Текст книги "Фасилитация на практике"

Глава 5. Планирование встречи ради «добычи золота» группы: 6 шагов к успеху

Цели главы:

• описать шесть основных моментов, которые следует учитывать при планировании группового мероприятия;

• объяснить принципы составления документа ЦРРП – обязательного для проведения собраний;

• представить два шаблона ЦРРП в помощь читателям.

ВВЕДЕНИЕ

Поскольку групповые мероприятия позволяют получить результаты, которых нельзя добиться каким-либо иным способом, необходимо тщательно планировать ход встречи. Эффективная структура создает благоприятные условия для фасилитации, поскольку обеспечивает оптимальное участие в обсуждении всех членов группы, благодаря чему менеджер с большей вероятностью сможет воспользоваться ее бесценной мудростью.

Ничто из того, что делает фасилитационный лидер, «добывающий золото» группы, не может быть важнее для предотвращения провала мероприятия, чем привычка приносить документ ЦРРП на каждое созываемое совещание и встречу – во всех без исключения случаях. Название ЦРРП, как уже было сказано, состоит из начальных букв слов: цель, желаемые результаты, роли и повестка. Именно на четком понимании каждой из этих составляющих базируются все эффективные групповые мероприятия.

Если вы не составили этот документ заранее, то сделали гигантский шаг к тому, чтобы собрание оказалось неудачным и бесполезным. Без ЦРРП обсуждение в группе превратится в болтовню и переливание из пустого в порожнее. Путаница, недоразумения и словесные перепалки лишат всех малейших шансов провести продуктивное и результативное мероприятие. Уйма времени уйдет на горячие дебаты по поводу того, зачем собрались участники и чего они собираются достичь. Время и таланты членов группы будут потрачены впустую, а это верный путь к цинизму и натянутым отношениям в коллективе. Многие внесут менее значимый вклад, чем тот, на который они способны.

Если группа не знает, к чему стремится, для нее сгодится любая дорога. Однако в современных реалиях мира труда случайные дороги часто ведут в сторону неправильного решения проблем либо неправильного подхода к их решению. Следовательно, если вы хотите поддерживать целенаправленность и эффективность группового мероприятия на всем его протяжении, всегда составляйте и используйте ЦРРП.

В одной популярной телевизионной рекламе масляных фильтров, которую транслировали несколько лет назад, наглядно продемонстрировано значение структуры этого документа и ее положительное влияние на эффективность и результативность группового обсуждения.

Дело происходит в авторемонтной мастерской. На переднем плане мы видим механика, на заднем – автомобиль с поднятым капотом; цепи с барабана уходят в моторный отсек. Механик кричит через плечо: «Давай, Джо, тяни!» Цепи натягиваются, и двигатель автомобиля медленно выплывает из капота и перемещается на верстак.

Камера вновь направляет фокус на механика, который говорит: «Знаете, этому парню не пришлось бы тратить полторы тысячи долларов на дорогостоящий ремонт двигателя, если бы он два раза в год тратил по восемь долларов на эту штучку». Механик показывает масляный фильтр, который демонстрируют зрителю крупным планом. Затем в фокусе снова оказывается механик и пламенно возвещает: «Что ж, выбор за вами. Вы можете заплатить мне немного сейчас, а можете заплатить намного больше позже!»

Точно так же обстоит дело и с планированием группового мероприятия. Если вы слишком заняты, чтобы инвестировать немного времени в ЦРРП (масляный фильтр за восемь долларов), скорее всего, вам придется столкнуться с весьма серьезными негативными последствиями, выраженными в бесполезной трате рабочего времени и энергии каждого участника непродуктивного собрания (полторы тысячи долларов за сгоревший двигатель). Рано или поздно вы будете вынуждены дорого заплатить за нежелание планировать рабочие встречи.

«Вы можете заплатить мне немного сейчас, а можете заплатить намного больше позже!» – этот слоган отлично иллюстрирует идею, что, потратив немного времени и усилий на планирование, вы окупите их процентами в форме времени и усилий людей, сэкономленных как во время, так и после мероприятия. А сколько именно, вы узнаете, вычислив коэффициент левериджа, как показано в главе 2.

Итак, составление ЦРРП для каждого собрания – не какое-то дополнительное занятие, а прямая обязанность фасилитатора.

СТРУКТУРА ГРУППОВОГО МЕРОПРИЯТИЯ

Шесть главных вопросов планирования структуры собрания

1. Каковы цели и желаемые результаты мероприятия?

На этот вопрос всегда нужно отвечать в первую очередь! Только определив цель и желаемые результаты, вы сможете правильно ответить на второй вопрос.

2. Необходимо ли это групповое мероприятие?

В случае отрицательного ответа используйте другой способ для обмена информацией и ее обработки. При утвердительном ответе переходите к вопросам 3 и 4.

3. Кто должен присутствовать на групповом мероприятии?

4. Каков макросостав группы и что можно сказать о потенциале ее взаимоотношений?

С помощью этих вопросов вам будет легче продумать, кого стоит пригласить на встречу, и спрогнозировать потенциальную динамику группы.

5. Какие роли необходимы для этого мероприятия и кто их будет играть?

6. Какова повестка собрания и в какой последовательности будет построено обсуждение?

После того как вы ответите на последние два вопроса, определятся роли участников и повестка и документ ЦРРП будет готов.

Из этих шести вопросов формируется контрольный перечень планирования, а отвечать на них нужно именно в той последовательности, в какой они представлены выше. Придерживаясь этого формата, вы правильно выстроите структуру любого группового мероприятия. А теперь обсудим каждый из вопросов подробно.

Каковы цели и желаемые результаты мероприятия?

На ясном понимании целей будущего обсуждения зиждется все мероприятие. Если лидер не может четко определить цель и желательные результаты перед рабочей встречей, ему не следует проводить групповые мероприятия. Эти составляющие чрезвычайно важны! Если цель и кратко описанные ожидаемые результаты не сформулированы заранее, считайте, что собрание провалилось. Так вы своими руками создаете условия для хаоса в группе.

Невозможно держаться четкого курса, если нет цели и знания того, чего вы собираетесь в итоге достичь. А вот в путанице, раздражении, язвительности и нетерпеливости недостатка не будет. Очень скоро подводное течение недовольства и злобы превратится в мощную приливную волну и многие участники либо полностью выпадут из обсуждения, либо не смогут внести максимальный вклад, на который они способны. Да и настроение на такой встрече отнюдь не будет способствовать успеху.

Мало что убивает дух и энергию группового мероприятия быстрее и действует разрушительнее, чем раздражение и разочарование людей, не желающих присутствовать на собрании, на котором долго и горячо обсуждаются вопросы «зачем мы тут собрались» и «чего хотим достичь?».

Без четко сформулированных цели и желаемых результатов, с помощью которых в любой момент можно сменить фокус обсуждения, чтобы вернуть его на правильный путь, мероприятие «закончится тем, с чего и началось». А о том, были или не были рассмотрены нужные вопросы и были ли они необходимыми и правильными, вам останется только догадываться. Лучше всего эту мысль сформулировал американский бейсболист и философ Йоги Берра: «Если вы не знаете, куда идете, то, возможно, окажетесь в другом месте, и даже не будете знать, как там очутились».

Цель – это общая формулировка, в которой соединены ваши мысли о том, почему нужно собрать вместе каких-то людей.

В цели собрания должна быть указана причина того, почему людей следует вытащить из-за рабочих столов и собрать в четырех стенах конференц-зала для проведения обычной либо виртуальной встречи.

Определить цель нетрудно. Ее можно сформулировать в письменном виде, используя шаблонную фразу, необходимо собраться для обсуждения… Приведу примеры таких формулировок:

• Для обсуждения сокращения складских запасов запчастей.

• Для обсуждения графика тренингов технического персонала.

• Для обсуждения бюджета подразделения.

• Для обсуждения вопроса о том, как обеспечить рекламно-информационными материалами национальные пункты обслуживания клиентов в июне.

• Для обсуждения тем, представляющих интерес для всего персонала. Примечание: это стандартная цель для любого собрания персонала.

Цель следует формулировать предельно кратко и точно, пусть она состоит из 12–18 слов, включая «шаблон». В общей пространной формулировке обычно описывается, почему, по вашему мнению, у вас есть основания отвлечь людей от дел и собрать в конференц-зале.

Старайтесь не включать в описание цели желательные результаты и практические шаги по их достижению. Выход за рамки восемнадцати слов говорит о том, что в формулировке слишком много деталей.

Желательные результаты. Недостаточно определить, зачем вы созываете собрание, следует заранее продумать, что в его ходе нужно достичь, то есть поставить перед людьми конкретные задачи. Желательные результаты собрания (в специальной литературе их иногда называют задачами или итогами) выводятся из ответа на вопрос «Что должно быть достигнуто к тому моменту, когда люди покинут конференц-зал?».

Важнейшая роль желаемых результатов в продуктивных групповых встречах заставляет нас обратить особое внимание на четыре следующих момента:

1. Организатор должен заранее определить желательные результаты для инициируемого мероприятия.

2. Организатор должен проинформировать участников о желательных результатах, внесенных в документ ЦРРП, в самом начале собрания, чтобы все имели перед глазами документ, в котором написано, на чем должно быть сфокусировано их внимание: «Чего мы пытаемся достичь на собрании».

3. Если вы определили желательные результаты как окончательные и не подлежащие изменению, сразу сообщите об этом присутствующим. В других случаях, после того как участники приведут убедительные аргументы в пользу того, что первоначально сформулированные ожидаемые результаты следует скорректировать, можете принять такое решение. При дополнительном обсуждении и принятии решения об изменении желательных результатов, новые формулировки необходимо записать на флипчарте, чтобы все участники могли их видеть.

4. В любой момент группа имеет право пересмотреть тот или иной заявленный желаемый результат, чтобы решить, оставить ли его в прежнем виде или внести изменения. Предположим, через час после начала двухчасового собрания становится очевидно, что группе не удастся достичь результата в том виде, в каком он был сформулирован. Тогда менеджеру нужно «надеть шляпу» фасилитатора, остановить дискуссию и пересмотреть результаты в соответствии с реальными ожиданиями. После признания того, что группе не удастся сделать то, ради чего она собралась, но правильным все же будет достичь чего-то другого, можно продолжать собрание.

Рассмотрим варианты желательных результатов для приведенных выше примеров целей. Обратите внимание: все они сформулированы просто и кратко и очень точно определяют, чего нужно достичь после обработки и анализа всей доступной группе информации.

Цель: обсуждение сокращения складских запасов запчастей.

Желаемый результат: проанализировать три предложения, внесенные на предыдущем собрании, и выбрать окончательный вариант.

Цель: обсуждение графика тренингов технического персонала.

Желаемый результат: составить график тренинга специалиста по технике на участке и согласовать изменения.

Цель: обсуждение бюджета подразделения.

Желаемый результат: доработать и согласовать все бюджетные статьи.

Цель: обсуждение обеспечения рекламно-информационными материалами национальных пунктов обслуживания клиентов в июне.

Желаемый результат: согласовать общий вид брошюр, вывесок и баннеров для всех пунктов обслуживания клиентов в США.

В деле успеха группового мероприятия желаемые результаты выполняют четыре функции:

1. Формируют одинаковые ожидания у всех участников собрания.

2. Обеспечивают фасилитатора надежными контрольными ориентирами для удержания группового обсуждения в нужном русле.

3. Определяют тип проводимого мероприятия.

4. Обеспечивают точку отсчета, с которой можно сравнивать фактические результаты, чтобы получить представление о продуктивности дискуссии.

В одной из своих комедий персонаж Вуди Аллена спрашивает: «Как можно заблудиться, если не знаешь, куда направляешься?» На своих семинарах я задаю аудитории подобный вопрос: «Как вы поймете, что группа отошла от темы обсуждения, если не определили желательных результатов собрания?» Вряд ли можно ответить на оба вопроса вразумительно. Однако при наличии четкой, согласованной формулировки желаемых результатов все члены группы знают, куда идти, так как у них есть контрольный ориентир для мониторинга и контроля направления движения.

Следующая притча покажет вам, как неправильно поступать с целями. Один путешественник оказался в небольшом городке в центральной части Огайо. При входе в город он увидел большой щит с изображенной на белом поле мишенью, прямо в центре которой торчала стрела; цель была поражена в самое яблочко. Пройдя немного дальше по дороге, путешественник увидел большой толстый дуб с нарисованной на нем белой мишенью, в самом центре которой тоже торчала стрела. Оказалось, по всему городку были развешены такие изображения.

Путешественник подумал: «Должно быть, в этом городе живет меткий стрелок. Надо бы мне увидеть его». Расспросив людей, он наконец нашел стрелка: им оказался сын местного фермера.

Путешественник обратился к нему:

– Молодой человек, у вас, безусловно, огромный талант. Что бы ни говорили горожане о деревенских, вы обладаете уникальным мастерством. Скажите, как вам удалось стать метким стрелком?

Мальчик ответил:

– Да что здесь трудного?! Стреляешь во что-нибудь, а потом рисуешь мишень вокруг стрелы.

К сожалению, ежедневно тысячи собраний проводятся в полном соответствии с такой философией: люди приходят на встречу, а по ее завершении решают, что все, что было достигнуто в ее ходе, и было их целью, и в конце концов объявляют об успехе мероприятия. Такой подход можно охарактеризовать следующим образом: «как всегда, с восторгом приветствовать свои достижения независимо от того, что было достигнуто».

Собрания и совещания – дело серьезное. Не тратьте впустую время людей и деньги организации. Станьте «добытчиком золота» группы: четко формулируйте желаемые результаты (задачи) и направляйте общие усилия на их достижение, всячески помогая в этом.

Перед очередным собранием подумайте, для чего вы его организуете и как собираетесь оценивать достижение цели. И продолжайте задавать себе эти вопросы снова и снова – до тех пор, пока вам не станет предельно ясно, почему созвать людей на собрание важнее, чем позволить им делать свою работу за рабочим столом. Если перед встречей вы четко не определите требования, выраженные в форме желаемых результатов, то рискуете пустить на ветер время всех приглашенных на него сотрудников, потому что вам придется двигаться вслепую.

Всегда следите за тем, чтобы желаемые результаты были выражены лаконично. Попробуйте записать их в виде простых предложений, состоящих из глагола и существительного. Кстати, лучше формулировать их в прошедшем времени, благодаря этому у команды сразу же возникнет некоторое ощущение исполненного долга. Вот несколько примеров:

• Пересмотрен и изменен проект договора аренды.

• Пересмотрен график использования струйных принтеров Т-4.

• Выбран учебник математики для четвертого класса.

• Завершена подготовка бюджета подразделения.

• Согласовано изменение цен на мелованную бумагу формата 8,5×11.

• Пересмотрены предложения об учебном плане курса «Основы экономики».

• Сформулирована политика заграничных командировок.

• Выбран поставщик питания для заводов 1 и 2.

• Утверждена кандидатура помощника административного подразделения.

Необходимо ли это групповое мероприятие?

После того как предельно точно определены цель и желаемые результаты собрания, настает время задать главный в планировании вопрос: действительно ли нужно проводить это собрание?

Но, как было сказано выше при описании принципов планирования, на этот вопрос всегда надо отвечать во вторую, а не в первую очередь. Менеджер не может знать, существует ли потребность в собрании, до тех пор, пока не определены цели и желаемые результаты. Если он поменяет местами порядок вопросов, то попадет в ловушку самосбывающегося пророчества. Не стоит размышлять подобным образом: «Итак, проводим собрание. Поскольку я уже решил, что это нужно сделать, теперь мне надо найти причину для созыва собрания и выяснить, чего я хочу достичь в итоге».

Постарайтесь не угодить в эту ловушку. Строго придерживайтесь описанной в книге последовательности планирования групповых мероприятий. Прежде всего сформулируйте цель и желаемые результаты и только затем обдумайте, существуют ли другие способы достичь их помимо сбора сотрудников в четырех стенах конференц-зала. Если вы найдете такие способы, не проводите встречу!

Весьма часто менеджеры без пользы тратят время всей группы, созывая людей только ради того, чтобы выслушать краткий отчет нескольких своих непосредственных подчиненных, работа которых мало связана (или не связана) с рабочими обязанностями всех остальных. При этом руководителю может казаться, что таким образом он эффективно использует свое рабочее время, но люди, присутствующие на таком совещании, как правило, бывают возмущены и обижены тем, что их напрасно оторвали от дел.

Пропагандируя на своих семинарах метод «добычи золота» групп, я обычно спрашиваю аудиторию: «Сколько собраний и совещаний, созываемых вами, или тех, на которых вы присутствуете по чьей-либо просьбе, кажутся вам ненужными и бесполезными?» Обычно участники называют цифры в диапазоне 30–40 процентов, что лишь подтверждает бесполезность многих мероприятий. А еще на моих семинарах руководители часто жалуются на один огромный источник расточительства времени и энергии – «Ежегодный график запланированных рабочих встреч». Один разгневанный менеджер недавно заявил, что за день до семинара получил от своего начальника график собраний персонала на будущий год.

Комментарии этого человека весьма любопытны: «52 совещания – каждый вторник с 7:45 до 9:45 утра, независимо от реальной необходимости встречи. Нас попросили немедленно вывесить график на доске объявлений. Так вот мы накликали самосбывающееся пророчество. За два месяца до нового года всем объявили, что в следующем году мы проведем 52 собрания сотрудников, и, я уверен, мы их проведем-таки. В этом году по меньшей мере в половине из десяти случаев следовало отменить регулярную встречу персонала или хотя бы сократить ее продолжительность. Однако никто это не сделал; мы выполняли график неделю за неделей, словно то был Божий указ».

Мораль этой истории такова: даже если ряд собраний назначен заранее, не чувствуйте себя обязанным проводить их только потому, что настал указанный в графике день. Мир не рухнет, если отменить или значительно сократить рабочую встречу или совещание по поводу оценки продаж или хода проекта, намеченные три месяца назад, из-за того, что их тема недостаточно важна для обсуждения, либо потому, что у сотрудников в настоящий момент есть более важные занятия.

Очень негативно к собраниям относятся программисты, поскольку вынужденное присутствие на них мешает им заниматься любимым делом. Один программист весьма точно охарактеризовал большинство ненужных встреч, на которых ему довелось побывать: «Как правило, я всегда размышляю над тем, почему сижу здесь и обсуждаю проект в то время, как мог бы сидеть за компьютером и писать новые коды или исправлять взломанные? Почему я нахожусь здесь, а не там, где действительно могу что-то сделать?»

За день или два до собрания спросите сотрудников, так ли уж необходимо, по их мнению, провести его на этой неделе – особенно это касается решения кадровых вопросов и регулярных отчетов о ходе проекта. Всегда будьте гибки, руководствуйтесь парадоксальным принципом: регулярные собрания должны проводиться не регулярно, а по мере необходимости.

Альтернативы групповым мероприятиям. Надеюсь, суммы затрат в долларах, приведенные в главе 2, убедили вас в высокой стоимости даже самых рутинных встреч. Многие важные рабочие вопросы вполне возможно обсудить и решить с помощью других инструментов и способов, использование которых не требует отрывать сотрудников от дел и собирать их лицом к лицу либо виртуально посредством теле– или видеоконференций. Итак, прежде чем организовать очередное никому не нужное совещание, стоит рассмотреть другие возможности:

• Телефонные звонки.

• Электронная почта.

• Рассылка копий протоколов собраний в целях ознакомления сотрудников, которым важно знать эту информацию, но необязательно присутствовать на мероприятии.

• Неофициальные разговоры, или так называемые «беседы у кулера».

• Относительно короткие совещания в составе двух-трех человек на рабочем месте.

• Голосовая почта.

• Сводные отчеты, рассылаемые вместе с вопросами, на которые получатель обязан ответить отправителю.

• Информационные доски и маркеры в людных местах организации.

• Групповые коммуникации с использованием совместных онлайновых баз данных, благодаря которым сотрудники в разных странах (и часовых поясах) при выполнении своей работы могут использовать данные и идеи других сотрудников организации.

• Обмен мгновенными сообщениями с использованием любых доступных для скачивания мультипротокольных клиентов или веб-сервисов, которых сегодня с каждым днем становится больше. Можно даже выделить общие или отдельные помещения, где сотрудники смогут общаться и обмениваться мультимедийными файлами.

• Внутренние вики-сайты, которые позволяют пользователям совместно создавать, изменять и организовывать контент.

• Многофункциональные веб-страницы, особенно со ссылками на цифровые видео, которые сотрудники могут просматривать в удобном для них месте, в удобное время, – отличный инструмент для одностороннего обмена информацией общего пользования.

Если в собрании нет необходимости, нужно его не проводить. Следуйте этому принципу – и польза не заставит себя долго ждать.

Ситуации, в которых обычно требуется созвать собрание. В некоторых случаях решить вопрос и работать дальше можно, только встретившись и обсудив проблему. Во время группового обсуждения становятся общеизвестными различные точки зрения, взаимосвязь идей и готовность людей к действию, которая возникает вследствие участия и вовлеченности группы, а не навязывается начальством. Как вы увидите далее, важным признаком острой потребности в собрании можно считать необходимость сотрудничества или эффективной командной работы в конкретной ситуации. Ниже перечислены основные случаи, когда настоятельно рекомендуется провести собрание:

• Ни один сотрудник не владеет достаточной информацией, чтобы принять качественное решение.

• Участие всей команды в принятии идеи, курса или решения принципиально важно для их дальнейшей реализации.

• Ввиду сложности проблемы чрезвычайно важно устроить так, чтобы все сотрудники одинаково понимали и толковали информацию о ней.

• Необходимо согласовать противоречивые мнения.

• Работа сотрудников, получивших информацию, от которых требуют действий с учетом этого, взаимосвязана.

• Проблема не определена – например, неизвестно, какая информация требуется для ее решения, где и как ее найти, но принять и согласовать решение необходимо.

• Информацию следует немедленно сообщить многим людям, чтобы они могли ее принять к сведению.

• Поиск решения всей командой с высокой степенью вероятности создаст эффект синергии и существенно повысит его креативность.

• При обсуждении идеи необходимо провести мозговой штурм или использовать такие инструменты обработки информации, как диаграммы сродства, диаграммы «рыбий скелет», древовидная диаграмма и другие.

В любом случае, если вы на сто процентов убеждены в необходимости проведения встречи, непременно запланируйте, подготовьте и проведите собрание так, чтобы не потратить зря ни минуты драгоценного времени и ни капли сил, своих и других участников.

Кто должен присутствовать на групповом мероприятии?

После того как цели и желаемые результаты определены и стало совершенно ясно, что требуется действие или участие всей группы, нужно хорошо обдумать такой вопрос: кого следует пригласить на собрание?

Действуя согласно общему принципу отбора участников для группового мероприятия, ради достижения желаемых результатов приглашайте наименьшее из возможного количества человек.

Общеизвестно, у семи нянек дитя без глаза. Вероятно, найдутся веские причины включить в состав одного-двух сотрудников, которые вряд ли непосредственно поспособствуют достижению желаемых результатов, поэтому такое решение нужно тщательно продумывать и обосновывать.

На этом этапе планирования многие менеджеры и ведущие собраний допускают огромную ошибку: они используют «тактику широкого охвата» в надежде на то, что в этом случае на собрании будут присутствовать все нужные люди. Но случайный, неизбирательный подход в этом деле ничего не гарантирует, а вот семена хаоса и кошмара для фасилитатора обязательно будут посеяны.

Выражение «Если хочешь сделать работу плохо, поручи ее большой группе, поскольку ее производительность обратно пропорциональна размеру» общеизвестно. В своей статье для Wall Street Journal Синтия Гимовиц, цитирующая мнение предпринимателей, предлагает нам превосходный пример правоты этой сентенции:

Чем больше людей принимает участие в собрании, тем менее вероятно, что работа будет выполнена. «Каждый хочет на минуту завладеть общим вниманием хотя бы для того, чтобы продемонстрировать собственную убедительность. Вследствие этого на собраниях с десятью и более участниками повестка очень быстро сбивается с курса, а также такие встречи длятся намного дольше, чем было запланировано», – считает Роберт Келли, профессор школы бизнеса при Университете Карнеги – Меллон.

А Гарри Томпсон, президент подразделения армированных пластиков компании Gen Corp, прихвативший с собой на встречу с клиентом всего двух сотрудников, войдя в комнату для совещаний, увидел в ней не менее двадцати пяти менеджеров. «Предмет нашего обсуждения был не таким уж сложным, но клиент позвал на встречу сотрудников со всех уровней организации, и каждый из них непременно должен был вставить свои пять копеек», – рассказывает он. В итоге собрание, которое, согласно планам Томпсона, должно было продлиться часа два, затянулось на целый день![25]25
  C. Hymowitz, «A Survival Guide to the Office Meeting», The Wall Street Journal, June 21, 1988, p. 41.


[Закрыть]

Из-за присутствия тех, кто на самом деле не принимает участия в достижении результатов и, стало быть, искренне в них не заинтересован, перед фасилитатором встает сложная дилемма. Во-первых, в большой группе всегда труднее проводить фасилитацию, ведь управлять динамикой собрания намного проще, если в нем участвует пять человек, а не десять – двенадцать. Во-вторых, приглашенные на встречу люди не всегда очень сильно заинтересованы в достижении ее результатов, поэтому часто ведут себя деструктивно. И в большинстве случаев они делают это ненамеренно, при этом даже не понимая, что мешают обсуждению. Тем не менее из-за их присутствия задача фасилитатора усложняется во много раз.

Нет ничего удивительного в том, что участник собрания, чье присутствие на нем несущественно и необязательно, считает себя обязанным внести свой вклад в дискуссию. Но поскольку в лучшем случае тема его не очень интересует, «приглашенный для вида» часто пытается направить (сознательно или нет) ход встречи в то русло, что позволит ему удовлетворить собственные потребности. Лишние на собрании люди постоянно высказывают мысли, идеи и мнения, не имеющие к основной теме разговора никакого отношения, и не помогают в достижении желаемых результатов, так как для них это не имеет большого значения. Испытывая недовольство от того, что извлекают из мероприятия очень мало пользы для себя, эти участники либо отстраняются (отодвигаются от стола, достают гаджеты и что-то читают, отвечают на электронные письма, ерзают, перешептываются, постоянно выходят из комнаты и возвращаются), либо начинают испытывать раздражение.

Львиная доля трудностей фасилитации возникает вследствие недостаточного внимания к главному вопросу планирования: кто должен присутствовать на мероприятии? Если вы собираетесь провести собрание или совещание, не ройте себе яму, приглашая ненужных людей. Конечно, выбор нужных участников может быть как простым – скажем, позвать на собрание всех, – так и сложным – например, все хорошо продумать и пригласить нескольких своих сотрудников наряду со служащими из других департаментов, да еще, может, пару-тройку светил со стороны. И главное, отбор кандидатов не должен быть случайным. Необходимость всегда следить за тем, чтобы на собрание приглашали только тех, кого действительно стоит позвать, занятно подчеркивает Гленн Соден:

Чтобы извлечь максимум пользы из обоснованного необходимостью собрания, следует целенаправленно приглашать только тех, у кого есть полномочия в принятии решений. Присутствие на собрании «балласта» часто ведет к дискуссиям на посторонние темы и проволочкам. Заседание чрезмерно кучное легко превращается в скучное. В итоге организация может оказаться в ситуации, подобной той, в какой оказался один британский университет. Состоятельный благотворитель оставил завещание, по которому университет должен был и впредь финансово поддерживаться из его целевого фонда при условии, что усопший останется членом попечительского совета, а его забальзамированное тело будет присутствовать на всех заседаниях. Покойника регистрировали как «присутствующего, но не голосующего». Итак, на корпоративных встречах неважные люди бесполезны[26]26
  G. W. Soden, «Avoid Meetings or Make Them Work», Business Horizons 27, no. 2 (March – April 1984), p. 48.


[Закрыть].

Отбор участников не стоит оставлять на волю случая. Если действовать согласно изложенным ниже соображениям, то на групповом мероприятии будут присутствовать только те, чье участие в обсуждении действительно необходимо для достижения и реализации желаемых результатов, – хотя, конечно, количество приглашенных может существенно варьироваться в зависимости от требований ситуации.

Отбор подходящих участников. Как уже не раз говорилось, собрание с участием неправильных людей, скорее всего, будет непродуктивным. Мероприятие с участием слишком большого количества человек или сотрудников с многочисленных организационных уровней компании тоже не всегда приносит плоды. По словам Содена, неважные люди на встречах бесполезны. Иными словами, не приглашайте человека на групповое мероприятие без веских оснований. Мало кто почувствует себя обиженным, если его не пригласят на встречу, результаты которой его не слишком интересуют или даже не касаются. В сущности, к вам даже будут испытывать благодарность за то, что вы не стали тратить их драгоценное время.