ругаться матом. Другой связываемый с психопатией лингвистический признак – предрасположенность к разговорам о власти, деньгах, сексе и естественных потребностях, в то время как непсихопатические личности склонны больше говорить о семье, друзьях и духовных материях.⁴⁵ Коротко говоря, в нашем распоряжении многочисленные интуитивно понятные сигналы для распознавания людей с психопатическими наклонностями. Перефразируя Фрейда, иногда что-то похожее на сигару – это просто сигара.

Глава 4
Миф о харизме

Она просыпается каждое утро между 6:00 и 6:30 в своей скромной квартире. Проверив новости, около 8:00 готовит завтрак для себя и своего мужа. В 9:00 она направляется в офис, где встречается со своей командой и обсуждает основные пункты повестки дня. Заседания начинаются в 9:30, и, как председатель, она предлагает своей далекой от единодушия команде приступить к спокойной и опирающейся на факты дискуссии, взяв на себя роль модератора. Затем она отправляется на деловой обед, за которым следуют встречи с бизнес-партнерами. Большая часть ее дня уходит на подготовку к предстоящим беседам и работу над презентациями. Она возвращается домой около 10:00 вечера и к полуночи ложится спать.¹

Ангела Меркель, управляющая четвертой по величине экономикой в мире, живет непримечательной жизнью. И в отличие от большинства политических лидеров, около ее имени мало шумихи или споров, не говоря уже о скандалах. Несмотря на ее репутацию самой компетентной главы государства современности и де-факто руководительницы Европейского союза, о Меркель, которую к 2017 году четвертый раз подряд избирали канцлером Германии, вероятно, не снимут фильмов.

Как и Меркель, самые эффективные бизнес-лидеры мира не особо славятся своей харизмой. Мы редко обращаем на них внимание и запоминаем их именно потому, что они так независимы. Нам намного проще сфокусироваться на ярких лидерах, которые выделяются способностями именно в привлечении внимания! Джим Коллинз, знаменитый бизнес-консультант, предоставил убедительные доказательства в поддержку этого аргумента. Он тщательно изучил характеры генеральных директоров компаний, которые в последние годы на порядок превосходили своих конкурентов в отрасли и на рынке. Его анализ показал, что большинство эффективных директоров не были харизматичными, но отличались упорством и скромностью. Они преуспевали не в саморекламе, а в воспитании талантов в своей команде. Вместо устремлений ко второй карьере в качестве стенд-ап комика или звезды телевидения эти эффективные лидеры работали над тем, чтобы раскрыть других людей, и в особенности над тем, чтобы создать сплоченную команду, показывающую высокие результаты. Хотя такие лидеры мало представлены в нашей коллективной памяти и онлайн – для интереса загуглите «скромные лидеры фотографии», чтобы посмотреть, сколько человек вы узнаете, – в реальной жизни, очевидно, существует множество таких примеров, о которых нам бы следовало знать.

Обратимся к примерам топ-менеджеров, являющихся прекрасной иллюстрацией описанных Коллинзом тихих, скромных лидеров, о большинстве из которых вы, может, и не слышали. Как и Меркель, эти лидеры вряд ли в ближайшем времени станут персонажами голливудского кино.

Амансио Ортега, основатель и председатель правления модной империи Zara и богатейший человек в Европе, редко выступает на публике или принимает награды. В одной из редких статей о нем журнал The Economist отметил, что «до выпуска акций компании существовало так мало его фотографий, что инвесторы, пришедшие на мероприятие, не могли узнать его в толпе».²

Состояние основателя IKEA Ингвара Кампрада перед его смертью в 2018 году оценивалось в 25 миллиардов долларов. Однако он жил в скромном доме, ездил на Volvo 1993 года, покупал одежду на блошином рынке и никогда не путешествовал первым классом.³

Мэри Барра – генеральный директор General Motors, куда она устроилась на работу в возрасте 18 лет. Несмотря на то, что она самая влиятельная бизнесвумен в мире и первый генеральный директор-женщина в автомобильной индустрии, в работе она ориентируется на команду и старается прийти к консенсусу, а ее характер описывают как «пресный» и «тихий».⁴ Как пишет Джоанна Мюллер в Forbes, Уолл-стрит поздравил Барру с тем, что ей удалось за три года добиться большего, чем большинству директоров за тридцать лет; под ее руководством General Motors три года подряд получал рекордную прибыль.⁵

Чжоу Цюньфэй, основательница компании Lens Technology, производящей экраны смартфонов – вероятно, и вашего, если у вас Apple или Samsung, – самая богатая самостоятельно построившая карьеру женщина в мире, а также самая богатая женщина Китая. Чжоу росла в бедной крестьянской семье в китайской деревне и бросила школу в 16 лет, чтобы начать работать на заводе, где она скопила достаточно денег для открытия собственного бизнеса. Несмотря на экстраординарные достижения, она откровенно избегает прессы и приписывает свой успех усердному труду и неустанному желанию учиться, более тихому – и решающему – качеству, чем харизма.

Скромные лидеры своим примером предлагают всей организации ролевую модель. Это влияние было изучено в недавних исследованиях Брэда Оуэнса из Школы бизнеса Marriott в Университете Бригама Янга и Дэвида Хекмана из Школы бизнеса Leeds в Колорадском университете. Когда руководители ведут себя скромно, сотрудники подражают этому поведению и проявляют больше сдержанности, признают ошибки, признают чужие заслуги и более восприимчивы к идеям и критике других. Выборка из 607 человек, сгрупированных в 161 команду (и в исследовательских лабораториях, и в реальной рабочей обстановке), продемонстрировала социально-заразительный эффект скромного лидерства, повышающего степень бескорыстного сотрудничества у подчиненных, а в итоге и качество командной работы.⁶

Очарование харизмы

Маргарита Майо, профессор IE Business School в Мадриде, так описывает конфликт между скромностью и харизмой: «Научные данные однозначны: когда мы выбираем скромных, непритязательных лидеров, мир вокруг нас становится лучше… Однако вместо того, чтобы следовать за этими невоспетыми героями, мы словно запрограммированы на поиск супергероев – превознося лидеров, излучающих харизму».⁷ Это предпочтение харизматических лидеров особенно ярко проявляется во времена кризисов. Исследование Майо показывает, что, когда соратники ощущают тревожность, они не только чаще выбирают харизматических лидеров, но и чаще ощущают харизму в лидерах, которых уже выбрали.

Наблюдения Майо указывают на важный аспект харизмы: она существует в глазах смотрящего. Харизма, следовательно, отличается от нарциссизма и психопатии, являющихся личностными качествами с известной биологической основой; харизма – это всего лишь вывод, который последователи делают о своем лидере. В действительности вы не можете измерить харизму иначе, кроме как через ее восприятие другими. Конечно, кто-то может сказать вам, что у него есть харизма (и он и правда может верить в это), но его личное мнение никоим образом не определяет реальность его харизмы.

Несмотря на несущественность харизмы по отношению к лидерской эффективности, спросите любого о фундаментальных качествах лидера, и он или она неизбежно назовет харизму среди главнейших черт. Эта ассоциация настолько сильна, что люди с трудом вспомнят хоть один пример известного лидера, который не харизматичен.

Команда под руководством Мансура Джавидана в Бизнес-школе Thunderbird, Университет штата Аризона, изучила кросс-культурные различия в человеческом восприятии лидерских способностей в шестидесяти двух странах. Исследователи сгруппировали страны в десять культурных блоков: Англо-Американский, Конфуцианская Азия, Восточная Европа, Германская Европа, Латинская Америка, Средний Восток, Нордическая Европа, Южная Азия и Тропическая Африка. Хотя релевантность большинства лидерских качеств, таких как честолюбие, готовность идти на риск и дух соперничества, значительно варьировалась от одной культуры к другой, харизма везде считалась ключевым ингредиентом лидерского таланта.⁸

Более того, нам нужно всего лишь несколько секунд, чтобы «постановить», что у кого-то есть харизма. Во многих актуальных исследованиях рассматривается, как формируется впечатление о харизме, почему мы начинаем воспринимать кого-то харизматичным и что это восприятие означает.

Константин Цхай и его коллеги в Университете Торонто недавно тоже задались целью исследовать эти вопросы. Они показали 1307 добровольцам короткие видеоролики с участием неизвестных им актеров. Актеров попросили как можно убедительнее читать случайно выбранную политическую речь в течение пяти минут. Затем экспериментаторы убрали звук, скорректировали длительность роликов с целью понять, как различные параметры, такие как привлекательность актеров, зрительный контакт, надеты ли на них солнечные очки, влияют на мнение участников об их харизме.

Группа Цхая обнаружила, что респондентам требовалось лишь пять секунд на решение о харизматичности человека и что дальнейшее знакомство с актером не меняло первоначального впечатления. Актеры, которые оказались более физически привлекательны, чаще смотрели в глаза и имели белый цвет кожи, были признаны более харизматичными.⁹

Что бы харизма ни значила для людей, и независимо от того, насколько корректно ее мгновенное восприятие, но признание кого-то харизматичным имеет реальные последствия, особенно если это лидер. В этом смысле харизму иногда сравнивают с любовью с первого взгляда: она гипнотическая, заряжает энергией и не нуждается в объяснениях. Таким образом, харизма настолько неопределима, что когда мы пытаемся понять ее, то обычно приходим к рационализации или оправданию своих чувств вместо объективной интерпретации лидерской способности.

Люди будут страстно отстаивать качества лидеров, которых они считают харизматичными, – так же слепо, как они защищали бы человека, которого любят: не заботясь о фактах или объективных доказательствах в поддержку своих взглядов. К сожалению, те же предубеждения, что застилают глаза при решении, что кто-то харизматичен или является потенциальным лидером, остаются в ходу и позже, когда нужно оценить эффективность его руководства.

Харизма мешает людям видеть не только лидерский потенциал, но и то, как в действительности лидеры справляются со своей работой. Вместо того чтобы быть объективными, мы меньше критикуем работу руководителя, если считаем его харизматичным, и наоборот. Актуальный пример: то, насколько харизматичными вы находите Хиллари Клинтон или Дональда Трампа, лучше предскажет вашу оценку их деятельности, чем действительное качество работы этих двух политиков. Почему? Наше желание понять реальность уступает в силе желанию хорошо думать о себе. Следовательно, если мы допустим, что лидер, которого мы видим харизматичным, плохо справляется с работой, этим мы признаем, что не разбираемся в людях.¹⁰ Поэтому харизматичные лидеры часто получают более благосклонную оценку со стороны начальства и подчиненных и чаще получают повышение, чем нехаризматичные коллеги. Более того, у команд с харизматичными лидерами часто отмечается более высокий уровень удовлетворенности работой и ее качеством: если человек, под началом которого вы работаете, вызывает у вас симпатию и восхищение, даже если этот образ – лишь иллюзия, вы, несомненно, будете усердно трудиться, чтобы впечатлить его.¹¹ И харизматичные личности обычно зеркалят это отношение, чаще вниз, а не вверх: они склонны больше фокусироваться на том, чтобы угодить своим подчиненным, а не начальству.¹²