Автор книги: Томас Питерс
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 2 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Призыв
По моим меркам это довольно тонкая книжка: в моем «Менеджменте освобождения» (Liberation Management) 900 страниц. Как я уже намекал выше, эта книга, по сути, подборка цитат. В общей сложности я использовал около 300 выдержек, процедив мою библиотеку в формате PowerPoint, где их многие тысячи. В принципе, вы можете просмотреть эти цитаты (вероятно, то и дело кивая в знак согласия) всего за час. Ну, максимум за два-три.
Но вот моя настоятельная просьба, мой призыв. Да, вы вполне можете бегло пролистать этот набор цитат. Но я искренне надеюсь, что настоящее знакомство с этим комплектом наблюдений и рецептов займет у вас месяцы, или годы, или вечность – всю вашу профессиональную жизнь. Так и представляю (и надеюсь), как вы не спеша разжевываете эти брэнсонизмы или келлехеризмы, перекладываете их в уме с места на место, потом снова пробуете на вкус, обсуждаете самые глубокие наблюдения с друзьями и коллегами. Практически в каждой из этих цитат заключен и описан определенный способ существования.
Вот, к примеру, слова Ричарда Шеридана, генерального директора успешной фирмы Menlo Innovations, производящей программное обеспечение:
Оно [понятие] может казаться радикальным, нетрадиционным, на грани безумной бизнес-идеи. Однако насколько бы нелепо это ни звучало, радость – то, во что мы верим в нашей компании. Единственная причина, благодаря которой наша компания существует до сих пор. Радость – единственное общее убеждение всей нашей команды.
И в самом деле, это за гранью! Нет, только вдумайтесь: «Радость – единственная причина, благодаря которой наша компания существует до сих пор». И ведь он правда так думает. И живет согласно этому принципу, о чем говорят результаты работы компании. Пример, конечно, исключительный. Можете представить такое в вашем собственном мире? Поспешный ответ станет оскорблением для мистера Шеридана. И для меня.
Но вот за что я вам ручаюсь: эти и подобные слова, как уже было отмечено, вышли из уст, из-под пера, с клавиатуры невероятно вдумчивых людей. Эти цитаты – подведение итогов, или сумма правильно прожитой жизни, того самого реального вклада, который делает мир чуть-чуть лучше, какими бы разными ни были обстоятельства.
Поэтому вместо того, чтобы краем глаза пробежать очередную цитату, кивнуть и перейти к следующей, хорошо поразмыслите над ней: «Э-э-э, а как это применить в моем мире???»
Вот именно:
Размышляйте!
Размышляйте!
Размышляйте!
И действуйте, в одиночку или в связке с единомышленниками, – действуйте, воплощая в жизнь те принципы, которые кажутся вам разумными.
Пожалуйста! К черту!
Послушайте, ведь для меня все это важно. Настолько важно, что я объездил 63 страны, чтобы об этом поговорить. Я налетал больше трех миллионов миль, проделал безумное количество ночных авиарейсов, и все для того, чтобы рассказать эту историю. И убедить слушателей серьезно отнестись к Ричарду Шеридану (см. выше) и ему подобным. Правда-правда, для меня важны «все эти штуки». И черт возьми, я точно знаю, что они работают.
Мне 78 лет. Считайте, что эта книга – мой последний вздох, моя финальная великая попытка достучаться до лидеров и нелидеров, работающих в бизнесе и вне бизнеса.
Пожалуйста.
Пожалуйста.
(К черту!)
Как пользоваться этой книгой
Тут нет глав в привычном понимании. Вместо них – 15 тем и 75 практических советов («Что делать»). В содержании дается номер и название темы (жирным шрифтом), а внизу – соответствующие практические советы, тоже под номерами.
На протяжении всей книги конкретные советы («Что делать») расположены на сером фоне: это руководство к действию
Тема 1
Прежде чем начать…
1.1
Жесткое (цифры, планы, штатные расписания) – это мягкое.
Мягкое (люди, отношения, культура) – это жесткое
Такие выражения, как «голые факты» и «пустая болтовня», означают, что «реальными» и «надежными» для бизнеса являются только «объективные данные», а эмоции – это нечто неопределенное и не имеющее значения.
Моя жизнь в шести словах:
Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое.
Жесткое (цифры, планы, штатные расписания) – это на самом деле мягкое. Планы часто оказываются фантазиями. Штатные расписания имеют мало отношения к тому, как на самом деле работает организация. Ну а цифрами охотно манипулируют. Памятный многим пример: аналитики-«количественники» и сотрудники рейтинговых агентств умело продавали и оценивали «деривативы» ничего не стоящих ипотек, тем самым породив многотриллионный финансовый коллапс 2007–2008 гг. (на самом деле он продлился дольше).
Мягкое (люди, отношения, культура) – это на самом деле жесткое. Лучшие «принципы работы с кадрами» (забота, наставничество, признание заслуг) способствуют созданию самых здоровых, сплоченных организаций и к тому же выигрывают на рынке. Эффективные методы работы с людьми, восторженные клиенты, поставщики, всеми силами стремящиеся угодить нам, – все это побочные продукты благоприятной корпоративной культуры, взращиваемой непрерывно, день за днем.
В этом суть моей книги «В поисках совершенства». В этом же суть труда, который вы читаете. В этом, собственно, смысл всех моих книг. Принцип «Жесткое – это мягкое / Мягкое – это жесткое» уже взят некоторыми на вооружение. Но, боюсь, нормой он пока не стал. Сейчас, когда я это пишу, мы пребываем в тисках COVID-19 и мощных социально-политических волнений. Сегодня гуманное и вдумчивое поведение важнее, чем когда-либо. Гораздо важнее!
Что делать: 1а.
Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое. Время пришло. Пора браться за дело – сейчас же. Начните с главного на первой же очной или удаленной (Zoom) рабочей встрече.
Большие мягкие сюрпризы Google
Проект «Кислород» поразил всех тем, что среди восьми важнейших качеств сотрудников высшего звена Google навыки STEM[6]6
Аббревиатура, объединяющая негуманитарные дисциплины: Science, Technology, Engineering and Mathematics (наука, технологии, инженерия, математика).
[Закрыть] оказались на безнадежно последнем месте. Семь главных факторов успеха Google – сплошь «мягкие» навыки: способность к наставничеству; умение общаться и слушать; понимание других (включая чужие ценности и точки зрения); сочувствие и поддержка; способность критически мыслить; умение устанавливать связи между сложными идеями. Может показаться, что такие навыки скорее можно приобрести, изучая филологию или театральное искусство, а вовсе не программирование.‹…›
Проект «Аристотель»… еще больше подтверждает важность «мягких» навыков, даже в высокотехнологичных средах. В рамках проекта «Аристотель» анализируются данные по самым творческим и продуктивным группам. Google гордится своими «А-командами», собранными из ученых высшего уровня, каждый из которых обладает глубокими специальными знаниями и способен рождать одну передовую идею за другой. Однако анализ данных показал, что наиболее важные и продуктивные идеи в компании рождаются «B-командами», члены которых вовсе не обязательно «первые умники». Проект «Аристотель» показывает, что лучшие команды в Google демонстрируют целый диапазон «мягких» навыков: умение общаться на равных, щедрость, интерес к идеям товарищей по команде, эмпатию, эмоциональный интеллект. На первой строчке списка – эмоциональная безопасность. То есть никакой травли и унижений.
Валери Страусс «Удивительная вещь, которую Google узнал о своих сотрудниках, – и что это означает для сегодняшних студентов» (The Surprising Thing Google Learned About Its Employees – and What It Means for Today’s Students). The Washington Post
Иными словами, «мягкий материал» по меньшей мере так же важен для ультравысокотехнологичной компании Google и для всей Кремниевой долины, как и для официантов ресторанчика в Аннаполисе, штат Мэриленд. Насколько я помню, меня это взрывоподобное открытие ничуть не удивило. Но оно должно стать трубным призывом к действию для каждого лидера.
Что делать: 1б.
Я, старый профи, который повидал все, глазам своим не поверил, когда прочел этот доклад Google. Возможно, даже ахнул. Очень надеюсь, что вы тоже ахнули. А затем медленно перечитали текст три-четыре раза. И широко его распространили. И стали вовсю его обсуждать. (Собственно, из него вы могли бы вывести целую кучу собственных «Что делать». Все ведь до боли ясно, правда? Да еще исходит от Google, это же надо!)
Мягкое – это жесткое: «экономика сочувствия»
Сочувствие спасает жизнь
Сочувствие резко увеличивает прибыль
Нам часто внушают, что такие свойства, как сочувствие или доброта, – это проявления слабости, а не признаки силы. А мы часто только рады поддаться ложной уверенности, будто быть «крутым» – значит вести себя по-свински и что эмпатия не имеет никакой силы. Однако факты, изложенные в этой книге, указывают на противоположное.
Из предисловия сенатора Кори Букера к книге «Экономика сочувствия»
«Экономика сочувствия: Поразительные научные свидетельства о важности заботы»[7]7
Речь идет о книге Trzeciak S., Mazzarelli A. Compassionomics: The Revolutionary Scientific Evidence That Caring Makes a Difference. – Pensacola: Studer Group, 2019.
[Закрыть]. Книгу с таким названием написали два специалиста по теории и практике здравоохранения. В некотором смысле это книга о здоровье, хотя по большому счету это не так. На самом деле это книга о лидерстве, лучшая из всех, какие я читал в последние годы. Это книга о бизнесе – о моделях поведения, которые оказываются наиболее результативными вне зависимости от обстоятельств. Пожалуй, «Экономика сочувствия» – лучшая иллюстрация принципа «Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое» из всех, что мне встречались.
Ведущий автор, Стивен Тршечак, – профессиональный врач и исследователь. Но он не простой исследователь. Он трезвый, беспощадный специалист по количественному анализу. Вместе с доктором Маццарелли он написал книгу, под завязку набитую тщательно отобранными отчетами о количественных исследованиях. Но тема книги – сочувствие. В ней содержится множество фактов, которые убедительнейшим образом подтверждают: в здравоохранении сострадание окупается. Оно не только спасает неисчислимое количество жизней (ускоряет излечение, уменьшает побочные эффекты, улучшает остроту ума и т. п.): хотя это самый важный результат, сочувствие, помимо прочего, ведет к неизмеримо лучшим финансовым результатам для тех, кто предоставляет услуги здравоохранения.
Из введения:
Возможно, вас это удивит, но выражение «выживает сильнейший» придумал не Дарвин, которому оно обычно приписывается. На самом деле этот афоризм сформулировал известный британский биолог и антрополог Герберт Спенсер, после того как прочитал эволюционную теорию Дарвина. Со временем неверное истолкование этого выражения привело к широкой убежденности, будто взгляды Дарвина оправдывают агрессивное, «гладиаторское» поведение.
На самом деле Дарвин пришел к иным, еще более примечательным выводам. Согласно Дарвину, «общество, где большинство членов проявляют сочувствие, будет более процветающим и оставит больше потомства». Короче говоря, огромный корпус научных фактов подкрепляет идею о том, что сочувствие, по сути, служит биологическим видам защитой.
От страницы к странице, из главы в главу доктора Тршечак и Маццарелли приводят убедительные и неопровержимые свидетельства в пользу силы сочувствия. Могу, не колеблясь, заверить читателя: исследования, представленные в «Экономике сочувствия» (повторяю, это лучшая книга о лидерстве, которую я прочитал за последние годы), на 100 % (или даже на 101 %!) приложимы к любой бизнес-среде или другой возможной сфере организованной работы.
Прочтите эту книгу.
Поделитесь ею с другими.
Начните применять на практике неопровержимые выводы, к которым пришли авторы.
Сочувствие делает жизнь лучше.
Сочувствие спасает жизнь.
Сочувствие окупается.
Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое.
Что делать: 1в.
Не просто читайте эту книгу – изучайте ее. Переведите ее на язык мира, в котором вы живете. Вместе с коллегами составьте список конкретных практических действий, которые вы могли бы осуществить на ее основе. (Имейте в виду: серьезное стремление воплотить вашу версию «экономики сочувствия» требует интенсивной работы и глубоких изменений в корпоративной культуре вашей организации.)
Мягкие грани
Я убежден, что мир бизнеса в настоящее время находится на распутье, где связанные с нематериальными преимуществами люди определяют повестку дня и тон дискуссий. ‹…› Кипящая в большинстве организаций борьба за распределение денег и внимание руководства – не что иное, как битва между нематериальными и материальными факторами конкурентного превосходства.
‹…›
Конкурентное превосходство, основанное на нематериальных активах, – самая загадочная сторона бизнеса. Слишком многие компании пренебрегают им и недофинансируют его. На то есть несколько причин…
● Во-первых, нематериальное конкурентное превосходство трудно измерить в количественных показателях.
● Во-вторых, его трудно привязать к показателю доходности инвестиций.
● В-третьих, большинству генеральных директоров и председателей советов директоров некомфортно разговаривать на языке «нематериальных конкурентных преимуществ».
‹…›
Рассмотрим теперь ситуацию, когда время и деньги инвестируются в нематериальные преимущества.
● Сильные нематериальные факторы конкурентоспособности делают бренд более узнаваемым, повышают норму прибыли, укрепляют лояльность потребителей и сотрудников. Нематериальное конкурентное превосходство – это способ вырваться из мира обыденности.
● Компании с мощными нематериальными преимуществами обычно легче переживают последствия крупных стратегических просчетов или рыночных катаклизмов.
● Материальные факторы конкурентоспособности обеспечивают лишь быстротечное превосходство.
Сами названия глав книги «В здоровом бизнесе – здоровый дух: Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам» как будто служат подтверждением ее основной идеи: «Доверие», «Интеллект», «Команды», «Вкус», «Истории».
Признаюсь честно: определение «мягкого» компонента, которое дает Рич Карлгаард («нематериальные преимущества»), нравится мне даже больше моего собственного! И я в полном восторге от того, что он посвятил этой теме целую книгу. Вероятно, это вообще первая книга такого рода.
«Мягкий материал»: пропавшее без вести
Когда я учился на медицинском, я провел сотни часов, глядя в микроскоп, – навык, который не требовался и никогда мне не понадобился. При этом у нас не было ни единого занятия, где учили бы общению или умению работать в команде. А ведь такие навыки требуются мне каждый день, когда я вхожу в больницу.
Питер Проновост «В умной больнице пациенты в безопасности: Как контрольный список одного врача поможет изменить здравоохранение изнутри» (Safe Patients, Smart Hospitals: How One Doctor’s Checklist Can Help Us Change Healthcare from the Inside Out)
Питер Проновост, заведующий отделением интенсивной терапии в клинике Джонса Хопкинса, принес в здравоохранение особые чек-листы («что нужно сделать») – и благодаря этому спас десятки тысяч жизней. Профессиональные учебные заведения (такие как медицинские и инженерные факультеты, а также бизнес-школы) вообще отличаются прискорбным невниманием к «мягкому материалу». Одна из главных целей моей жизни (а может, и главная) – борьба с этим колоссальным пренебрежением.
Слушая одну презентацию за другой, выделяя выдающиеся и нетривиальные действия, позволяющие компании процветать (принцип «Люди превыше всего», особый стиль лидерства, особая коллективная культура и т. п. – Т.П.), и вникая во все, я тихо задал топ-менеджерам риторический вопрос: «Почему ваши конкуренты не делают ничего подобного?»
Через несколько секунд он почти с тоской прошептал: «Знаете, я искренне считаю: они уверены, что это не заслуживает их внимания».
Что делать? 1 г.
«Это не заслуживает их внимания». Увы, мои наблюдения за несколько десятков лет навели меня на мысль, что это истинная правда. А как на это смотрите вы? Не надо поспешных ответов. Пожалуйста. Как следует подумайте о том, как прошла ваша последняя деловая встреча, ваша последняя неделя, последний важный разговор с кем-то из членов вашей команды. Чувствуется ли в них первостепенное внимание к «мягкому материалу», дают ли они ясный и недвусмысленный сигнал о том, что это так? Я могу лишь заклинать вас поставить «мягкий» компонент на первую строчку вашей повестки – и пусть он останется там навсегда. Поймите: в какой бы сфере бизнеса вы ни специализировались, вы работаете с мягким материалом!
Жесткое – это мягкое / Мягкое – это жесткое
Час пробил (надеюсь)
Все эти 43 года я практически с религиозным (так!) рвением продвигаю идею «Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое», кричу о ней на всех перекрестках, призываю взять ее на вооружение. Увы, мне удалось добиться на этом пути гораздо меньшего успеха, чем я надеялся. Но есть шанс (благодаря хаосу, который нас сегодня окружает), что настал-таки момент, когда эти шесть слов займут свое место на первой строчке списка. (Возможно, даже в программах MBA.)
Одни лидеры весьма похвально ведут себя перед лицом безумия, порожденного COVID-19 и всплеском социальных волнений. Другие ведут себя не столь достойно.
Память сохраняется надолго. Думаю, те, кто вел себя правильно (для кого люди были превыше всего), могут и в самом деле выдвинуться на авансцену, оттеснив профессиональных сократителей издержек, бездумных перенимателей технологий, бездушных максимизаторов акционерной стоимости. Выражением «новая нормальность» сейчас сильно злоупотребляют, но кто знает – может быть, все-таки настал звездный час принципа «Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое». Лидеры, которые возьмут его на вооружение в самых разных компаниях, от крошечных до гигантских, – при этом с учетом нынешней пандемии, а также возросшего осознания чудовищного социального неравенства, – станут нашими главными и заслуженно чтимыми ролевыми моделями.
Жесткое – это мягкое / Мягкое – это жесткое
Заключительное слово
Первый шаг – измерить все, что можно легко измерить. Это нормально.
Второй шаг – игнорировать то, что нелегко измерить, или присвоить ему произвольное количественное значение. Это искусственно и вводит в заблуждение.
Третий шаг – предположить, что то, что нельзя легко измерить, на самом деле неважно. Это слепота.
Четвертый шаг – сказать, что того, что трудно измерить, на самом деле не существует. Это самоубийство.
Дэниэл Янкелович об ограниченности аналитических моделей
1.2
Наем сотрудников: «мягкие» навыки; эмоциональный интеллект превыше всего; 100 % рабочих мест
Короче говоря, наем сотрудников – самый важный аспект бизнеса, но, увы, его до сих пор понимают совершенно неверно, и это очень печально.
Филип Делвс Браутон «Вырываться вперед – тяжелая работа» (The Hard Work of Getting Ahead). The Wall Street Journal
Что делать: 2а.
Дорогой начальник, можете ли вы честно заявить, что вы настоящий, полноценный специалист по найму сотрудников? Если нет, то как вы собираетесь исправить ситуацию? Это же, черт побери, ваша работа. Это самый важный аспект бизнеса. Его нельзя спихивать на ребят из отдела кадров.
Основной фильтр, который мы используем [при найме на работу]: мы нанимаем лишь приятных людей. Оценив умения и навыки кандидата, мы пропускаем его «сквозь строй» – вовлекаем его в общение с 15–20 сотрудниками, каждый из которых наделен правом, как я выражаюсь, «бросить черный шар», то есть проголосовать против найма этого соискателя. Я твердо верю в корпоративную культуру, в то, что одно гнилое яблоко может испортить всю корзину. В мире хватает по-настоящему талантливых и при этом милых людей, так что вам незачем довольствоваться теми, кто ведет себя как скотина.
Питер Миллер, генеральный директор Optinose
Что делать: 2б.
Прочитайте. Перечитайте. Поделитесь с другими. Честно говоря, фармацевтика – не тот сектор, где ожидаешь услышать такие слова. Обратите особое внимание на фразу «В мире хватает по-настоящему талантливых и при этом милых людей».
Что делать: 2в.
Нанимайте приятных людей. На все 100 % ваших рабочих мест. Если вы этого не делаете, задайтесь вопросом: почему?
Когда мы говорим о качествах, которые хотим видеть в наших сотрудниках, важное место в этом списке занимает эмпатия. Вы умеете проявлять эмпатию по отношению к другим, сочувствовать им? Значит, вы можете хорошо работать. Если же вы не способны к сочувствию… то вам трудно помогать людям становиться лучше. Вам вообще трудно. Эмпатия проявляется, в частности, в форме простой вежливости. ‹…› Речь не о внешней любезности, а о реальных попытках предвосхищать потребности других и заранее их удовлетворять.
Стюарт Баттерфилд, сооснователь и генеральный директор Slack
Мы ищем людей доброжелательных, заботливых, по-настоящему альтруистичных. Мы ищем людей, которые любят радоваться жизни.
Коллин Баррет, бывший президент Southwest Airlines
Мы бессчетное количество раз отказывались брать «звезд», предпочитая им просто хороших ребят. И мы бессчетное количество раз видели, как эти ребята проявляли себя гораздо лучше корифеев, не только в учении, но и на поле – и, разумеется, после выпуска тоже. «Голубые фишки» рано или поздно выцветали, а наши маленькие энтузиасты прогрызали себе дорогу в высшие дивизионы Америки.
Бо Шембехлер, легендарный футбольный тренер-психолог, «Незабываемые уроки Бо. Легендарный тренер учит вечным основам лидерства» (Bo’s Lasting Lessons: The Legendary Coach Teaches the Timeless Fundamentals of Leadership)
Нанимаем за эмоциональный интеллект: 1,7 % против 50–77 %
Когда я начинала работать, я думала, что медсестринское дело – это химия, биология, физика, фармакология и анатомия. Теперь же я знаю, что на самом деле это философия, психология, искусство, этика и политика.
Кристи Уотсон «Язык доброты: Рассказ медсестры» (The Language of Kindness: A Nurse’s Story)
Нам также много дала работа в рамках программы IMPaCT (на базе Пенсильванского университета). Мы развивали инновационный подход к найму работников местного здравоохранения (РМЗ), это стремительно растущий сегмент на рынке труда в здравоохранении. Наш подход привел к тому, что текучесть кадров среди этих сотрудников составила всего 1,7 % – притом что в среднем текучесть в этой отрасли составляет 50–77 % в год. И люди, которых взяли на работу по нашему методу, достигают хороших результатов: многочисленные рандомизированные контролируемые испытания показали, что наши РМЗ помогают улучшать и здоровье пациентов, и качество оказания медуслуг, при этом на 65 % сокращая количество дней пребывания в стационаре. ‹…›
Что помогает людям обретать здоровье и сохранять его? ‹…› Мы опросили тысячи пациентов, принадлежащих к группам высокого риска, и составили список барьеров, с которыми сталкиваются пациенты. Мы провели «мозговой штурм», ища возможные решения, после чего составили перечень качеств, которые требуются сотруднику. ‹…› Такие качества, как реальное участие в жизни сообщества и альтруизм, взлетели на верхние строчки нашего списка пожеланий. ‹…› По важности они оказались сопоставимы с качествами, которые, как ни удивительно, вообще отсутствовали в нашем списке: с наличием дипломов, ученых степеней – и даже предварительной клинической подготовки. ‹…› Резюме, дипломы, сертификаты о прохождении курсов – все эти «регалии» обычно используются организациями здравоохранения для оценки кандидатов. ‹…› Но они проливают мало света на черты личности соискателя, на его взгляды.
Элена Батлер и Шрейя Кангови «Организации здравоохранения нанимают на работу не тех» (Health Care Providers Are Hiring the Wrong People). Harvard Business Review
Что делать: 2 г.
Думаю, тут не требуются дополнительные объяснения. Достаточно лишь сравнить показатели текучести кадров: 50–77 % и 1,7 %. Напомним, при найме новым методом количество дней, проведенных пациентами в больнице, сократилось на 65 %. Пожалуйста, как следует подумайте над этим. А затем воплотите то, что надумали, в реальные действия. Сию секунду.
Каких же людей нанимать?
(Проще некуда)
Милых и приятных.
Наделенных эмпатией.
Вежливых и обходительных
Умеющих слушать.
Доброжелательных.
Заботливых.
Альтруистичных.
Улыбчивых.
Умеющих благодарить.
Вовлеченных в жизнь сообщества.
Ориентированных на оказание услуг.
Тех, кто «лучше других».
Не придурков.
Что делать: 2д.
Являются ли эти качества (названные здесь простыми, точными словами, а не их ходульными бюрократическими синонимами) официальными требованиями при найме на каждую должность в вашей организации? Если нет, то почему?
Еще раз о найме про «мягкому» принципу
Любите нелюбимых Гуманитарный диплом
Известно, что по окончании вуза выпускников с «серьезной» специализацией (MBA, инженеров, юристов и т. п.) в целом чаще приглашают на собеседования и охотнее берут на работу, чем гуманитариев общего профиля.
Но лет через двадцать после выпуска выясняется, что эти гуманитарии поднялись выше, чем их ровесники с «серьезной» профессией. В одной громадной технологической компании до менеджеров среднего и высшего звена дослужилось 43 % выпускников гуманитарных факультетов, тогда как среди «технарей» эта доля составила лишь 32 %. В другой гигантской компании, оказывающей финансовые услуги, 60 % худших менеджеров (по оценкам самой же компании) имели диплом магистра бизнес-администрирования (MBA), тогда как у 60 % лучших менеджеров была лишь степень бакалавра искусств (BA).
Выберите полезную книгу:
● Джордж Андерс «Можете делать что угодно: Неожиданная сила “бесполезного” гуманитарного образования» (You Can Do Anything: The Surprising Power of a “Useless” Liberal Arts Education).
● Скотт Хартли «Лирики и физики: Почему гуманитарные науки будут править цифровым миром» (The Fuzzy and the Techie: Why the Liberal Arts Will Rule the Digital World).
● Кристиан Мадсбьерг «Осмысление: Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018).
● Дэвид Эпштейн «Универсалы: Как талантливые дилетанты становятся победителями по жизни» (М.: Бомбора, 2020).
Что делать: 2е. Вне зависимости от характера вашего предприятия ищите соискателей с гуманитарным образованием. Побольше театроведов! Побольше философов! Побольше историков! Пожалуйста!
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
