Автор книги: Томас Питерс
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
1.7
Универсальная инклюзивность: в каждом действии, в каждом решении
Я ценю ваш пост на тему «Жизни черных важны». А теперь выложите, пожалуйста, коллективную фотографию команды ваших топ-менеджеров и совета директоров.
Бриксон Даймонд, генеральный директор консалтинговой компании Big Answers
К моему стыду, у меня нет ни одного чернокожего сотрудника, который занимал бы директорский или более высокий пост.
Энн Войчицки, генеральный директор 23andMe, в официальном заявлении от имени компании
Данные Russell 3000 (по США): 2019 г. – 4,1 % чернокожих директоров (доля чернокожего населения в стране – 13,4 %); в 2006 г. – 3,6 % чернокожих директоров.
Из официального заявления Омара Джонсона, генерального директора ØPUS United (целая полоса The New York Times):
Дорогая белая корпоративная Америка…
Я все понимаю. Я знаю, что у вас самые благие намерения. ‹…› Но проблема еще и в том, что вы задаете этот вопрос только сейчас ‹…›. Вы хотите поступать правильно. Только вот не знаете как. ‹…›
Для начала… послушайте. ‹…› Прислушайтесь к вашим черным сотрудникам. Они уже годами бьют тревогу. Но не ограничивайтесь этим. Углубитесь в холодные, жесткие цифры. Узнайте, где в вашей компании работают чернокожие – а главное, где они не работают. Сосчитайте немногочисленные черные лица на совещаниях. Отметьте, как слабо и приглушенно звучат голоса чернокожих во время бесед, где принимаются решения. Если вы все это сделаете, проблема станет вам ясна как день. ‹…›
Что вам делать?
Вы должны брать больше чернокожих сотрудников в вашу компанию. Вот и все.
В одной части уравнения – полное и окончательное решение проблемы привлечения кадров. Удвойте усилия по привлечению, найму, развитию, продвижению по службе талантливых чернокожих сотрудников. Находите учебные заведения, где поддерживают черных детей, заботятся об их будущем.
В другой части уравнения – необходимость помогать талантливым чернокожим подниматься вверх по карьерной лестнице, а также необходимость передавать власть и полномочия черным лидерам. Сохранение кадров и их продвижение по службе так же важны, как подбор и наем персонала.
Проанализируйте нынешнюю позицию вашей организации в этой области. Определите задачи, чтобы занять ту позицию, к которой вы стремитесь. Выработайте поощрительные меры, способствующие достижению поставленных задач. Безжалостно и неустанно отслеживайте продвижение по этому пути – в том числе и с помощью количественных параметров.
Что делать: 7а.
Немедленно прочтите книгу Изабель Уилкерсон «Каста: Истоки нашего недовольства» (Caste: The Origins of Our Discontent).
К действию! Сию секунду
Несправедливость/инклюзивность – не стратегическая проблема.
Несправедливость/инклюзивность – тактическая проблема. Она проявляется в каждом акте набора и найма сотрудников, в каждом продвижении по службе, в каждой оценке эффективности работы сотрудника.
Несправедливость/инклюзивность – не проблема, которую можно решить завтра.
Несправедливость/инклюзивность – не проблема, которую можно решить сегодня
Несправедливость/инклюзивность – проблема, которую нужно решить сию секунду, оглядев участников реального или виртуального совещания, которое начнется через 15 минут.
Несправедливость/инклюзивность – не проблема лидерства.
Несправедливость/инклюзивность – проблема обучаемости: умения читать, наблюдать, разговаривать, лично и всем коллективом узнавать то, чего вы не цените, не видите, не знаете. И продвигаться вверх по этой кривой обучения. Постепенно, шаг за шагом.
Что делать: 7б.
У вас есть глаза. Откройте их. Подумайте об инклюзивности. Теперь оглядитесь вокруг. Пройдет ли увиденное вами тест на инклюзивность? Не можете ответить? Тогда сегодня же начните курс обучения инклюзивности – устный, или визуальный, или письменный.
1.8
Менеджмент – вершина человеческих достижений
Менеджмент зачастую приносит массу неприятностей. Но должен же кто-то служить козлом отпущения для сердитых начальников и недовольных подчиненных. Нужно же сваливать на кого-то вину за неудачи, притом что удачи – всегда заслуга вышестоящих.
Но есть другой вариант…
Менеджмент, каким он может (должен) быть. Вершина человеческих достижений; величайший шанс, который может выпасть в жизни. Успехи в среднесрочной и долгосрочной перспективе лишь следствие готовности и умения помогать другим членам команды. Помогать им расти и процветать и как личностям, и как членам энергичной, самообновляющейся организации, неустанно стремящейся к совершенству.
«Вершина человеческих достижений», возможно, звучит до нелепости высокопарно. Тем не менее я непоколебимо уверен, что это так. Помогать другим расти – что может быть важнее? Особенно в наши неспокойные времена. И, как все прочее, о чем идет речь на этих страницах, такой подход оказывается наиболее надежным способом обеспечить рост и прибыльность вашей компании.
Что делать: 8.
Подробно обсудите эту «вершину человеческих достижений». Слишком напыщенно? Если так, предложите другой вариант. В чем, по-вашему, квинтэссенция роли лидера? Согласны ли вы, что «работа лидера на 100 % состоит из работы с людьми»? Верно ли это в целом? А для вас лично? А применительно к вашей работе сегодня? И на этой неделе?
Прежде чем начать
Прежде чем начать, усвойте главное и действуйте вовсю. Я буду прыгать от радости, а вы сильно продвинетесь по пути к совершенству.
Итак:
● жесткое (цифры, планы, штатные расписания) – это мягкое; мягкое (люди, отношения, культура) – это жесткое;
● наем сотрудников: «мягкие» навыки; эмоциональный интеллект превыше всего для 100 % рабочих мест;
● подготовка кадров в бизнесе: Капитальное вложение № 1;
● лидеры нижнего звена – Корпоративная сила № 1;
● женщины правят (должны править) миром;
● ответственность за сообщество: высшая вовлеченность в сообщество;
● универсальная инклюзивность: в каждом действии, в каждом решении;
● менеджмент – вершина человеческих достижений.
Тема 2
Совершенство – это ближайшие пять минут (или его не будет)
2.9
Совершенство – это ближайшие пять минут
Мы запоминаем не дни. Мы запоминаем мгновения.
Чезаре Павезе
Совершенство – это не «стремление». Совершенство – это не «холм, на который предстоит взойти». Совершенство – это ближайшие пять минут. (Иначе это вообще ничто.)
Совершенство: ближайший пятиминутный разговор в реальном или виртуальном «коридоре».
Или его не будет.
Совершенство: ваше ближайшее письмо или SMS. (О, как это верно!!! Дайте мне десять последних писем любого руководителя – и я дам вам точную оценку его характера и эффективности.)
Или его не будет.
Совершенство: первые три минуты вашего ближайшего совещания.
Или его не будет.
Совершенство: умение заткнуться и послушать, всерьез послушать, «агрессивно» послушать.
Или его не будет.
Совершенство: прислать цветы маме вашего главного клиента, которая лежит в больнице после серьезной операции.
Или его не будет.
Совершенство: умение благодарить за любой «пустяк».
Или его не будет.
Совершенство: со всех ног ринуться исправлять «мелкую» неприятность.
Или его не будет.
Совершенство: принести на работу цветы в унылый дождливый день.
Или его не будет.
Совершенство: знать имена всех четырнадцати детей ваших сотрудников и помнить, в каком они классе.
Или его не будет.
Совершенство: дать себе труд поинтересоваться, что думают ребята из финансового отдела (или информационной службы, или отдела закупок).
Или его не будет.
Совершенство: до посинения готовиться к трехминутной презентации.
Или его не будет.
Что же такое Совершенство? Спросите у 100 человек и, возможно, услышите 100 разных ответов. Оно и понятно. Но это моя книга, и в ней я намерен отстаивать мое понимание и мой подход к совершенству. Еще в книге «В поисках совершенства» мы дали определение Совершенству с точки зрения долгосрочных результатов работы. Но тут напрашивается вопрос (или даже большой вопрос). Как достичь этой долгосрочной суперэффективности? И я упорно, страстно и даже занудно настаиваю: основа, фундамент выдающихся долгосрочных результатов и вправду пятиминутный «кулуарный» разговор, неважно, личный, телефонный или виртуальный, после закончившегося час назад совещания; это и вправду письмо из семи строчек, которое вы только что написали и сейчас нажмете кнопку «Отправить».
Самое главное:
Был ли этот мимолетный пятиминутный разговор «верхом вдумчивости и предупредительности»?
Действительно ли вы, лидер, на протяжении 80 % этого разговора слушали собеседника? (А если так… это правда были 80 %?)
Слушали ли вы со стопроцентным вниманием? (Сьюзен Скотт, автор ряда книг, именует это «яростным» слушанием, мы ее потом процитируем.)
Был ли ваш тон доброжелательным? (Исследования показывают, что доброжелательное поведение в 30 раз (!) эффективнее неодобрительных действий или замечаний.)
И еще:
Не был ли этот краткий разговор слишком торопливым? Может быть, вы отвлекались? Может быть, он был эмоционально пустым? Или же это был образец Совершенства, которое заставляет заинтересованных сотрудников стараться достать луну с неба, что, в свою очередь, порождает высокую долгосрочную эффективность (инновации, беспримерное качество, потрясающий дизайн, вовлеченность в деятельность сообществ, высокую прибыльность и т. п.)?
Да, черт побери, то же самое касается и письма из семи строчек.
В нем, случайно, нет опечаток? (Если есть, то как же вы собираетесь учить совершенству исполнения и подавать пример?)
Начинается ли оно с приветствия («Привет, Кай», «Привет, Ана»), в котором звучит личное отношение и простая вежливость? Или оно сухо и кратко до бесчеловечности?
Если это просьба, есть ли в ней, например, фраза «Заранее спасибо»? Соответствуют ли слова и общий тон письма вашей корпоративной культуре?
Вы скажете: «Это уж слишком».
А я скажу: «Не спешите с выводами. Подумайте.
Совершенен ли ваш разговор? ваше письмо?
Да или нет?»
Да, это моя книга, и я зову вас всех в этот крестовый поход за Совершенством, призываю посвятить ему каждую секунду повседневной деятельности. К тому же принцип «Совершенство – это ближайшие пять минут», как показывает мой личный опыт, вообще очень повышает настроение. Для меня это так, никаких сомнений. Впрочем, не могу сказать, что всегда соответствую этому принципу на все 100 %.
Что делать: 9а.
Не торопитесь. Пожалуйста, не пропускайте это задание. Что в точности означает для вас Совершенство? (Пожалуйста, используйте примеры из практики.) Что означает Совершенство для ваших коллег? (Пожалуйста, очень прошу, постарайтесь достичь согласия по этому пункту.)
Что делать: 9б.
Если вы согласны с моей концепцией пяти минут, примените технику глубокого дыхания. Нет, я не занимаюсь медитацией, и речь не о йоговских штучках. Техника глубокого дыхания в том, чтобы остановиться и подумать.
На ближайшем очном или зумовском совещании сосредоточьтесь на «яростном» слушании. Не прерывайте говорящего. Ни при каких обстоятельствах.
На любые попытки хоть немного «раздвинуть границы возможного» реагируйте положительно. И так, чтобы это было заметно.
Старайтесь чаще реагировать положительно, чем отрицательно. Хотя бы в пять раз чаще.
Прежде чем нажать «Отправить», остановитесь и немного подумайте о качестве вашего письма. (Эта крошечная весточка отражает то, кто я есть, какой я человек. Нравится ли мне то, что я вижу?)
При личной встрече старайтесь посмотреть в глаза тому, кто идет мимо по коридору.
И…
И…
(Совершенство? Или еще нет?)
2.10
Совершенство: качество работы организации.
Область бизнеса: улучшение человека
Бизнес изобретен для того, чтобы увеличивать число счастливых людей, а не количество миллионов долларов.
Б. Ч. Форбс. Первый выпуск журнала Forbes, сентябрь 1917 г.
«Увеличение человеческого благополучия» кажется высокопарной идеей и совершеннейшей абстракцией. Но к нам стремительно мчатся перемены, буквально требующие, чтобы бизнес стремился соответствовать той планке, которую задал для него Михай Чиксентмихайи.
Давайте на минуту прервемся. На мой взгляд, без таких идей сегодня попросту невозможно выжить. У нас НЕТ ВЫБОРА. Но добавлю: образ жизни, предлагаемый на этих страницах, приносит удовлетворение, дает повод для гордости, помогает вносить вклад в существование сообщества. Да, доходы компании должны превышать расходы. Но, черт возьми, жизнь не сводится к тому, чтобы, произведя товар или услугу, сидеть и чахнуть над следующей балансовой таблицей. Допустим, у меня есть продуктовый магазин. Обычно это непростой бизнес, особенно в условиях COVID-19 и ввиду вездесущих фургонов (дронов?), развозящих заказы из интернет-магазинов. Но истинное удовольствие я получаю благодаря своим сотрудникам, работающим на передовой, получающим от меня заряды энергии, идущим (во многом благодаря этому) по стабильному карьерному пути. Истинное удовольствие я получаю, стоя рядом с кассой и 45 секунд слушая дружелюбную болтовню между жизнерадостным и заинтересованным кассиром и покупателем, чей день стал ярче благодаря этой болтовне. В этом главный смысл, не так ли? (См. ниже, о радикальном гуманизме. Общение между кассиром и покупателем той же природы, что зеркальце, укрепленное на томографе и позволяющее медсестре встречаться взглядом с пациентом, от чего пациенту становится значительно легче.) Усильте этот эффект в сто или тысячу раз – и вы получите грандиозный стратегический дифференциатор, очень способствующий успешности бизнеса. И позволяющий вам теплее относиться к тому, чем вы занимаетесь во время своего недолгого пребывания на этом свете.
Совершенство в бизнесе:
люди (лидеры) служат людям (команде передовой линии), которые служат людям (потребителям/сообществам)
Совершенство в бизнесе сводится, по сути, всего к двум вещам: людям и служению. Совершенство здесь равнозначно служению. Служению товарищам по команде, потребителям и поставщикам, вашим сообществам. В каком-то смысле (если следовать принципу Чиксентмихайи, приведенному выше) это служение всему человечеству. Пусть и в небольшом масштабе.
Что делать: 10.
«Бизнес существует для увеличения человеческого благополучия». Эта проклятая сентенция никак не выходит у меня из головы. Я с ней полностью согласен, на все сто. А вы? А ваши коллеги? Что это означает применительно к вашим сегодняшним занятиям? Внес ли я (внесли ли мы) позитивный вклад в человеческое благополучие именно сегодня? Я понимаю, что ваш день проходит по принципу «нос вытащишь – хвост увязнет». Рутина, череда мелких повседневных забот. В этом проблема – но в этом и шанс. Включен ли ваш внутренний прибор, измеряющий человеческое благополучие? Задумываетесь ли вы о великом стремлении повышать благополучие людей – о стремлении, которое может проявляться (или не проявляться) лишь в каждом очередном микродействии, вашем или вашей команды?
2.11
Совершенство: люди вправду превыше всего
Нравственный менеджмент / Нравственные обязательства
Почти половина рабочих мест в США в ближайшие 20 лет подвергнется высокому риску компьютеризации, считают оксфордские ученые Карл Бенедикт Фрей и Майкл А. Осборн.
Харриет Тейлор «Как роботы убьют гиг-экономику» (How Robots Will Kill the ‘Gig Economy’). CNBC
Корни наших проблем не в том, что мы переживаем очередную Великую депрессию или Великую стагнацию, а в том, что нас охватили первые спазмы Великой реструктуризации. Технологии вырываются вперед, но наши умения и организации отстают.
Эрик Бриньолфсон и Эндрю Макафи «Состязаясь с машинами» (Race AGAINST the Machine)
В переводе на язык действий:
Ваше основное нравственное обязательство как лидера – в силу всех своих возможностей развивать все умения и навыки всех, кто работает под вашим началом, в том числе временных и полупостоянных сотрудников, согласуясь при этом с их «революционными» потребностями на годы вперед. (Бонус: это еще и главная стратегия максимизации роста и прибыли в среднесрочной и долгосрочной перспективе!)
Вот предполагаемое (обязательное!) официальное кредо современного лидера из серии «сделай, хоть сдохни» в эпоху распоясавшегося ИИ и т. п.
Совершенство / Нравственный менеджмент / Чего НЕ делать
Социологические опросы, проводимые по всему миру, удивительно совпадают в одном: от 75 до 85 % респондентов (работников) недовольны своей работой или не испытывают к ней интереса. (См., например, результаты гэллаповского опроса «Всемирный кризис вовлеченности работников», 2016.) Конечно, давление технологий растет; свою роль играет и неудачный запуск продукта на рынок (пример – самолеты Boeing 737 MAX). Но такие факторы не должны – ни в коей мере! – мешать менеджеру создавать гуманную рабочую среду, нацеленную на поддержку работников и их личностный рост.
Создание позитивной рабочей среды, по-настоящему вовлекающей сотрудников в работу вне зависимости от обстоятельств (а особенно в паршивых обстоятельствах), – вот основная задача менеджеров. Вот за что они получают зарплату.
По сути, главная отличительная черта великого лидера и заключается в том, чтобы создавать и поддерживать энергичную, эффективную, благоприятную среду, когда окружающий мир охвачен огнем (как это, собственно, и происходит в данный момент). В эпицентре хаоса и безумия нет смысла безжалостно преследовать краткосрочные финансовые цели: когда положение хуже некуда, самое время проявлять истинное товарищество, сострадание и заботу. (К вашему сведению. Насколько я понимаю, 75 % случаев незаинтересованности членов команды в работе – результат «преступного» небрежения со стороны лидера этой команды.)
Что делать: 11.
Для меня это вопрос личный. Готовы ли вы и ваши собратья-лидеры подписаться под следующим заявлением: «Мое главное нравственное обязательство как лидера – в силу всех моих возможностей развивать все умения и навыки всех, кто работает под моим началом»?
Имейте в виду: ваш ответ на этот вопрос покажет, зря ли я тратил время все эти 40 с лишним лет. Подсказка: кроме шуток.
2.12
Фундамент совершенства: инвестирование (крупное и постоянное) в отношения между людьми
Способность завязывать тесные и долгосрочные отношения – главная черта настоящего лидера. К сожалению, многие лидеры крупных компаний полагают, будто их задача – создавать стратегию, организационную структуру и организационные процессы. После чего они просто поручают работу другим, оставаясь в стороне от людей, которые делают эту работу.
Билл Джордж, бывший генеральный директор Medtronic, «Аутентичное лидерство: Раскрываем секреты по созданию долговременной ценности» (Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value)
Командование в условиях союзнических действий зависит от взаимного доверия, а это доверие приобретается в первую очередь благодаря развитию дружеских отношений.
Генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр. Из журнала Armchair General, раскрывающего «секреты» лидерства, какими они видятся самым заслуженным офицерам. («Возможно, его [Эйзенхауэра] наиболее выдающимся качеством [во время обучения в Вест-Пойнте] была легкость, с которой он заводил друзей и зарабатывал доверие своих товарищей-курсантов, происходивших из самых разных семей. Эта черта окупится сторицей, когда он возглавит Штаб союзных войск[17]17
Объединенное командование союзных войск на Средиземноморском театре военных действий. Структура существовала с августа 1942 г. до конца войны в Европе в мае 1945 г.
[Закрыть]».) Успехи Эйзенхауэра в годы Второй мировой показали его необыкновенное умение следить, чтобы разнородные (ОЧЕНЬ!) войска союзников придерживались приблизительно одного образа действий.
Личные взаимоотношения – та плодородная почва, на которой растут все успехи, все достижения, все развитие в жизни.
Бен Стайн, гуру инвестирования
Лучшие взаимоотношения всегда побеждают (это и есть «та плодородная почва, на которой растут все успехи, все достижения, все развитие в жизни»). Но, по мнению Билла Джорджа, многие (почти все???) лидеры «ну никак не понимают этого». Они, несомненно, согласны, что «отношения между людьми важны». Но у них нет страсти (на грани одержимости) к инвестированию в человеческие взаимоотношения, в их выстраивание и поддержание.
Да: Страсть.
Одержимость. Инвестирование
Обходных путей нет. Нигде и никогда.
На выстраивание СОВЕРШЕННЫХ отношений требуется время.
Масса времени.
Сейчас это верно как никогда.
Что делать: 12а.
Какова – в точности! – ваша официальная СИВ (стратегия инвестирования во взаимоотношения)? На сегодня, на ближайшую неделю, на месяц вперед? Развитие отношений между людьми – яркое воплощение идеи «Мягкое – это жесткое». Поэтому я предлагаю (ТРЕБУЮ – и жаль, что я не уполномочен отдавать приказы) разработать официальный план постоянного инвестирования во взаимоотношения. И советую вам «потребовать» такого плана от каждого лидера – и даже нелидера – в вашей организации.
Что делать: 12б.
Явственное (и измеримое) СОВЕРШЕНСТВО в развитии отношений между людьми должно стать Тестом № 1 при продвижении на любую руководящую должность. (К примеру, протестируйте качество сети коллективных взаимодействий каждого кандидата – как в его подразделении, так и за пределами подразделения.)
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
