Текст книги "Фасилитация на практике"

Глава 4. Карта «золотой жилы»: путь к внедрению инноваций и достижению высоких результатов

Цели главы:

• представить концептуальную иллюстрацию фасилитации «добычи золота» группы;

• дополнить эту иллюстрацию восемнадцатью рабочими принципами и составить полную карту.

ВВЕДЕНИЕ

Я предпринял несколько попыток кратко, в графической форме передать смысл своих идей, потому что, если бы мне удалось создать изображение «добычи золота» рабочей группы со всеми ее потоками и связями, людям было бы намного легче понять общую стратегию, позволяющую извлекать максимальную пользу из коллективной мудрости команд. На рис. 4.1 вместе с перечисленными далее принципами представлен последний, самый полный вариант моих усилий в этом направлении, который отображает процесс фасилитации рабочих групп в простой и наглядной форме. Внимательно изучите эту концептуальную схему и связанные с общей идеей принципы и сделайте закладки на нужных страницах, чтобы вы в любую минуту могли к ним вернуться. Эти страницы всегда пригодятся вам при планировании и фасилитации любого группового мероприятия, за которое вы будете отвечать. Это самая настоящая карта «золотой жилы», на ней изображена последовательность шагов, маршруты и контрольные точки для выбора направления, которые позволят вам «добывать золото» группы. Ведь, как известно, если хочешь стать успешным золотодобытчиком, в первую очередь нужно найти правильную карту жилы!

Рис. 4.1. Карта «золотой жилы»: путь к внедрению инноваций и достижению высоких результатов

ИЗУЧЕНИЕ КАРТЫ

При изучении иллюстрации концепции первым делом вы заметите, что карта поделена на две части. Слева изображено то, что нужно сделать до начала мероприятия. Эти действия перечислены в заштрихованном прямоугольнике под названием «I. Планирование». Справа вы видите большой, тоже заштрихованный прямоугольник, в котором в правильной последовательности перечислены действия фасилитатора в ходе встречи. Обратите внимание, что они поделены на три этапа: «II. Начало», «III. Движение вперед» и «IV. Подведение итогов». Таким образом, вам стоит обратить внимание на три отдельные фазы, которые последовательно проходит каждое правильно организованное рабочее групповое мероприятие. И наконец, примите к сведению, что фасилитация процесса «добычи золота» рабочей группы представляет собой замкнутый цикл. В конце каждого мероприятия проводится критический анализ, чтобы оценить, что было сделано хорошо, а что можно сделать лучше на следующем мероприятии. Такой анализ необходим для того, чтобы работающая сообща группа росла и развивалась. Стрелка, огибающая всю схему, показывает, что эта важнейшая информация – ценнейший материал для основного фасилитатора на этапе планирования следующего мероприятия.

Планирование

Групповые мероприятия не станут эффективными и результативными без ваших усилий. Любое собрание, за исключением повседневных и стихийных, требует планирования, которое состоит из двух этапов: во-первых, из разработки документа ЦРРП – цель мероприятия (Ц), желаемые результаты (Р), роли участников встречи (Р), четкая повестка (П); во-вторых, определения того, что конкретно вы будете делать во время совещания, чтобы обеспечить нужный результат. Все эти действия изображены на карте в светло-серых прямоугольниках.

Общие модели поведения в рамках выполнения задачи, осуществления поддержки и координационных процессов

Итак, в нижней части карты, в длинном узком прямоугольнике с тремя вертикальными стрелками, указывающими вверх, изображена основа межличностного взаимодействия для фаз II, III и IV. Она состоит из десяти общих моделей поведения, ориентированных на выполнение задачи и направления усилий группы в русло определения и достижения нужных результатов; пяти общих моделей поведения, нацеленных на поддержание хода собрания, которые направляют общие усилия на выживание, упорядочение, развитие и сплочение группы как эффективного инструмента для достижения желаемых результатов; и двух техник координации, регулирующих участие людей за счет привлечения к нему одних членов группы и отстранения других.

Начало, движение вперед и подведение итогов

Собрание проходит три фазы. Конечно, любому фасилитатору хотелось бы вести его, так сказать, по осевой, строго по схеме через семь светло-серых прямоугольников. Иначе говоря, после окончания планирования, когда мероприятие уже должно начинаться, вы готовы провести короткую «разминку», скорректировать ЦРРП (начало) и приступить к созданию атмосферы открытости и сотрудничества, чтобы запустить процесс работы группы. Затем вам остается только поддерживать эту атмосферу, по мере того как участники обмениваются информацией, анализируют и обсуждают ее, чтобы достичь сформулированных ранее желаемых результатов. По ходу встречи вы вставляете полезные и важные заключения (движение вперед) и наконец подтягиваете хвосты в ходе критического анализа собрания, определяя, что было сделано хорошо, а что нет и что можно улучшить в следующий раз и в планировании, и в фасилитации (подведение итогов).

Иногда, при большом везении, встреча действительно будет проходить по осевой, но намного чаще на этом пути вас ждут ямы и ухабы. В групповых мероприятиях часто возникают четыре типа разногласий, которые ведут к осложнениям и путанице. Скорее всего, вы очень быстро обнаружите, что сбились с пути и вынуждены управлять деструктивным поведением участников, вызванным различиями в мнениях, бурным проявлением эмоций и путаницей. На карте эти «переломы» в ходе собрания обозначены жирными двунаправленными стрелками, которые указывают на четыре темно-серых прямоугольника, расположенных не на центральной линии. Фасилитация этих сложных областей – дело обычное. Нельзя позволять разобщенности участников увести мероприятие с нужного пути. Правильно будет перенаправить энергию группы в нужное русло и продолжать идти вперед, к цели собрания.

18 РАБОЧИХ ПРИНЦИПОВ MINING GOLD GROUP

В дополнение к изображенным на рис. 4.1 общим взаимосвязям между разными действиями в рамках фасилитации собраний я разработал восемнадцать рабочих принципов Mining Group Gold. В совокупности эти методы и приемы, а также рабочие принципы представляют собой схему, с помощью которой вы разберетесь в том, как на практике действовать как лидер-фасилитатор и в рабочих группах, и при управлении совместной деятельностью разных команд. Первые четыре принципа описаны в главе 3, а остальные четырнадцать – в последующих главах, что для удобства указано на карте-схеме.

КАРТА «ЗОЛОТОЙ ЖИЛЫ»: 18 РАБОЧИХ ПРИНЦИПОВ

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФАСИЛИТАЦИИ

1. Основная фасилитация входит в сферу компетенции человека, который созывает людей на собрание. Инициируя групповое собрание, вы обязаны взять на себя полную ответственность за обеспечение первостепенно важной защиты от непродуктивного и деструктивного поведения и сыграть свою роль основного фасилитатора.

2. Кофасилитация – задача общая. Этот принцип связан с первым. Все участники мероприятия должны объединиться с основным фасилитатором и играть роль кофасилитаторов, поскольку без совместных усилий потенциал сотрудничества существенно уменьшается.

3. Основной фасилитатор должен ставить эту свою роль на первое место, хотя он имеет право внести вклад в групповое обсуждение. Такая возможность гарантирована ему (вторым) принципом совместной фасилитации. Тем не менее, поскольку ведущую роль часто играет менеджер команды или другой специалист, управляющий целевой или рабочей группой, он обязательно должен сообщать присутствующим о «смене шляп», чтобы подчеркнуть различие между двумя своими ролями (вклад в повестку собрания и фасилитация) и избежать путаницы в умах членов группы.

4. Фасилитация должна быть действительно фасилитацией. В управлении работой команды манипулирование описанными выше инструментами и процессами не принесет никакой пользы. Внушение чувства сотрудничества, призывы внести свой вклад в обсуждение только ради того, чтобы потом сказать людям, что их идеи никуда не годятся, и сообщить, как вы намерены поступить, нельзя назвать фасилитацией. Умение провести собрание, построенное на принципах эффективного сотрудничества, всегда опирается на личную честность и доверие участников мероприятия к фасилитатору. Недостаток авторитета препятствует успешной совместной работе. В этом случае желаемых целей можно достичь только запугиванием и применением грубой силы.

ПЛАНИРОВАНИЕ

5. Составляйте документ ЦРРП перед каждым групповым мероприятием. Перед входом в «копальню золотой жилы» основной фасилитатор должен держать в руках четыре билета: цель мероприятия (Ц), желаемые результаты (Р), распределение ролей между участниками (Р) (хронометрист, протоколист и скрайбер – в дополнение к роли кофасилитатора каждого члена группы) и четкая повестка (П) с указанием времени, которое можно потратить на обсуждение каждого пункта. Если таких входных билетов нет, значит, основной фасилитатор пытается проникнуть в «золотую жилу» незаконно и он не должен проводить данное собрание (подробнее об этом рассказывается в главе 5).

6. Всегда приглашайте на встречу наименьшее возможное количество людей, участие которых необходимо для достижения желаемых результатов. В противном случае мероприятие превратится во что-то непонятное и все закончится тем, что конференц-зал будет битком набит людьми, которые мало что (или вообще ничего) могут сказать, но делают все возможное, чтобы высказаться (подробнее об этом читайте в главе 5).

7. Планируйте все процедуры, которые будете использовать, чтобы помочь группе получить желаемый результат. Для облегчения совместной работы группы в ходе совещания структурирование организованных шагов, приближающих участников к цели, не менее важно, чем раскадровка для кинофильма. Благодаря четко спланированному, структурированному процессу вы сможете активно проводить фасилитацию мероприятия, основанного на сотрудничестве (подробнее об этом читайте в главе 6).

ОБЩИЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖЛИЧНОСТНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ

8. Определите десять моделей поведения группы в рамках выполнения задачи, пять моделей поведения группы в рамках осуществления поддержки и две модели поведения, связанные с координацией, как стандарт межличностного взаимодействия для всех групповых мероприятий и требуйте от всех участников придерживаться их. Просто поразительно, насколько укрепляется сотрудничество, улучшается качество и эффективность совместной работы после того, как все участники понимают и начинают практиковать эти основные модели поведения. Кроме того, всегда подчеркивайте, что каждый участник обязан стараться получить максимум информации, узнать как можно больше мнений, убедиться в том, что люди правильно понимают его идеи, а также сделать промежуточные выводы. Все это существенно повышает эффективность фасилитации (подробнее об этом читайте в главе 7).

НАЧАЛО

9. Разрешайте неофициальное общение; в случае необходимости запланируйте более продолжительную формальную «разминку». Обычно людям нужно немного времени, чтобы устроиться на местах и подготовиться к собранию; выделите на это пять минут в самом начале. На большом собрании присутствующие в основном приглашены со стороны, поэтому запланируйте формальную «разминку» с участием всех приглашенных. В зависимости от размера группы на правильное проведение этого этапа может уйти от 10 до 30 минут (больше об этом вы узнаете из главы 6).

10. Запланируйте пересмотр ЦРРП в фазе «Начало»; прежде чем продолжить, ответьте на все вопросы документа. Согласованный и успешный старт мероприятия возможен благодаря пересмотру и прояснению ЦРРП. Однако менять план собрания следует только в том случае, если при обзоре была выявлена вопиющая проблема; в противном случае используйте тот документ, что вы составили перед встречей (подробнее об этом читайте в главе 6).

ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД В РУСЛЕ ОСНОВНОГО ТЕЧЕНИЯ

11. Создание атмосферы сотрудничества на групповом мероприятии входит в обязанности основного фасилитатора, которому следует инициировать обеспечение такого климата посредством подготовки почвы для восприятия и анализа информации. Затем до поры до времени ему стоит держать свое мнение при себе и поощрять остальных участников открыто высказывать свои мысли. Профессор Мичиганского университета Джордж Одиорн так описывает негативные последствия нарушения этого принципа: «Согласно правилу управления, которое, по-моему мнению, справедливо для любой ситуации, если руководитель сначала предлагает собственное решение, а затем просит подчиненных высказать свое мнение по обсуждаемому вопросу, то практически во всех случаях его решение в итоге будет одобрено»[21]21
  L. D. Eigen and J. P. Siegel, «The Manager’s Book of Quotations» (New York: AMACOM, 1989), p. 262.


[Закрыть]. Так что, если вы полностью определили свои намерения относительно чего-либо и не заинтересованы в дальнейшем обсуждении этого вопроса, просто сообщите людям о своем решении и двигайтесь дальше; в противном случае вам следует держать свое мнение при себе до тех пор, пока не выскажутся все участники собрания (больше об этом вы узнаете из главы 8).

12. Поддержание атмосферы сотрудничества на групповом мероприятии – задача основного фасилитатора, но фасилитация в целом входит в сферу совместной ответственности всех участников. Участники групповых мероприятий считывают сигналы, подаваемые лидером. Одному человеку не по силам поддерживать атмосферу сотрудничества, поэтому, играя такую роль, вы должны ожидать, что остальные последуют вашему примеру и тоже возьмут на себя ответственность за это. Однако, если не все присутствующие осознали свои обязанности, ясно заявите о своих ожиданиях в самом начале собрания (подробнее об этом рассказывается в главе 8).

13. Делать промежуточные выводы по ходу обсуждения – обязанность всех членов группы. Для того чтобы фасилитация была эффективной, нужно следить за тем, чтобы команда делала выводы из обсуждения и записывала их. Так вы сможете преумножить ценность содержания собрания и сделаете его более понятным, а также будете уверены в том, что вся нужная информация сохраняется. Все присутствующие должны постоянно контролировать соблюдение этого ключевого принципа (больше об этом вы узнаете из главы 8).

ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД: ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПОВЕДЕНИЕМ ГРУППЫ

14. Поощряйте всех участников собрания контролировать деструктивное поведение. Каждый присутствующий разделяет со всеми эту ответственность и в первую очередь сам старается не вести себя подобным образом. Если же кто-нибудь все-таки выходит из берегов, то любой член группы, взявший на себя обязанность кофасилитатора, может и должен открыто противостоять этому. Основной фасилитатор не может и не должен управлять деструктивным поведением сам (подробнее об этом читайте в главе 9).

15. Поощряйте конструктивные конфликты, управляйте деструктивными. Конструктивный конфликт в принципе ничем не грозит нормальной работе команды. Напротив, в нем часто кроется возможность критического осмысления проблемы. Деструктивный конфликт может разобщить людей в группе окончательно и бесповоротно, поэтому направляйте его в другое русло как можно быстрее, при появлении первых же признаков (больше об этом вы узнаете из главы 9).

16. Поощряйте проверку понимания по ходу дела, если видите, что один из участников потерял нить в каком-либо аспекте обсуждения или перестал понимать, к чему ведет собрание. Когда кто-нибудь запутывается в мыслях и идеях, но решает скрыть это, в тот же момент он перестает быть активным участником мероприятия. Внесение ясности в понимание всех вопросов и поддержание фокуса на предмете обсуждения позволяют фасилитатору повышать продуктивность дискуссии. Как только один из членов группы теряет нить разговора, он обязан объявить тайм-аут и с помощью других участников получить ответы на возникшие у него вопросы, чтобы вернуться в русло групповой дискуссии (подробнее об этом рассказывается в главе 9).

17. Не подавляйте эмоций во время групповых обсуждений. Понятно, что менеджерам, лидерам команд и рядовым членам групп не так уж нравится управлять эмоциями других. И все же для поддержания эффективной коллективной работы и сотрудничества делать это необходимо. Вы вовсе не обязаны соглашаться со всем, что исходит от членов группы, но ни в коем случае нельзя игнорировать их эмоции или мешать им выражать их (больше об этом вы прочитаете в главе 10).

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

18. Всегда доводите обсуждение до логического конца и в конце каждого собрания инициируйте содержательное подведение итогов. Обязательное условие правильно подготовленного группового мероприятия – успешное завершение. В ходе организованного финала четко излагаются принятые решения и план будущих действий, результаты собрания оцениваются с учетом специфики используемых процессов и качества моделей поведения в межличностном взаимодействии – все это очень важно. При плохо организованной, скомканной концовке дальнейшее совершенствование будет невозможно (подробнее об этом читайте в главе 6).

Теперь вы вооружены концептуальной картой-схемой и восемнадцатью рабочими принципами фасилитатора, а значит, можете увидеть, так сказать, с высоты птичьего полета, как мудрость группы будет направлена на внедрение инноваций и достижение высоких результатов. Далее мы с вами обсудим, как практически стать фасилитационным лидером и научиться «добывать золото» группы.

Поскольку остальная часть книги расширяет и дополняет материал этой главы, так как в ней дано главное – описание карты, вы сможете постепенно встраивать детали каждой последующей главы в общую картину, чтобы лучше усвоить этот подход и облегчить себе обучение.

СОБРАНИЯ: ФОРУМ ДЛЯ ПРОЯВЛЕНИЯ ЛИДЕРСТВА, ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ И ДОСТИЖЕНИЯ ЖЕЛАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Прежде чем перейти к обсуждению практического применения подхода Mining Group Gold, отметим несколько заключительных моментов. Несмотря на сложности и расходы, связанные с проведением собраний, которые были описаны в главе 2, на самом деле групповые мероприятия – источник жизненной силы организаций. Хотим мы того или нет, встреча лицом к лицу, а в некоторых случаях на теле– или видеоконференции, представляет собой правильный способ, может быть, даже единственно правильный, получить и проанализировать информацию, решить проблему и достичь поставленных целей. Проведение собраний и совещаний – важнейший инструмент в управленческой работе. Если вы все еще не уверены, что эффективное фасилитационное лидерство команд имеет решающее значение для вашего карьерного роста и развития, а также для успеха в бизнесе, то приведенные далее комментарии Киффера, Грина и Лазаруса и, наконец, Максвелла, должны убедить вас пересмотреть свое отношение. Например, Киффер говорит:

Совещания и собрания – опорная точка всех коммерческих и некоммерческих сделок, центральная нервная система информационного общества, главная сцена для презентации ваших личных качеств… Как только вы поймете и почувствуете, что это, пожалуй, важнейшее «окно» деловой и профессиональной жизни, через которое мы смотрим на окружающих и оцениваем их и через которое видят и оценивают нас, вы начнете серьезнее относиться к приглашениям на собрания и предъявлять гораздо больше требований к мероприятиям, которые решили провести сами или намерены посетить.

О вас как о менеджере неизбежно будут составлять общее мнение, потому что ваше поведение на собрании показывает, сможете ли вы справиться с работой, которая обязательно включает множество встреч и совещаний. Суждения об управленческих и лидерских качествах человека выносятся на основании нескольких очевидных фактов, а в способности управлять групповым мероприятием наиболее точно проявляются эти навыки[22]22
  G. D. Kieffer, «The Strategy of Meetings» (New York: Simon and Schuster, 1988), pp. 12–13, 20.


[Закрыть].

Исследователи Грин и Лазарус поддерживают точку зрения Киффера. Их заключения основаны на результатах опроса более тысячи руководителей высшего звена из самых разных областей деятельности, таких как общий менеджмент, продажи, финансы, маркетинг, производство и развитие человеческих ресурсов.

Не стоит заблуждаться: собрания в самом деле относятся к сфере менеджмента. А точнее, это его микрокосм. Эффективность групповых мероприятий определяет качество руководства.

С точки зрения развития человеческих ресурсов и управленческого потенциала руководители действительно рассматривают собрания как важный аспект управления – это один из самых важных выводов нашего исследования. Эффективность управления собраниями и участия в деловых встречах может сыграть решающую роль в быстроте передвижения по ступеням карьерной лестницы. По данным исследования, менеджеров, которые хорошо справляются с проведением совещаний, и начальство, и коллеги считают более успешными руководителями. И наоборот, навыки управления тех, кто не способен эффективно руководить групповым мероприятием, часто оценивают как недостаточные. Согласно статистике, по мнению 87 процентов опрошенных, восприятие управленческих умений менеджера сильно зависит от его способности вести собрание.

[Что касается участия в собраниях], то 81 процент респондентов заявил, что они оценивают способности человека по его участию в групповом обсуждении… Таким образом, совершенно очевидно, что личная продуктивность сотрудника на совещаниях продвигает его по карьерной лестнице. У тех, кто эффективнее других участвует в собраниях и совещаниях, а также ведет их, гораздо больше шансов управлять компанией в будущем[23]23
  W. A. Green and H. Lazarus, «Are Today’s Executives Meeting with Success?», Journal of Management Development 10, no. 1 (1991), pp. 22–23.


[Закрыть].

По всей видимости, по этой причине в современной конкурентной, турбулентной, сложной, взаимозависимой экономической среде сердцем и душой всех организаций мирового уровня считается взаимодействие и сотрудничество команды. В сравнении с любым отдельно взятым сотрудником, команды обладают большим количеством активов: они располагают большими знаниями и могут применять для обдумывания идей гораздо больше разнообразных способов. Однако эти бесценные потенциальные активы не всегда используются на полную силу. Нередко из-за неэффективных лидерства и фасилитации команды тонут в пучине конфликтов, они просто не могут нормально работать.

Как проницательно заметил Джон Максвелл, культура сотрудничества, в которой руководство высоко ценит обмен мнениями и проводит эффективную фасилитацию, способна привести организацию к инновациям и превосходным результатам и при этом максимально усилить приверженность каждого сотрудника и его чувство удовлетворенности работой.

В успешных организациях на всех уровнях всегда есть генераторы великих идей. В сущности, именно так эти организации и становятся великими. Их прогресс и создаваемые в них инновации не падают с неба. На творческих групповых мероприятиях в таких компаниях не начальство диктует решения, собрания здесь не превращаются в борцовский поединок ради утверждения своего превосходства. Люди собираются в команды и работают сообща, благодаря чему организация уверенно движется по пути прогресса, потому что для победы ей нужны наилучшие идеи.

…Великое мышление есть результат активного и свободного обмена мыслями в среде сотрудничества и взаимопомощи. Люди продвигают, развивают и формируют свои идеи и совместными усилиями делают их более совершенными. А хороший лидер команды помогает создать такую среду[24]24
  J. C. Maxwell, «Teamwork 101: What Every Leader Needs to Know» (Nashville: Thomas Nelson, Inc., 2008), pp. 114–115.


[Закрыть].

Должно быть, теперь мой посыл предельно ясен: «Не следует недооценивать групповые обсуждения, относясь к ним просто как неизбежному злу». Финансовые достижения и успех компании на рынке, так же как и ваш личностный рост и карьерные перспективы, в значительной мере зависят от умения использовать любое собрание или совещание как площадку для продвижения метода фасилитации и лидерства, основанного на сотрудничестве.

Чтобы получить наилучший результат, менеджерам и другим сотрудникам всех уровней организации нужно овладеть полезными инструментами, методами и процессами фасилитации и регулярно применять их на практике. В остальной части книги как раз рассказывается об этих инструментах, методах и процессах, а также о том, каким образом с их помощью можно повысить ценность и продуктивность групповых обсуждений.

РАБОЧИЙ ЛИСТ

Запишите свои выводы из главы 4.

____________

Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.

____________