Текст книги "Фасилитация на практике"

Глава 3. Как открыть «золотую жилу»: менеджер как фасилитационный лидер

Цели главы:

• определить роль и основные модели поведения фасилитационного лидера;

• объяснить, почему практика фасилитационного лидерства становится важнейшим условием для внедрения инноваций и достижения высоких результатов в организации;

• показать, как фасилитация дополняет и укрепляет мастерство лидера в управлении командой.

ВВЕДЕНИЕ

До сих пор я изо всех сил старался донести до вас идею, что групповые мероприятия в организации стоят денег, причем немалых, и что эти затраты необходимо контролировать. Каждое собрание должно окупаться. Прекратите относиться к бесконечным совещаниям как к обязательному условию ведения бизнеса, каждый раз прибегая к избитому оправданию: «Ну, что поделать? Именно так мы ведем дела, это встроено в “ДНК” нашей культуры». Думать так – глубочайшее заблуждение. Снизить затраты на собрания и повысить их продуктивность способен любой менеджер, который по-настоящему хочет изменить положение дел. И подход, за который я ратую в своей книге, основан на одном-единственном понятии – фасилитации. А в его центре, конечно же, стоит менеджер, успешно играющий роль фасилитационного лидера.

Фасилитация – ключ к открытию «золотой жилы» мудрости и знаний, до поры до времени спрятанных в головах сотрудников. Если вам удастся это сделать, вы сможете использовать эту мудрость для решения проблем, принятия решений, урегулирования конфликтов, придумывания альтернативных вариантов, выработки стратегий, прекращения межличностных разногласий и многого-многого другого. Вице-президент, менеджер, администратор, директор школы, руководитель рабочей группы, супервайзер, лидер команды – каждый, кто организует и проводит собрания, для того чтобы с выгодой использовать мудрость группы, – применяет одинаковые навыки, навыки фасилитации.

Что происходит, если лидер этого не делает? Следующая забавная история продемонстрирует это.

Шестиклассник, дежурный по школе, хромая, заходит в кабинет директора школы; под глазом синяк, лоб разбит. Директор спрашивает:

– Тайлер, ради бога, что с тобой случилось?

Тайлер отвечает:

– Я помогал старушке перейти через оживленную улицу перед нашей школой.

Директор недоумевает:

– Не может быть! Не хочешь ли ты сказать, что тебя побили за то, что ты хотел перевести через дорогу старушку?

Тайлер с досадой отвечает:

– Именно так! Просто ей нужно было в другую сторону!

Сила, власть, сопротивление, отсутствие единого понимания и обязательств при достижении конечного результата, недоброжелательность в отношениях между людьми, синяки и кровоподтеки – в этом небольшом рассказе сосредоточены все, что может быть негативного в ситуации. То же самое, впрочем, как и многое другое, каждый день можно наблюдать по всей Америке на тысячах и тысячах рабочих собраний, где каждый присутствующий бьется над содержанием и никто не обращает внимания на фасилитацию – методику, способствующую повышению эффективности групповой работы.

Несмотря на то что отважная старушка из нашей истории не стала переходить на другую сторону улицы, а значит, в итоге достигла желанной цели, никому не нужное, деструктивное взаимодействие отняло у обоих участников происшествия массу энергии.

Поскольку открыть доступ к «золотой жиле» мудрости группы может только фасилитация, давайте сначала определим, кто такой фасилитатор и какова его роль.

КТО ТАКОЙ ФАСИЛИТАТОР?

Все очень просто: фасилитатор – это человек, помогающий группе освободиться от внутренних преград и трудностей, чтобы она быстрее и эффективнее получила тот результат, ради которого проводилось собрание. Один из величайших китайских философов Лао-цзы, живший во времена династии Чжоу, дал превосходное определение этому понятию: «Лучший лидер – тот, о чьем лидерстве люди даже не догадываются. Мудрый лидер говорит мало, и когда его работа сделана, а цель достигнута, они говорят: “Мы сделали это”».

Опираясь на мудрость Лао-цзы, я за много лет работы позволил себе несколько дополнить его идею и сформулировал собственное определение, чтобы участники семинаров понимали, что фасилитация – это динамичный, активный процесс, в отличие от мягкого, основанного на принципах невмешательства подхода китайского мудреца.

В чистейшем смысле человек, надевший шляпу фасилитатора[16]16
  Автор методики «Шесть шляп мышления» Эдвард де Боно рекомендует примерять разные шляпы, чтобы научиться размышлять с различных позиций. У каждой из шляп есть свой цвет и образ мышления. Прим. ред.


[Закрыть], становится незаинтересованным лицом, оказывающим определенного вида услуги членам группы. Под этим я подразумеваю, что он сосредоточен на поддержке, но не указывает направление; настроен на выполнение действий без срывов и потрясений; помогает людям самостоятельно находить новые подходы и пути решения проблем; старается устранить стены, возведенные участниками дискуссии, сохранив при этом важные структуры; высоко ценит людей. Все это надо делать не напоказ, так сказать, не оставляя отпечатков пальцев.

Эффективная фасилитация – ядро деятельности организаций, поделенных на рабочие команды, которые опираются на сотрудничество и взаимодействие людей и подразделений при решении проблем, планировании и принятии решений. По мере того как все больше менеджеров понимают суть и значение фасилитации, принимают этот подход и последовательно применяют его на практике, организация получает все больше выгод, потому что теперь собрания в ней проводятся реже и становятся короче, новации внедряются чаще, а результаты работы тех, кем управляют менеджеры, только улучшаются.

МЕНЕДЖЕР КАК ФАСИЛИТАЦИОННЫЙ ЛИДЕР: ОБЩИЕ СООБРАЖЕНИЯ

Сегодня мало кто сомневается в том, что профессиональная жизнь современного менеджера сопряжена с множеством трудных задач и проблем. Разукрупнение, реструктуризация, районирование, слияние, поглощение и объединение – все это реакции бизнес-мира на жесточайшую глобальную конкуренцию. На менеджеров также давит необходимость неуклонно повышать уровень удовлетворенности клиентов и качества продуктов и услуг, заставляя их играть роль более требовательных руководителей, но при этом организовывать и стимулировать эффективную деятельность своей группы, то есть быть фасилитаторами. Их просят брать на себя больше ответственности в работе горизонтальных организационных структур. Как следствие, менеджеры чаще сталкиваются с проблемами, испытывая при этом недостаток понимания, и им не хватает технических знаний, для того чтобы справиться с новыми вызовами.

Сегодня во всех частях света от лидеров и руководителей требуется делать больше с меньшими затратами. Обучение и практика навыков фасилитации – самый верный способ для вас и других менеджеров обеспечить своим организациям лидерство того типа, которое необходимо для того, чтобы решить проблемы персонала и ответить на вызовы проектного менеджмента, в какой бы отрасли или профессии вы ни работали. Хотя в этой главе обсуждаются такие понятия, как менеджер и требования к фасилитации, позволяющей создать в компании атмосферу доверия и сотрудничества, все сказанное здесь в полной мере относится и к администраторам, руководителям агентств и супервайзерам, главам некоммерческих организаций и другим лидерам.

Умение слушать людей, разговаривать с ними – обязательные «строительные блоки» в фасилитации эффективной работы групп. Эту идею отлично сформулировал Билл Уолш по прозвищу Гений, уже ушедший тренер команды «Фотинайнерс» – трехкратного чемпиона Super Bowl в Сан-Франциско:

В коммуникации рождается сотрудничество; большие уши лучше большого эго… В наши дни для достижения оптимальных результатов сотрудничество необходимо больше, чем в прежние времена. Это возможно только в том случае, если вы способны полностью раскрыть потенциал своих людей. Удовлетворительное взаимодействие возможно только при условии хорошей коммуникации – свободного и активного обмена информацией, идеями и мнениями. А наличие «больших ушей», или умения слушать, – первое правило эффективной коммуникации… А второе правило – когда не слушаешь [то есть когда говоришь], задавай правильные вопросы[17]17
  B. Walsh, with S. Jacobson and C. Walsh, «The Score Takes Care of Itself: My Philosophy of Leadership» (New York: Penguin Group, 2009), p. 112.


[Закрыть].

Накопление знаний и опыта в фасилитации на всех уровнях организационной иерархии – не прихоть, а необходимость, а также неизменный ответ на безжалостный вопрос современного рынка: «Что нам следует делать, чтобы обеспечивать потребности клиентов быстрее, с меньшими затратами и с более высоким качеством, чем конкуренты?»

В XXI веке лидерами конкурентной гонки станут те организации, которые сегодня решительно нацелены на то, чтобы знания и модели поведения, основанные на фасилитации, проникли на все уровни иерархии. Почему? Потому что благодаря этому можно «добывать золото» своих групп и использовать его как актив при разработке стратегий, планов и решений, обеспечивающих компании такой высокий уровень удовлетворенности клиентов, о каком ее соперники даже мечтать не смеют.

Идейный лидер современного менеджмента и консультант многих компаний из списка Fortune 500 Генри Минцберг предложил свой аргумент в пользу того, что для любого менеджера чрезвычайно важно быть фасилитатором. В частности, он утверждает, что эффективные менеджеры, так сказать, вовлекают других, или, иначе говоря, организуют работу коллектива. Они делают все для того, чтобы подчиненные, коллеги и руководители трудились вместе ради достижения общих целей.

Прошлый век стал свидетелем постепенного перехода от управления, основанного на контроле, к управлению, построенному на вовлечении людей в этот процесс. Мы все чаще слышим о работниках интеллектуального труда, подрядных работах, сетевых и обучающихся организациях, командах и целевых рабочих группах, а также о том, как подчиненные становятся коллегами [или компаньонами], а поставщики – партнерами.

…[Вовлечение] людей требует уважения, доверия, заботы и умения вдохновлять их, не говоря уже об умении слушать… и менеджер, судя по всему, сегодня работает эффективно лишь в том случае, если помогает высвободить мощную энергию, которая есть в каждом человеке[18]18
  H. Mintzberg, «Managing» (San Francisco: Barrett-Koehler Publishers, Inc., 2009), pp. 14–15.


[Закрыть].

В своих рассуждениях о коллективном мышлении Джон Максвелл описывает мощь лидерства, основанного на фасилитации, которое преумножает коллективную мудрость команды:

Одна голова хорошо, а две лучше… Чтобы тащить тяжелую повозку, лучше запрячь двух лошадей. Вдвоем они сильнее, чем по отдельности. Знаете ли вы, что, когда две лошади тянут повозку вместе, они могут перевезти больше груза, чем сумма того, что они способны перетащить по отдельности? Синергия – следствие совместного труда. Такая же синергия вступает в игру и тогда, когда люди собираются и трудятся сообща.

А поскольку коллективное мышление мощнее, чем мышление одного человека, очевидно, оно дает большие результаты. Это происходит благодаря синергии совместного мышления[19]19
  J. Maxwell, «How Successful People Think» (New York: Center Street, 2009), pp. 95–96.


[Закрыть].

И наконец, чтобы у вас не сложилось впечатления, будто повышение спроса на опыт и знания в области фасилитации наблюдается только в бизнесе, скажу пару слов о планировании в школах (и школьных округах). Поверьте, такая же потребность, если не большая, есть и у системы образования.

Цель школьного планирования состоит в повышении эффективности образовательного процесса путем совместного принятия решений всеми участниками, включая администрацию школы, родителей, учителей и учащихся. Менеджмент здесь осуществляется по-разному, но его цель всегда одна – расширить круг возможностей каждого учебного заведения в округе, обеспечив ему полномочия, гибкость и ресурсы для решения проблем образования, свойственных именно ему. Директор каждой школы обязуется регулярно проводить ежемесячные встречи со своей командой по планированию, в которую, как правило, входят учителя, родители, учащиеся (старших классов), один ответственный сотрудник, назначенный директором, а иногда и другие заинтересованные лица, привлекаемые по усмотрению команды.

За повседневную работу школы и общее администрирование ответственность несет директор. Однако команда по планированию может способствовать решению многих долгосрочных проблем, влияющих на успеваемость учащихся. Обычно такие группы занимаются ее анализом, постановкой целей, касающихся удовлетворения потребностей учеников, планированием достижения этих целей, а также контролируют выполнение и корректировку первоначального плана и отчитываются перед сообществом в его реализации.

Все члены таких команд, и в первую очередь директор школы, обязаны в полной мере овладеть искусством фасилитации. Это обязательное условие должна выполнить каждая школа, действительно желающая преуспеть в планировании.

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФАСИЛИТАЦИОННОМУ ЛИДЕРУ

Американский социальный психолог Ренсис Лайкерт[20]20
  R. Likert, «New Patterns of Management» (New York: McGraw-Hill, 1961), pp. 170–172.


[Закрыть] сформулировал задачу лидера высокоэффективных групп еще в начале 1960-х годов, но только в середине 1970-х американский бизнес и образовательные и правительственные организации стали относиться к его концепции с должной серьезностью. Сегодня, несколько десятилетий спустя, роль фасилитационного лидера практически не изменилась; а в просвещенных организациях уже полностью изучены, осмыслены и активно практикуются соответствующие модели поведения.

Опираясь на исследование Лайкерта, а также учитывая другие высказанные ранее мысли и выводы, мы можем однозначно утверждать, что, независимо от должности, если вы хотите добиться признания как фасилитационный лидер, вам необходимо регулярно выполнять вполне определенные действия. Благодаря этим действиям, повторенным тысячи раз во время фасилитации собраний и встреч команды, вы откроете «золотую жилу» коллективной мудрости своей группы. В частности, фасилитатор должен:

• направлять энергию членов команды на определение и достижение общих желаемых результатов;

• помогать членам команды в применении эффективных процессов коммуникации, чтобы собрать и использовать более полную информацию, получить больше технических сведений, фактов и опыта в ходе принятия решений, чем можно было бы мобилизовать в одиночку;

• содействовать принятию решений всей командой при любом удобном случае, чтобы заручиться поддержкой окончательного решения у каждого участника и, следовательно, добиться принятия ими обязательств по его выполнению.

• понимать необходимость быстрого, безотлагательного принятия решения в тех случаях, когда нельзя дожидаться, пока его примет команда; таким образом можно предвидеть чрезвычайные ситуации и вместе с командой установить порядок действий, чтобы в таких обстоятельствах все происходило быстро и при полной поддержке членов группы;

• взять на себя основную ответственность за создание и поддержание благоприятной атмосферы во всей команде и поощрения каждого ее члена к участию в совместной работе;

• способствовать сплочению команды и развитию командных процессов, тщательно следя за тем, чтобы она успешно справлялась со всеми непосредственно зависящими от нее проблемами, в которых действительно необходимо ее участие; избегать вопросов и задач, не имеющих к команде прямого отношения (речь идет о вопросах из сферы компетенции начальства, других подгрупп или коллег, которые делятся со всей командой данными о ходе и результатах своей работы);

• содействовать самостоятельному поиску альтернатив и решений по защите членов команды и их идей от необоснованных нападок, поскольку люди должны чувствовать себя в безопасности при обмене разнообразными предложениями, идеями, мыслями и мнениями.

Чтобы философия фасилитации и присущая ей модель поведения оказывали максимальное влияние на успех организации, эти ценности должны разделять большинство линейных менеджеров и администраторов. Не следует делать фасилитацию исключительной компетенцией нескольких сотрудников отдела персонала, от работы которых прямо зависят рабочие группы и подразделения.

Даже если в организации есть специалисты по фасилитации, их, скорее всего, очень немного, обычно это один человек на каждые 3–5 тысяч сотрудников. При таком небольшом штате помощь в фасилитации третьей стороны, выбираемой из сотрудников самой организации или приглашаемой извне, как правило, бывает сосредоточена на нескольких наиболее приоритетных групповых мероприятиях. Так что в большинстве случаев рабочим и целевым группам нужно научиться быть фасилитаторами для самих себя. Это единственное, на что они обычно могут рассчитывать, если хотят ежедневно использовать практику фасилитации своего подразделения.

Каждый менеджер, который хочет поддержать такую самостоятельную фасилитацию, должен постоянно изучать и применять описанные в этой книге поведенческие модели, поощряя других членов команды следовать своему примеру.

ФАСИЛИТАЦИЯ – ВСЕГДА СОВМЕСТНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Хотя формально ответственность за фасилитацию группового рабочего мероприятия несет один человек (менеджер команды, администратор, руководитель целевой группы или другое ответственное лицо), она должна стать делом всех присутствующих. Иными словами, все участники должны выступать в качестве кофасилитаторов, и на этом необходимо делать акцент в начале каждого собрания – до тех пор, пока не войдет в привычку проводить собрания именно так. На этой опоре, которая, кстати, даже не нуждается в обсуждении, держится весь подход Mining Group Gold.

Каждый раз, когда группа собирается для обмена информацией, выработки стратегии и принятия решения для разрешения какой-нибудь проблемы, все ее члены должны нести ответственность за максимально эффективное и успешное обсуждение. Если фасилитация считается обязанностью всей группы, а все ее члены могут и должны вносить в нее свой вклад, основной фасилитатор развивает в команде культуру сплоченного сотрудничества, ведь только такая культура гарантирует продуктивное использование всех групповых ресурсов.

Очевидно, что ни один человек не может одинаково хорошо разбираться во всех задачах, процессах и отдельных проблемах, стоящих на повестке дня. Некоторые сотрудники могут быть более опытными и умелыми в применении моделей поведения, ориентированных на выполнение задач: выдвижении предложений, поиске информации, проверке понимания и подведении итогов. Кто-то более склонен концентрироваться на моделях, ориентированных на групповую работу: поощрении, гармонизации и контроле эффективности. Некоторым лучше других удается помочь отдельным членам команды понять, что они, возможно, неосознанно отвлекают группу и замедляют ее работу, тогда как другие более успешны в деле вовлечения в дискуссию самых спокойных и застенчивых коллег либо преуспевают в урегулировании конфликтов. А есть и те, кто умеет быстро и аккуратно записывать ход обсуждения на флипчартах.

Главное в фасилитации – то, что ответственность лежит не только на ведущем фасилитаторе. Тем не менее он должен четко сформулировать свои ожидания и заручиться поддержкой всех присутствующих, то есть обеспечить вовлеченность в кофасилитацию всех участников мероприятия, лишь в этом случае продуктивность собрания будет максимальной.

НАУЧИТЕСЬ МЕНЯТЬ ШЛЯПЫ

На первых порах большинству людей не удается одновременно быть основным фасилитатором и оставаться полноценным участником дискуссии. Судя по опыту, чаще всего активное участие в обсуждении захватывает основного фасилитатора, и он начинает анализировать, спорить и отвлекаться на другие вопросы, забывая о своей главной задаче. Конечно, некоторые люди способны эффективно делать оба дела, но они скорее исключение из правила.

Когда менеджеру, руководителю рабочей группы или администратору как основному фасилитатору не удается успешно переключаться с роли координатора на роль полноценного участника обсуждения и наоборот, ему следует четко разграничить эти две роли. Целью такого разграничения будет концентрация на целостности и единстве процесса фасилитации и поддержание ее в таком виде. Если фасилитатор помнит, что у него «две шляпы», и умеет при необходимости на протяжении собрания менять их, то, включаясь в дискуссию как член группы, он никогда не забудет о своей роли фасилитатора. Главной заботой основного фасилитатора всегда должна быть фасилитация (помощь группе в освобождении от внутренних преград или трудностей в целях эффективного достижения желаемых результатов), а не содержание (активное участие в обсуждении и связанной с этим деятельности).

Понятно, что, когда вы выступаете в роли фасилитатора собственной группы, вам довольно часто хочется высказать свое мнение и донести свои идеи до людей в ходе диалога и обмена мнениями. В таких случаях нужно ясно дать понять, что сейчас вы прекращаете играть роль фасилитатора и становитесь рядовым участником обсуждения. Ваши идеи должны быть донесены до всех остальных и проанализированы с помощью принятого в группе подхода. После того как вы закончите, сообщите всем, что опять берете на себя обязанности фасилитатора и снова содействуйте групповой работе до тех пор, пока не возникнет следующая ситуация, в которой вы сочтете целесообразным внести вклад в обсуждение. Приведу примеры:

Сейчас мне придется надеть свою шляпу менеджера и представить вам свои идеи относительно бонусных выплат. Согласен: это сложная проблема со всеми вытекающими последствиями, касающимися многих функций. Поэтому нам следует быть осторожными, чтобы не…

Таковы мои основные мысли насчет того, что я хотел бы предложить прямо сейчас, особенно это касается концепции 10-процентного выкупа акций для всех имеющих на него право. А теперь я вновь надеваю шляпу фасилитатора. Хлоя, вы пока храните молчание. Я знаю, что вы не очень долго работаете в нашей компании, но у вас есть некоторый опыт работы с бонусными программами на предыдущем месте. Как вы думаете, что надо сделать, чтобы улучшить связь между оплатой труда и производительностью в действующем плане?

Пожалуйста, помните, что роль основного фасилитатора ни в коей мере не отстраняет вас от участия в обсуждении повестки собрания. Тем не менее крайне важно четко разделять роль фасилитатора и активного члена группы каждый раз, когда по ходу дела они меняются. А если вы рядовой участник и не знаете, какую роль сейчас играет ведущий собрания, прервите на минуту дискуссию и спросите: «Я не понимаю, какова сейчас ваша роль. Не могли бы вы уточнить, какая на вас шляпа?»

Разумеется, разграничение этих двух ролей в определенной мере механическое и искусственное, однако очень полезное сразу с двух сторон: это обеспечивает целостность процесса фасилитации и предоставляет основному фасилитатору возможность высказать свою точку зрения на предмет обсуждения.

ФАСИЛИТАЦИОННЫЙ ЛИДЕР ЗА ВСЕ В ОТВЕТЕ

Роль старателя, добывающего золото группы, не умаляет полномочий менеджера в управлении и не угрожает его праву принимать жесткие решения, возглавлять команду и руководить ею. Фасилитация не означает, что вы постоянно должны вести себя мягко с членами группы и всячески подстраиваться под них; лидер не должен превращаться в заботливую няньку. Описываемый здесь подход требует самодисциплины, а иногда даже изменения модели и стиля поведения, которыми вы руководствуетесь при взаимодействии с группой.

Иными словами, овладение мастерством фасилитации не ставит под угрозу ваше право и умение управлять группой. Ведь, будучи ее формальным лидером, менеджер несет полную ответственность за ее работу – за то, чтобы она соответствовала всем требованиям организации, успешно достигала своих целей и реализовала нужные стратегии. Фактически вместе с полной официальной ответственностью за группу вы получаете возможность самостоятельно решать, хотите ли воспользоваться преимуществами фасилитатора, описанными в следующих главах, и таким образом повысить свою эффективность в деле «управления вместе с людьми».

РАБОЧИЙ ЛИСТ

Запишите свои выводы из главы 3.

____________

Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.

____________