Текст книги "Совершенство сейчас. Как гуманный менеджмент делает бизнес сильнее"

1.3
Подготовка кадров в бизнесе: капитальное вложение № 1

Подготовка,

ПОДГОТОВКА,

как можно больше

ПОД-ГО-ТОВ-КИ.

Адмирал Честер Нимиц, главнокомандующий войсками США на Тихом океане, – Эрнсту Кингу, начальнику военно-морских операций[11]11
  Начальник военно-морских операций – высшая должность в ВМС США.


[Закрыть] (1943)

Американские ВМС оказались трагически не готовы к Пёрл-Харбору. Что делать? Готовиться. По Нимицу, подготовка важнее, чем экипировка. (Курсив и прописные буквы – не мои, а Нимица.)

Если вы не согласны, что подготовка кадров имеет важнейшее значение, спросите об этом у генерала армии, у генерала флота, у генерала авиации, у футбольного тренера, у тренера по стрельбе из лука, у начальника пожарной охраны, у начальника полиции, у театрального режиссера, у летчика, у заведующего отделением неотложной помощи или отделением интенсивной терапии, у управляющего директора атомной электростанции, у великого ресторатора. Затраты на подготовку кадров имеют первостепенное значение. Это самое настоящее Капитальное вложение № 1.

Я не устаю удивляться, что в бизнесе, где заняты столь многие из нас, так редко практикуются регулярная подготовка (как у пожарных), обучение и развитие персонала. Один-другой случайный курс, одно-другое случайное совещание, но обычно это не предмет постоянной профессиональной озабоченности.

Скажу напрямик: это необходимо везде. И в фирме, где работает один сотрудник или шесть сотрудников (где каждый по определению играет центральную роль), и в более крупных компаниях.

По сути, я всегда больше занимался общей подготовкой, чем собственно игрой. Потому что я убежден: игрок с хорошей общей подготовкой хорош и в игре.

Джон Вуден «Меня называют тренером» (They Call Me Coach)[12]12
  Джон Вуден (1910–2010) – прославленный американский баскетболист и баскетбольный тренер. – Прим. пер.


[Закрыть]

Всякий хочет победить. Но гораздо важнее хотеть подготовиться к победе.

Бобби Найт «Найт. Моя история» (Knight, My Story)[13]13
  Боб Найт (р. 1940) – знаменитый американский баскетбольный тренер. – Прим. пер.


[Закрыть]

Дайте мне шесть часов на то, чтобы срубить дерево, и я потрачу первые четыре часа на заточку топора.

Авраам Линкольн

У меня было несметное количество выступлений, приблизительно на одну и ту же тему. И все-таки подготовка к очередной 45-минутной речи занимает у меня часов тридцать. Подготовка – моя главная работа. Остальное, по сути, лишь детали.

Вопросы о подготовке: если нет – почему?

Есть ли в списке самых высокооплачиваемых должностей высшего звена вашей организации директор по подготовке кадров (ДПК), отдельно от генерального и управляющего директоров? Если нет – почему? Конечно же, я знаю: скорее всего, такого директора у вас нет. Если чья-то должность и называется ДП, то это директор по производству, верно? Стыдно, господа. И глупо.

Ваши ведущие специалисты по подготовке персонала получают столько же, сколько главные специалисты по маркетингу или ведущие инженеры? К ним относятся так же хорошо? Если нет – почему?

Вы проводите такие прекрасные-замечательные-потрясающие тренинги и курсы повышения квалификации, что аж дрожь берет? Если нет – почему?

Если вы наугад остановите сотрудника в холле, сможет ли он детально описать план своей подготовки и развития на ближайшие 12 месяцев? Если нет – почему?

Большая четверка удручающих факторов: держу пари, что…

№ 1: 5 из 10 генеральных директоров видят в повышении квалификации сотрудников издержки, а не инвестиции.

№ 2: 5 из 10 генеральных директоров видят в повышении квалификации сотрудников оборону, а не наступление.

№ 3: 5 из 10 генеральных директоров видят в повышении квалификации сотрудников необходимое зло, а не стратегическую возможность.

№ 4: 5 из 10 генеральных директоров в ходе 45-минутного обзорного рассказа о своем бизнесе ни разу не упомянут повышение квалификации сотрудников.

Вероятность того, что я выиграю все четыре пари, чрезвычайно высока. И это, прямо скажем, показывает уровень общей глупости нынешних руководителей.

Что делать: 3а.

С уверенностью заявляю: подготовка кадров – Капитальное вложение № 1. Сейчас это верно, как никогда, ведь в эпоху ИИ мы все стремимся как можно сильнее отличаться друг от друга. Как следует подумайте над этим. Согласны? Если нет – почему?

Что делать: 3б.

Подробно проанализируйте ваш подход и инвестиции в подготовку кадров. Тщательно оцените качество всех ваших курсов повышения квалификации. Оцените качество тех, кто проводит эти занятия. Оцените уровень подготовки всех до единого сотрудников по итогам таких тренингов. Это важная стратегическая задача; ее нельзя выполнять наспех. (Возможно, вам понадобится сторонняя помощь.)

Подготовка: подготовка кадров и культура обучения

Подготовка кадров в масштабах, которые я рекомендую, выходит далеко за рамки плановых мероприятий. Да, я твержу это постоянно, но повторю еще раз: подготовка кадров как Капитальное вложение № 1 – способ существования, один из важнейших атрибутов корпоративной культуры. В теме 3 («Люди превыше всего») описана трудовая среда, всецело приверженная принципу «Высшей всеобщей вовлеченности» и развитию. И главнейший приоритет для тех, кто должен способствовать радикальному росту сотрудников, – «подготовка, ПОДГОТОВКА, как можно больше ПОД-ГО-ТОВ-КИ».

Что делать: 3в.

Можете ли вы назвать подготовку и развитие кадров важнейшей чертой корпоративной культуры вашей организации? Согласны ли вы с тем, что так должно быть? Пожалуйста, обсудите это широко и бескомпромиссно. (Если потребуется, будьте беспощадны и к себе.)

Подготовка кадров: заключительное слово

Готовьте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти. Обращайтесь с ними достаточно хорошо, чтобы им не хотелось уходить.

Твит Ричарда Брэнсона

Подготовка кадров: последнее назидание

Вопрос. Какова разница в требованиях к подготовке кадров между моим местным дилером Subaru, близлежащим рестораном на 25 столиков, фирмой по ремонту бытовой техники, где работает девять человек (она часто меня выручает), Сан-Францисским симфоническим оркестром и футбольной командой «Сан-Франциско Форти Найнерс»?

Ответ. Никакой.

Понятно?

1.4
Лидеры передовой линии – корпоративная сила № 1

В великих армиях работа генералов состоит в том, чтобы поддерживать своих сержантов.

Полковник Том Вильгельм. Цитируется по статье Роберта Каплана «Человек, который мог быть ханом» (The Man Who Would Be Khan). Atlantic

ФАКТ. Если командир полка потерял почти всех своих лейтенантов, капитанов и майоров, это трагедия. Но, если он остался без сержантов, это катастрофа.

ФАКТ. В армии и на флоте отлично понимают, что успех на поле боя в колоссальной степени зависит от сержантов и младшего офицерского состава. То есть от «менеджеров», сражающихся на передовой.

А в промышленности это понимают так же хорошо, как военные? Мой ответ: «Нет!»

Считают ли предприятия, что на должности передовой линии надо подбирать подходящих людей? Конечно, считают!

Но рассматривают ли руководители компаний весь набор лидеров передовой линии (то есть менеджеров нижнего звена) как Корпоративную силу № 1?

Нет!

Непонимание важности подбора таких лидеров – огромная стратегическая ошибка. Сейчас объясню почему.

Лидеры передовой линии

Лидеры передовой линии, они же менеджеры нижнего звена:

● оказывают важнейшее влияние на производительность компании;

● оказывают важнейшее влияние на желание сотрудников оставаться в компании;

● оказывают важнейшее влияние на качество ваших товаров и услуг;

● главные носители корпоративной культуры, ее главное воплощение;

● главные, видимые всем копьеносцы совершенства;

● главные поборники стабильного развития сотрудников;

● главный двигатель кросс-функционального совершенства;

● Корпоративная сила № 1.

Впечатляющий список, да? И ни тени преувеличения. Просто подумайте над последней строчкой: Корпоративная сила № 1. Если вы согласны с остальными пунктами списка, он сам собой разумеется. Менеджеры нижнего звена оказывают важнейшее влияние практически на все, что имеет значение. Отсюда автоматически следует, что они – Корпоративная сила № 1.

Семь ключевых вопросов о менеджерах нижнего звена

1. Полностью ли вы осознаете (и поступаете ли исходя из осознания), что руководитель нижнего звена играет ключевую роль в вашей организации?

2. Уделяют ли ваши специалисты по кадрам (и топ-менеджмент в целом) особое внимание подготовке и развитию (личному и коллективному) менеджеров нижнего звена?

3. Уделяете ли вы отбору менеджеров нижнего звена много (уйму, кучу) времени?

4. Готовы ли вы при всех неудобствах держать вакансию менеджера нижнего звена открытой, пока не найдете поистине впечатляющую фигуру?

5. Проводите ли вы самые что ни на есть лучшие в вашей отрасли программы подготовки и повышения квалификации таких менеджеров?

6. Ведете ли вы официальное, тщательное, постоянное обучение управленцев нижнего звена?

7. Пользуются ли ваши менеджеры нижнего звена тем вниманием, признанием и уважением, которых заслуживает их место в системе?

Что делать: 4а.

Тщательно проанализируйте эти семь вопросов. Как у вас обстоят дела с каждым из семи пунктов?

Что делать: 4б.

Очень внимательно перечитайте этот раздел, прежде чем назначать кого-нибудь на очередную вакансию «лидера передовой линии».

Лидеры передовой линии: краткий итог

Примерно 50–75 % работников по всему миру (без исключения) «не полностью вовлечены» в свою работу. Главная причина – скверные начальники. Сейчас же приступите к глубокой оценке менеджеров нижнего звена. Нет более важной стратегии, чем повышение качества всего «портфеля» шефов, орудующих на передовой.

Что делать: 4в.

Подумайте, не запустить ли вам официальную «Программу совершенствования менеджеров нижнего звена». Пусть это станет одним из ваших первоочередных стратегических приоритетов. Сию секунду.

1.5
Женщины правят (должны править) миром

Если хочешь, чтобы было что-то сказано, – попроси об этом мужчину; если хочешь, чтобы что-то было сделано, – попроси женщину.

Маргарет Тэтчер, выступление на конференции Национального союза гильдий горожанок

Масса фактов свидетельствует: женщины – лучшие лидеры

Исследования [проведенные McKinsey & Company] показывают: чтобы добиться успеха, компании должны начать повышать женщин.

Николас Кристоф «Твиттер, женщины и власть» (Twitter, Women and Power). The New York Times

В McKinsey & Company обнаружили, что международные компании, где в совете директоров больше женщин, показывают результаты значительно выше среднего по рентабельности собственного капитала и другим параметрам. Их операционная прибыль оказалась на 56 % выше.

Николас Кристоф «Твиттер, женщины и власть». The New York Times

Женщины – самые мощные лидеры. По данным новых исследований, менеджеры-женщины превосходят своих коллег-мужчин почти по всем показателям.

Заголовок одного из специальных разделов Bloomberg Businessweek

Женщины обгоняют мужчин по целым 12 из 16 показателей компетентности, из которых складывается выдающееся лидерство. Две характеристики, по которым женщины больше всего превосходят мужчин, – умение брать на себя инициативу и упорное стремление к достижению результатов – долгое время считались типично мужскими преимуществами.

Джек Зенгер и Джозеф Фолкмен «Женщины-лидеры лучше мужчин?» (Are Women Better Leaders than Men?). Harvard Business Review

На протяжении этого раздела будет часто повторяться: «Женщины – (лучшие лидеры и т. п.)». Понятно, что при этом всегда подразумевается «в среднем». Есть великие лидеры-мужчины, есть отвратительные лидеры-женщины. Но «в среднем» женщины лучше (и зачастую намного) в… в том, о чем мы сейчас поговорим.

По моему опыту, из женщин получаются значительно лучшие управленцы высшего звена, чем из мужчин.

Кип Тинделл, генеральный директор Container Store, «Неудержимые: Как страсть, ответственность и сознательный капитализм построили бизнес, где процветают все» (Uncontainable: How Passion, Commitment, and Conscious Capitalism Built a Business Where Everyone Thrives)

С помощью этого небольшого набора цитат я не пытаюсь намекнуть, что «дело очевидное, обсуждать тут нечего» (впрочем, я думаю, что так оно и есть). Или что мы должны выбросить всех лидеров-мужчин на свалку истории.

Я лишь хочу четко и определенно заявить: если в управленческой команде нет существенной доли женщин (не меньше 40 %), ваша организация совершает грубейшую ошибку в стратегической деятельности.

Увы, перед нами долгий путь

Крупных компаний, которыми управляют женщины, меньше, чем крупных компаний, которыми управляют мужчины по имени Джон.

Джастин Вулферс «Среди руководителей крупных компаний меньше женщин, чем Джонов» (Fewer Women Run Big Companies Than Men Named John). The New York Times

Проведя круговую оценку работы 2482 менеджеров, компания Lawrence A. Pfaff & Associates обнаружила следующее.

Исследование, проводившееся на протяжении пяти лет, показывает существенные различия в [субъективных] уровнях лидерских умений и навыков, применяемых менеджерами-мужчинами и менеджерами-женщинами. Оценивались 2482 менеджера (1727 – мужского пола, 755 – женского) из 459 организаций. Это были менеджеры всех уровней.

Рядовые сотрудники оценили менеджеров-женщин выше, чем менеджеров-мужчин, в семнадцати из двадцати оценивавшихся областей умений и навыков; в пятнадцати случаях разница была статистически значимой. В остальных трех областях оценка оказалась примерно одинаковой. Руководители разного уровня оценили менеджеров-женщин выше, чем менеджеров-мужчин, в шестнадцати из двадцати оценивавшихся областей умений и навыков, причем во всех шестнадцати разница оказалась статистически значимой.

«Два наших первых исследования опровергают устоявшиеся представления, согласно которым женщины лучше лишь в так называемых мягких навыках – таких, как коммуникация, помощь другим и позитивность, – отмечает Pfaff. – Это новое исследование, использующее данные, собранные за пять лет, в очередной раз показывает, что привычные представления неверны».

«Статистическая значимость этих данных весьма высока, – утверждает Pfaff. – В течение пяти лет мы собирали данные по более чем 2400 менеджерам, и в среднем мужчины не были оценены существенно выше, чем женщины, ни одним из оценивающих и ни одной из оцениваемых областей».

Что делать: 5а.

Эта тема чрезвычайно заботит меня с 1996 г., с тех пор как Хизер Ши, президент моей тренинговой компании, открыла мне на нее глаза. Она специально устроила для меня встречу с потрясающей группой женщин-лидеров, работающих в корпорациях-гигантах и стартапах, в образовании и других сферах. Исследование, о котором рассказано выше, лишь самая верхушка верхушки айсберга. Накопленные факты, касающиеся эффективности женского лидерства и сравнительной эффективности мужского и женского руководства, можно назвать «невероятно убедительными». Поэтому мой совет прост: если в высшем управленческом составе вашей компании отсутствует гендерный баланс, вы, несомненно, совершаете огромную стратегическую ошибку, влияющую на эффективность бизнеса.

Кстати, речь здесь идет исключительно об эффективности компании, а не о «социальной справедливости». Конечно, социальная справедливость чрезвычайно важна, и я стараюсь соблюдать этот принцип как в личной, так и в профессиональной сфере. Однако в данном случае это не главная тема нашего пристального изучения.

Сильные стороны женщин на переговорах:

● умение поставить себя на место контрагента;

● стиль коммуникации, отличающийся всеохватностью, восприимчивостью и вниманием к деталям;

● эмпатия, способствующая доверию;

● умение слушать вдумчиво и с интересом;

● менее острое стремление взять верх;

● развитое чувство справедливости, способность убеждать;

● активное управление рисками;

● умение вырабатывать совместные решения.

Орасио Фальсао «Скажите это по-женски: Почему переговорщикам XXI в. необходим женский подход» (Say It Like a Woman: Why the 21st-Century Negotiator Will Need the Female Touch). World Business

Женщины – великолепные владельцы компаний

Рост и успех компаний, принадлежащих женщинам, – одно из самых глубоких изменений, происходящих в сегодняшнем деловом мире.

Маргарет Хеффернан «Как ей это удается: Предпринимательницы меняют правила успеха в бизнесе» (How She Does It: How Women Entrepreneurs Are Changing the Rules of Business Success)

Другие важные данные от Хеффернан:

● количество американских фирм, принадлежащих женщинам или управляемых ими: 10,4 млн (40 % всех компаний);

● в США число сотрудников компаний, принадлежащих женщинам, превосходит общее число сотрудников ведущих компаний, входящих в список Fortune 500;

● скорость роста фирм, принадлежащих женщинам, вдвое выше, чем у средней компании;

● скорость создания рабочих мест в фирмах, принадлежащих женщинам, вдвое выше, чем у средней компании;

● средняя вероятность того, что фирма, принадлежащая женщине, останется на плаву, выше, чем для средней компании;

● скорость роста принадлежащих женщинам компаний c годовым доходом выше $1 млн и численностью сотрудников более 100 вдвое выше, чем у средней компании.

Чудеса женского инвестирования (из книги «Уоррен Баффетт инвестирует как девочка и почему вы тоже должны так делать»):

Женщины:

● единовременно вкладывают меньше, чем мужчины;

● не так самоуверенны – чаще знают, чего они не знают;

● не так склонны рисковать, как инвесторы-мужчины;

● менее оптимистичны и более реалистичны, чем инвесторы-мужчины;

● тратят больше времени и сил на изучение возможностей инвестирования – рассматривают детали, альтернативные точки зрения;

● более устойчивы к давлению окружения – как правило, принимают одни и те же решения, кто бы за этим ни наблюдал;

● учатся на своих ошибках.

Лу-Энн Лофтон «Уоррен Баффетт инвестирует как девочка и почему вы тоже должны так делать» (Warren Buffett Invests Like a Girl: And Why You Should, Too)

Когда женщины начинают заниматься финансами, у них получается лучше, чем у мужчин, потому что мужчины концентрируются на краткосрочных результатах, тогда как женщины более дальновидны.

Кэти Мерфи, президент Fidelity Investments, менеджер активов общей стоимостью $1,7 трлн. Цитируется по изданию TheStreet

Сильные стороны женщин соответствуют потребностям новой экономики

Женщины «объединяют, а не ранжируют [сотрудников]; предпочитают интерактивно-коллегиальный стиль лидерства [наделение полномочиями эффективнее, чем принятие решений по схеме “сверху вниз”]; с удовольствием делятся информацией; воспринимают перераспределение власти как победу, а не как поражение; с готовностью принимают неоднозначность; ценят интуицию наряду с рациональностью; обладают врожденной гибкостью; уважают культурное разнообразие».

Джуди Б. Розенер. Кратко изложено Хилари Оуэн в книге «Создание лидеров в учебной аудитории» (Creating Leaders in the Classroom)

Положительная оценка лидерских качеств женщин в целом, вероятно, станет выражаться гораздо явственнее, учитывая изменения, наметившиеся в структуре организаций и сетей. В неоднозначных условиях, когда традиционная жесткая иерархия перестала быть повсеместной, относительные преимущества женщин стали важны как никогда.

Что делать: 5б.

• Женщины – лучшие лидеры.

• Женщины – лучшие переговорщики.

• Женщины – лучшие владельцы компаний.

• Женщины – лучшие инвесторы.

• Женщины лучше вписываются в потребности новой экономики.

Обдумайте тщательно. Поступайте соответственно. Начните сию секунду.

Лидерство, женщины и COVID-19

Много раз сообщалось и обсуждалось, что на пандемию COVID-19 адекватнее всего отреагировали страны, которыми правят женщины. Хотя статистически выборка невелика, я в числе тех, кто считает это наблюдение небесполезным. (Я даже предложил в твиттере не назначать мужчин руководителями больниц. И я говорил это всерьез – пусть не в буквальном смысле, а лишь указывая направление движения.)

Конечно, существуют и мужчины с высоким уровнем эмпатии, и женщины, напрочь ее лишенные. Но в целом женщины склонны проявлять больше эмпатии и других «мягких» (то есть «жестких») качеств.

Таким образом, на фоне COVID-19 и проблем расового неравенства мои аргументы в пользу увеличения числа женщин и баланса М/Ж на руководящих должностях, по меньшей мере 50 на 50, становятся значительно более вескими.

1.6
Ответственность за сообщество: высшая вовлеченность в сообщество

«Сообщество» – замечательное слово. Его, на мой взгляд, самое правильное словарное определение – «братство, товарищество, сотоварищество». Таким образом, члены сообщества в первую очередь думают и заботятся друг о друге.

Подумайте об интересах сообщества, и перспективы вашего бизнеса выйдут далеко за пределы балансовой ведомости. Да, нужно работать как можно лучше, но в основе лучшей работы всегда лежит коллективная деятельность, направленная на процветание каждого члена организации. Кроме того, всякая организация – это сообщество, прочно встроенное в другие сообщества, к которым принадлежат ее сотрудники, потребители и поставщики. Во всех видах своей деятельности организация должна ориентироваться на принципы ответственности, заботы, внимания к человеку.

Все это в десять – нет, в сто раз вернее сейчас, на фоне COVID-19 и разрывов социальной и политической ткани нашего общества. Иными словами, выдающимися лидерами сегодня станут те, кто поставит заботу о внутренних и внешних сообществах на одно из первых мест в своей каждодневной и стратегической повестке.

Любопытно, что лучшие из лучших давно это поняли. В книге «Великие, а не большие» Бо Берлингем определяет четыре столпа, на которых зиждется успех компаний, названных им «небольшие гиганты». Вот один из них:

У каждой компании были необычайно тесные отношения с регионом, где она вела бизнес, – и они выходили далеко за рамки обычного понятия «вклад компании в жизнь сообщества»[14]14
  Берлингем Бо. Великие, а не большие. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.


[Закрыть].

Львиная доля всех людей проводит жизнь, работая в какой-либо компании с числом сотрудников от одного до сотен тысяч. Как отмечено выше, все эти фирмы неразрывно связаны с теми или иными сообществами. По сути, предприятия – это не просто часть сообщества. Они и есть сообщество. А будучи сообществами, они по определению несут огромную прямую и косвенную ответственность в самых разных сферах: от защиты природной среды и здравоохранения до поддержки учителей и системы образования и т. п. В данный момент эта ответственность очевидна как никогда.

По сути, я требую постоянной и ощутимой приверженности бизнеса идее высшей вовлеченности в сообщество. Без этого не добиться совершенства, вот и все.

Но как стратегия бизнеса и повседневная предпринимательская деятельность могут вносить непосредственный вклад в развитие сообществ? Рассмотрите следующие шаги:

● Топ-менеджмент компании официально заявляет о ее приверженности идее высшей вовлеченности в деятельность сообществ.

● Создается специальный консультативный совет, призванный обеспечить воплощение этой идеи. В него входят и сторонние фигуры. Его задача – общее наблюдение за внутренними процессами, связанными с вовлеченностью компании в сообщества.

● Всякое важное решение, касающееся сотрудников, производственных мощностей, выпускаемых продуктов, обслуживаемых потребителей, используемых материалов, тех сообществ, которые затрагивает ваша деятельность, должно подвергаться официальному анализу с точки зрения влияния на сообщество. Это всепроникающий подход: развитие сообществ и партнерство с сообществами должны быть зримой составляющей каждого принимаемого решения (и мелкого, и грандиозного) начиная со стадии его предварительного рассмотрения.

● Любая оценка эффективности лидеров должна включать в себя рассмотрение степени их вовлеченности в деятельность сообществ.

Что делать: 6.

Совершенство в бизнесе невозможно, если несовершенно сообщество. Обдумайте это. Согласны ли вы с моей базовой гипотезой? Если нет – почему? Если же вы ее принимаете, то какие конкретные шаги намерены немедленно предпринять, чтобы глубже вовлечь вашу компанию в деятельность сообществ?