Текст книги "Фасилитация на практике"

Ниже перечислены условия, помогающие обосновать необходимость присутствия человека на собрании и отсеять ненужных людей. Итак, человека следует рассматривать как участника собрания, если он соответствует одному или нескольким критериям:

• Владеет важной информацией, знаниями или опытом, имеющими отношение к предмету обсуждения.

• Сильно заинтересован в конечном результате – его работа зависит от принятого решения, а приверженность необходима для успешной реализации этого решения.

• Несет ответственность за выполнение любого принятого на собрании решения.

• Имеет полномочия и несет ответственность за принятие окончательного решения о последующих действиях.

• Нуждается в том, чтобы лучше разобраться в ситуации и побороть свой страх перед неопределенностью.

• Является членом целевой или рабочей группы или консультационного совета (этот критерий касается планирования общего собрания группы).

• Имеет иную точку зрения на предмет обсуждения, которая может подстегнуть дискуссию и критичность и позволит устранить негативный эффект группового мышления.

• Нуждается в развивающем опыте – иными словами, человеку требуется приобрести знания или навыки или изучить процессы, которые используются в организации и необходимы ему для взаимодействия с другими участниками совещания.

• Должен присутствовать по причине своего положения в иерархии или из-за политических аспектов ситуации. Например, сотрудник может не иметь отношения к достижению желаемых результатов встречи, но его присутствие имеет значение для успеха проекта в целом. В случае необходимости учитывайте и политические моменты.

• Имеет авторитет и влияние, чтобы играть роль доверенного представителя большого количества людей, следовательно, благодаря его присутствию мероприятие можно сократить без ущерба для продуктивности.

Запомните простое правило: нет оснований для присутствия – нет и самого присутствия! Если же вы на сто процентов убеждены, что нужно пригласить человека, который не входит в постоянный состав группы, непременно заранее известите его о причинах приглашения, ожиданиях от его участия, а также сообщите ему основные правила работы в группе. Так вы поспособствуете тому, чтобы приглашенный внес максимальный вклад в собрание.

Исключение участников собрания. Перечисленными критериями можно пользоваться не только при выборе людей для участия в новом групповом мероприятии. Они сослужат прекрасную службу и при проверке обоснованности присутствия сотрудников на регулярных собраниях группы. Если вы несете ответственность за их проведение, непременно воспользуйтесь этим перечнем критериев. Так вам удастся отсеять до 30 процентов нынешних участников, чье присутствие на самом деле неоправданно. Возможно, вы, напротив, решите добавить двух-трех сотрудников в целях повышения эффективности встреч, которая ранее была упущена.

На семинарах мне часто задают два вопроса: как избавиться от некоторых постоянных участников, чье присутствие на собрании необязательно? Как повлиять на тех, кто, вопреки здравому смыслу, настаивает на необходимости своего участия? Во-первых, надо помнить: исключение человека из числа участников собрания не означает исключения его из информационного цикла. Следует донести эту мысль до сведения людей, как это делается в следующих примерах:

«Боб, я непременно позабочусь о том, чтобы ваше имя осталось в списке рассылки протокола собрания. И если при его изучении у вас возникнут какие-то вопросы, позвоните мне».

«Грейс, я знаю, что ваши интересы совпадают с интересами Дуайта. Я прослежу, чтобы после каждого собрания он звонил вам и рассказывал, что там происходило. А вы можете поделиться с ним своими соображениями, которые он передаст нам».

«Чак, если вы захотите поднять на следующем собрании какой-либо вопрос, без стеснения звоните любому участнику».

«Рейнальдо, я каждый месяц буду заранее присылать вам повестку собрания. Если что-то в ней вас заинтересует, мы договоримся о вашем участии особо».

Во-вторых, при обсуждении вопроса исключения с самим человеком будьте дружелюбны. Поскольку люди нередко старательно поддерживают видимость того, что они и так перегружены и совсем не любят работать в рабочих и проектных группах, получить согласие на отказ от участия в совещаниях, будет совсем не трудно. Подчеркните, что вы делаете человеку подарок – дарите дополнительное время.

В-третьих, всегда оставайтесь гибким. Если люди приводят веские аргументы в пользу своего присутствия на собрании, поблагодарите их за инициативу и скажите, что с нетерпением ждете от них полноценного участия в будущем.

И наконец, если некто, в чьем присутствии явно нет необходимости, упорно гнет свою линию, сдайтесь. Позвольте ему посещать собрания, раз уж ему так этого хочется, – разумеется, при условии, что этот человек не ведет себя деструктивно.

Каков макросостав группы и что можно сказать о потенциале взаимоотношений в ней?

После того как список приглашенных составлен, оцените группу с точки зрения макроперспективы. Скорее всего, вы знаете многих, а может быть, и всех участников будущего собрания – либо лично, либо вам известна их репутация. Благодаря этому вы получите представление о потенциальных взаимоотношениях в группе.

В ходе обучения, консультирования и проведения тренингов по собственному методу я с каждым разом приходил к одному удивительному выводу. Чаще всего ведущие собраний и фасилитаторы при планировании мероприятий полностью игнорируют анализ взаимоотношений в группе. Когда же им указывают на этот ключевой этап планирования, они неизменно соглашаются с его пользой и даже рассказывают много случаев из практики, когда игнорирование этой стороны мероприятия крайне негативно отражалось на его продуктивности.

Очень важно заранее обдумать взаимоотношения в группе. Так вы сумеете предупредить многие проблемы еще до начала встречи, поскольку понимание групповой динамики позволит вам управлять ее позитивным или негативным эффектом, оказывающим большое влияние на достижение желаемых результатов. Например, целеустремленная, трудолюбивая и полная энтузиазма группа, скорее всего, весьма продуктивно справится с решением задачи в промежуток с 16:30 до 18:15. Если же запланированную на то же время работу будет выполнять циничная, напрочь лишенная энтузиазма и совершенно незаинтересованная в результатах группа людей, то собрание, по всей вероятности, окажется абсолютно непродуктивным.

При оценке «характера» группы вы не обязаны быть психологом и предсказывать поведение ее членов. Вам просто надо попытаться понять, как люди будут относиться к цели собрания и каковы будут их реакции на поведение друг друга. Так вы подготовитесь к любым возможным в ходе мероприятия проблемам.

Как-то раз один менеджер на вопрос о возглавляемой ею целевой группе ответила с юмором: «О, для нас характерно невероятное чувство абсолютного единения. Все одинаково несчастны».

Важность предварительной оценки группы в планировании собрания великолепно иллюстрирует следующий пример. Допустим, на встрече присутствуют два человека с разными точками зрения на решение серьезной проблемы своего подразделения. И ни один из них не готов хотя бы попытаться понять мнение другого. Предвидение такого положения вещей, конечно же, не устранит его, но предупредит фасилитатора о высокой вероятности деструктивного поведения и позволит ему подготовиться к подобному повороту событий. В частности, он может дать каждому участнику право высказаться и постарается подвести дело к тому, чтобы разногласия проявились только в конфликте точек зрения, а не личностей.

Напряженность на собрании можно разрядить, если повести беседу в следующем направлении: «Хотелось бы разобраться, в полной ли мере я понимаю суть проблемы. Вы, Хэл, считаете, что лучше всего будет решить ее таким способом, а вы, Бетти, убеждены, что нам следует поступить иначе, не так ли? Хорошо. Теперь я обращаюсь ко всей группе. Давайте перечислим достоинства и недостатки обоих предложений».

Следующие вопросы и рекомендации помогут вам оценить групповые взаимоотношения до начала собрания:

• Работали ли раньше вместе члены этой группы? Если да, какие их сильные стороны, которые стоит стимулировать и развивать, проявились в этом взаимодействии? Что нужно в нем изменить?

• Кто, скорее всего, очень сильно хочет принять участие в собрании, а кто предпочел бы не приходить?

• У каких членов группы возникали трения в прошлом?

• Кто и каким образом может внести разрушительный настрой в собрание?

• Каким, по всей вероятности, будет поведение группы в целом – агрессивным, отстраненным, веселым, серьезным, эмоциональным, аналитическим?

• Какова будет общая степень поддержки либо отторжения участниками каждой темы обсуждения?

• Какие члены группы пользуются наибольшим влиянием на остальных, основанным на положении, опыте, харизме, репутации или любом другом факторе? Склонен ли кто-нибудь из них доминировать в дискуссии или брать контроль в свои руки?

• Не помешает ли разница в статусе сотрудникам с низших ступеней иерархии принимать активное участие в обсуждении? Не следует ли фасилитатору подумать о том, как поощрить их активность?

Конечно, до начала собрания относительно ответов на некоторые из этих вопросов можно только строить догадки. Что ж, помните: вы не занимаетесь психоанализом, а просто пытаетесь предвидеть, где, возможно, спрятаны камни преткновения во взаимодействии группы и подготовиться к преодолению этих преград на случай, если трудности все же возникнут.

Скажем, у вас есть основания думать, что из-за своего положения и харизмы Лорен будет верховодить в дискуссии и постарается продвинуть свои идеи. В таком случае, исходя из рекомендаций главы 9, подумайте, как на нее повлиять, если участница поведет себя подобным образом. Теперь вы готовы к трудностям и уверены в себе. Но, знаете, нередко в итоге случается так, что по какой-то причине на этот раз Лорен оказывается просто идеальным участником дискуссии. Что ж, отлично! Гораздо лучше быть во всеоружии перед лицом проблемы, чем столкнуться с необходимостью сразу, без подготовки справляться с неожиданными трудностями и конфликтами.

Какие роли необходимы для мероприятия и кто будет их играть?

Каждое эффективное совещание требует от участников исполнения четырех ведущих ролей: это основной фасилитатор, кофасилитаторы (фасилитаторы второго плана), хронометрист и протоколист. Пятая роль – роль скрайбера – нужна не всегда, но в случае необходимости она имеет решающее значение для успеха мероприятия.

Основной фасилитатор. Менеджер, глава рабочей группы, руководитель межфункциональной команды или другой человек, созывающий собрание, по определению обязан взять на себя роль основного координатора и ответственность за подготовку документа ЦРРП, поскольку именно он нарушает рабочий режим сотрудников, предлагая им оторваться от дел ради того, чтобы собраться вместе. Такой шаг, конечно же, требует взять на себя дополнительные обязательства – прийти на собрание с готовым ЦРРП и нести основную ответственность за содействие успешному выполнению всех шагов, перечисленных в этом документе.

В первую очередь основной фасилитатор следит за динамикой группового мероприятия: наблюдает за ходом событий, вмешивается, чтобы удержать дискуссию в нужном русле, и скрупулезно следует изложенным в ЦРРП пунктам. Однако, как известно, большинство менеджеров, руководителей групп или лидеров команд тоже желают вносить вклад в обсуждение. Решившись на такой шаг, основной фасилитатор должен четко заявить, что в настоящий момент он переключается с исполнения этой роли, сосредоточенной на ведении собрания, на роль менеджера, сфокусированную на предмете обсуждения. Оглашение «смены шляп» позволит другим участникам не запутаться в том, что в данный момент делает их руководитель.

Кофасилитаторы. Один основной фасилитатор не сможет провести продуктивное групповое мероприятие, даже если он руководитель группы. Это все равно что пытаться направить в нужную сторону стадо диких лошадей. Очень трудно держать в узде людей, не обращающих никакого внимания на цели, желаемые результаты и повестку собрания, поскольку они обычно сопротивляются любым требованиям четкой организации, не делают ни малейших усилий, чтобы выслушать и понять друг друга, и даже намеренно топчут друг друга.

Итак, после того как всем станет ясно, кто будет основным фасилитатором, все остальные участники должны взять на себя роль кофасилитаторов. Фасилитаторы второго плана, разделяющие ответственность за продуктивность мероприятия с основным фасилитатором, выполняют две функции: внимательно следят за своим поведением и поведением коллег, стараясь свести к минимуму его деструктивность; а если это происходит, вмешиваются и пресекают любые разговоры и конфликты, негативно отражающиеся на продуктивности встречи.

Далее приводятся типичные примеры кофасилитации, когда участник вмешивается в ход собрания, чтобы наладить в группе обсуждение.

• Предупреждает группу каждый раз, когда она сбивается с пути к достижению желаемых результатов. Эта задача значительно упрощается, если придумать кодовое слово, которое будут использовать все члены группы, чтобы указать остальным, что они отошли от темы. У одной моей группы таким словом было «сорняки», и стоило ему прозвучать, как напряженная обстановка несколько разряжалась. При этом участники оставались сосредоточенными на достижении заявленных результатов собрания.

• Пресекает деструктивное поведение членов группы: разговоры на посторонние темы, доминирование одного участника, использование гаджетов и тому подобное.

• Сообщает, что обсуждение свелось к придиркам и несущественным вопросам и что необходимо сфокусироваться на теме собрания.

• Указывает на то, что консенсус, судя по всему, уже неявно достигнут, а дискуссия затянулась, и предлагает менеджеру (основному фасилитатору) проверить этот факт, опросив всех присутствующих.

• Не позволяет другим участникам без веских причин возвращаться к обсуждению уже закрытого вопроса, когда решение принято.

• Старается получить максимум информации, узнать мнение участников, особенно неразговорчивых или застенчивых; признавать заслуги участников собрания и поощрять их; подводить краткие итоги по ходу дискуссии; в случае малейших сомнений проверять правильность понимания каждого вопроса.

Возможно, понадобится предпринять и другие действия, однако перечисленные выше рекомендации доходчиво объясняют, как помочь основному фасилитатору эффективно вести собрание. Впрочем, стоит повторить главное: за продуктивность группового мероприятия отвечает каждый участник.

Хронометрист. Человек, который следит за тем, сколько времени уходит у группы на выполнение текущих задач, и регулярно сообщает всем членам группы, сколько времени остается в их распоряжении. Если вы отнесетесь к этой задаче слишком серьезно или подойдете к ней не гибко и догматически, то наверняка навлечете на свою голову, а заодно и на само мероприятие всеобщее недовольство. Помните: хронометрист просто оказывает группе, по ее же просьбе, обычную услугу.

Как правило, первое предупреждение стоит делать по истечении половины времени, отведенного на обсуждение проблемы, за чем следует второе предупреждение, когда прошло три четверти времени и, наконец, за пять минут до конца. На этом этапе, если желаемый результат до сих пор не получен, группа должна решить, продолжать ли обсуждение темы до полного завершения или переходить к следующему пункту повестки.

Протоколист, сидящий за столом для совещаний, записывает, во-первых, согласованные решения; во-вторых, конкретные задания (кто и что должен сделать и к какому сроку); в-третьих, решения об отказе продолжать обсуждение частично решенных вопросов; и в-четвертых, последующий план действий собрания, в том числе относительно возможных пунктов повестки, времени и места проведения следующей встречи, если таковое решено провести. Протоколист должен уточнить все записанные данные, а в конце собрания зачитать их, чтобы выяснить, нет ли недоразумений и недопонимания относительно них. Затем он обязан напечатать документ и не позднее чем через сутки разослать его по электронной почте всем участникам, а также сотрудникам, которые не присутствовали на встрече, если им необходимо знать о ее результатах.

Скрайбер. Как уже говорилось, эта роль необязательна для собрания. Все зависит от способа, который используется группой для достижения желаемых результатов. Однако в случае необходимости она способствует успеху собрания.

Скрайбер записывает основные моменты на страницах флипчарта на глазах всей группы. Его задача – внимательно следить за разговором участников и быстро и точно регистрировать основные моменты в письменном виде. После того как страница заполнена, ее отрывают и прикрепляют к стене, чтобы все могли видеть записанную информацию и по мере необходимости обращаться к ней. Имея перед глазами все, о чем говорилось раньше, члены группы в ходе обсуждения могут проанализировать сказанное и рассуждать, отталкиваясь от этих идей. Обратите внимание: скрайбером должен быть человек, который разбирается в организации и синтезе визуального материала; причем ему необязательно в совершенстве знать правила орфографии и чистописания, главное – уметь очень быстро записывать основное в дискуссии, чтобы не сдерживать ее импульс.

И помните: роль скрайбера никоим образом не дает ему права вести собрание! У него есть одна обязанность – быстро записывать слова и идеи других участников. Он также не является основным фасилитатором; не обсуждает и не оспаривает сказанного; не искажает, не редактирует или любым другим образом не изменяет прозвучавшего на собрании. Если какое-либо высказывание оказалось не вполне понятным или слишком сложным, скрайбер просит говорящего разъяснить его мысль для записи, а затем записывает именно то, что было сказано.

Итак, в скрайбере нуждается не каждое собрание. Если все же необходимость в нем есть, следует объяснить назначенному на эту роль человеку его обязанности, чтобы у него не сложилось неверного представления. Ввиду того что эта обязанность довольно скучная и утомительная, особенно если приходится много записывать в течение продолжительного времени, возможно, стоит поделить ее между двумя людьми, которые будут сменять друг друга каждый час.

Итак, участие четырех главных исполнителей – основного фасилитатора, кофасилитатора, хронометриста и протоколиста – обязательно для каждого совещания и собрания. Скрайбер назначается только тогда, когда в нем есть нужда.

Когда участники группового мероприятия исполняют свои роли с вдохновением и самоотдачей, его продуктивность резко повышается. А благодаря ответственности и приверженности членов группы просто собрание становится нашим собранием!

Какова повестка собрания и в какой последовательности будет построено обсуждение?

По данным исследований, групповые обсуждения с четкой повесткой проходят в атмосфере сосредоточенности и достигают более определенных результатов, а значит, они значительно эффективнее.

Сколько повесток вы составили сами или заслушали? По всей вероятности, более чем достаточно. Приведенный далее пример – это вовсе не повестка, а не что иное, как листок бумаги, в последний момент исписанный менеджером. В нем перечислено несколько пунктов, произвольным образом распределено время на выполнение разных задач, а также указаны имена ответственных сотрудников, которых, кстати, могут уведомить об этом заранее, а могут и не уведомить. Единственное предназначение такого «документа» – служить менеджеру шпаргалкой, потому что вряд ли он будет способствовать эффективности и продуктивности группового мероприятия.

Чем характеризуется такое собрание? Какова его цель? Каковы желаемые результаты? Какие роли будут играть участники? Сотрудница Сьюзан Харт просто поделится планами найма персонала, или эта тема требует обсуждения и принятия решения? Расставлены ли темы в приоритетном порядке? На этот счет можно задать еще много вопросов. В слишком общих повестках вроде описанной ниже нет никакой полезной информации, они не предлагают никакой структуры для управления ходом собрания.

ТИПОВАЯ ПОВЕСТКА

ПОВЕСТКА НА 11 ФЕВРАЛЯ 20__ ГОДА.

8:30–11:30

15 мин. – Введение – Энди Джонсон

45 мин. – Анализ потока наличности за II квартал – Джойс Лао

30 мин. – Бюджет на командировки – Отто Франц

15 мин. – Перерыв – Все

60 мин. – Планы найма персонала – Сьюзен Харт

15 мин. – Общее обсуждение – Все

Между тем правильно и тщательно подготовленная повестка весьма ценный элемент собрания. Только подумайте: в своей работе повара пользуются рецептами, подрядчики – чертежами, дирижеры – партитурам, летчики – планами полета. В достижении желаемых результатов все квалифицированные специалисты опираются на структурированные документы. Только ведущие групповых мероприятий почему-то делают свое дело без повестки. А чем, собственно, они отличаются от других профессионалов? Повестка собрания – это не просто листок бумаги с наспех набросанным списком тем для обсуждения, а его строительный чертеж. Это самый ценный инструмент менеджера, с помощью которого он может наводить фокус мудрости группы, держать дискуссию в нужном русле и не выходить за временные рамки в обсуждении, четко нацеленном на достижение желательных результатов. И это последний «кирпичик» ЦРРП.

Три этапа повестки собрания, касающихся информации: обмен информацией (Обм.), обсуждение (Обс.) и обработка информации (Обр.). Каждая тема или пункт повестки собрания должны включать одну из этих категорий. Правильное использование каждого из этих этапов позволяет основному фасилитатору составить такую повестку, которая принесет огромную пользу всему собранию.

1. Обмен информацией (Обм.) представляет собой изложение отдельных тем, информации, которая должна быть доведена до сведения участников. Обычно это короткие, на несколько минут, и простые по содержанию сообщения, не требующие обратной связи.

Если целью обмена информации ставится обсуждение или анализ и обработка данных, сообщения должны быть более распространенными по форме и широкими по содержанию, поскольку они готовят почву для дискуссии. Примером такого рода может служить пятнадцатиминутная официальная презентация.

2. Обсуждение (Обс.), по сути, представляет собой обмен информацией более высокого порядка. Обычно после получения новых сведений возникают вопросы, диалог, участники обменивают мыслями и эмоциями. Однако все это не должно выходить за строго установленные временные рамки, поскольку одни рассуждения без действия не изменят ситуации. Например, объявление о том, что руководитель отдела покидает компанию или что в следующем году изменятся принятые в организации льготные условия медицинского обслуживания, безусловно, вызовет множество вопросов у участников собрания. Тем не менее необходимо строго следить за тем, чтобы на эту дискуссию не было потрачено время, отведенное на обсуждение других, более важных пунктов повестки.

Сколько ни веди разговоры на любую тему, ничего не изменится. Поэтому выделите на обсуждение информации десять минут и по их истечении решительно переходите к следующему вопросу. Впрочем, в зависимости от остроты вопроса и вызванных им эмоций иногда стоит потратить на дебаты и больше десяти минут. Главное – вовремя остановиться и продолжить собрание согласно плану. И кстати, не тратьте драгоценное время на обсуждение проблемы, относительно которой решение уже принято или не может быть изменено. Если же найдется тот, кто упорно продолжает переливать из пустого в порожнее, скажите ему, что с удовольствием встретитесь с ним позже, чтобы побеседовать на эту тему, и сразу же переходите к следующему пункту повестки. Растягивание этого этапа чрезвычайно расточительно для собрания.

3. Обработка информации (Обр.) составляет ядро любой повестки собрания. Этот этап включает дискуссии, дебаты, обсуждение разных мнений, идей и фактов, интерпретацию данных и тому подобное – иными словами, проведение тщательного группового анализа и проработки вопроса. Непременное требование к этому этапу – держать в фокусе желаемые результаты, которые нужно определить до его начала.

Время, выделяемое в повестке на обработку информации, варьируется, поскольку невозможно знать заранее, как будет протекать этот процесс. По мере приближения этого этапа к завершению хронометрист производит окончательную сверку времени, после чего группа решает продолжить обсуждение или перенести его на следующее собрание. В первом случае необходимо установить новый лимит времени и в соответствии с ним изменить временные рамки остальных пунктов повестки собрания.

Принципы составления повестки собрания. Несмотря на то что универсальной формы повестки не существует, пользуясь несколькими принципами, можно значительно повысить эффективность подготовки и последующего использования этого документа. Эти принципы мы применим в следующем разделе, при составлении шаблона ЦРРП – так вы лучше изучите их и научитесь применять на практике.

1. Выделите основные характеристики собрания. Стандартный заголовок повестки должен включать его дату, время начала и окончания и место проведения (здание и номер комнаты).

2. Распределите роли между участниками собрания. Напротив каждой из четырех обязательных ролей укажите фамилию назначенного сотрудника; в случае необходимости учтите и роль скрайбера.

3. Определите темы повестки и классифицируйте их. Каждая тема должна относиться к одному из трех видов работы с информацией: обмен, обсуждение и обработка.

4. Сгруппируйте все пункты, касающиеся обмена информацией, и определите их временные рамки. Большинство пунктов, касающихся обмена информацией, необходимо сгруппировать и сообщить присутствующим в самом начале собрания. Чтобы заинтересовать членов группы и побудить их быть активными, можно начать мероприятие с пятнадцатиминутного общего обмена информацией. Если, по вашему мнению, какой-то отдельный пункт, касающийся этого этапа, со стратегической точки зрения следует включить в середину собрания или ближе к его финалу, учтите это при составлении повестки.

5. Определите, понадобится ли обсуждение какой-либо информации, и установите временные рамки для этого этапа. Это необходимо для того, чтобы группа полностью разобралась в проблеме. Цель фасилитатора на этом этапе – добиться не согласия, а понимания, и, чтобы его добиться, стоит кратко ввести участников в тему, за чем последует непродолжительный сеанс вопросов и ответов или небольшое групповое обсуждение.

Стратегически распределите пункты, которые требуется обсудить, в повестке. Так вы обеспечите мероприятию понимание предмета, что очень важно для обработки информации, касающейся смежных вопросов. Постарайтесь поставить один-два менее важных для обсуждения пункта в конец повестки собрания (перед этапом «Подведение итогов»), чтобы можно было перенести их на следующий раз, если обработка важнейшей информации займет больше времени, чем ожидалось. Если вы успеете обсудить все на одном собрании – отлично, если нет, тоже не беда. Главное – строго придерживаться установленных сроков для всех пунктов, связанных с обменом информацией, а также ее обсуждением и обработкой.

6. Убедитесь, что для каждого пункта повестки, связанного с необходимостью обработки информации, сформулирован ожидаемый результат. Чтобы планирование собрания было эффективным, для каждого вопроса повестки, для которого требуется обработка информации, должен быть четко сформулирован желаемый результат, поскольку именно он определяет, чего должна достигнуть группа по завершении этого этапа.

7. Расставьте темы для обработки информации в порядке, способствующем ее потоку. Распределите эти вопросы в таком порядке, чтобы принятые на предыдущих этапах решения служили вводной информацией для дальнейшего обсуждения и очередных решений. Если возможно, не начинайте обработку информации с самых трудных или спорных вопросов и старайтесь закончить темой, которая с наибольшей вероятностью способна объединить членов группы после горячих дебатов.

8. Четко определите время обсуждения каждого вопроса, для решения которого потребуется обработка информации. Как уже не раз говорилось, на собрании буквально все зависит от желаемого результата. А между тем менеджеры часто неверно оценивают, сколько времени понадобится на то, чтобы обсудить вопрос с разных точек зрения и всех возможных сторон, чтобы группа была удовлетворена достигнутым результатом. В итоге половина пунктов повестки остается нераскрытой, потому что на обсуждение некоторых вопросов уходит в два раза больше времени, чем было запланировано, и люди испытывают разочарование. Лучше всего в данном случае, не обманывая себя, установить максимально реалистичные временные рамки.

9. Вовлекайте в процесс всех участников. Хотя по объективным причинам не всегда бывает возможно распространить копию повестки собрания (хотя бы за два рабочих дня), попытайтесь все же сделать это. Чтобы вызвать у участников предстоящего мероприятия чувство общей ответственности и настроить их на получение результата, при составлении повестки старайтесь получить у них вводную информацию.

10. Напишите сопроводительное письмо, которое будет разослано вместе с повесткой собрания. В кратком сопроводительном письме (максимум на одну страницу) можно уточнить, дополнить и подчеркнуть важные сведения, содержащиеся в повестке. В этот документ следует включить: 1) список имен и фамилий участников; 2) перечень тех, кто, согласно плану собрания, будет играть ведущую роль в обсуждении и анализе каждого вопроса, с указанием данных, которыми должны располагать эти лица, чтобы довести их до сведения всех участников собрания на должном уровне; 3) краткий обзор состояния дел по вопросам, перенесенным с предыдущего собрания; 4) точные, краткие инструкции участникам по выполнению подготовительной работы накануне собрания.

Советы по планированию перерывов при подготовке повестки собрания. В современном, быстро меняющемся мире бизнеса менеджеры и другие сотрудники организаций испытывают потребность не терять из виду свою работу, которая продолжается за стенами конференц-зала. Неудивительно, что через один-два часа после начала собрания участники начинают нервничать: они чувствуют себя выключенными из привычного рабочего процесса и беспокоятся, часто без особых причин, о том, что из-за их отсутствия все пойдет наперекосяк. Как следствие, присутствующие включают под столом смартфоны и планшеты, проверяя сообщения голосовой почты или текстовые сообщения, а то и выходят на время из зала, чтобы дать инструкции по телефону или проконтролировать «чрезвычайную ситуацию», возникшую за время собрания. При этом, даже если люди стараются проделывать все это очень тактично, их действия все равно негативно сказываются на групповом мероприятии, которое теряет фокус и энергию. Таким образом, достижение желаемых результатов собрания ставится под удар.