Текст книги "Совершенство сейчас. Как гуманный менеджмент делает бизнес сильнее"

2.13
Совершенство в малом и среднем бизнесе (МСБ)
Непревзойденные работодатели. Непревзойденные новаторы

Потенциальные предприниматели, стремящиеся вырваться из плена гигантских корпоративных структур, часто задают мне вопрос: «Как создать маленькую фирму для души?» Ответ кажется очевидным: «Купите очень большую – и ждите».

Пол Ормерод «Почему не удается почти ничего: Эволюция, вымирание и экономика» (Why Most Things Fail: Evolution, Extinction and Economics)

Мистер Фостер и его коллеги по McKinsey собрали детальные данные о качестве работы 1000 американских компаний за 40 лет. Они обнаружили, что среди тех, кому удавалось выживать на протяжении длительного времени, никто не поднялся выше среднерыночного уровня. Более того, чем дольше компания находилась в этой базе данных, тем хуже она себя проявляла.

Саймон Лондон «Длительное выживание далеко не сильнейших» (Long-term survival of the not so fit). Financial Times

Да, это факт: в долгосрочной перспективе гиганты работают плохо. Согласно исследованию Фостера, из тысячи изученных компаний ни одна более чем за 40 лет так и не «побила рынок». Что же приходит на помощь занятости, да и всей экономике в США (и не только в США)? Малый и средний бизнес (МСБ)!

Как показывают исследования, новые маленькие компании создают почти все новые рабочие места в частном секторе, а степень их инновационности несоразмерно велика.

Жерве Уильямс, фондовый менеджер-суперзвезда, «Если будущее за малым, мы все станем великими победителями» (If Small is the Future then We Will All Be Big Winners). Financial Times

Шайка всевозможных «гуру» менеджмента – в том числе и я сам! – обычно ведет себя так, словно деловой мир состоит исключительно из компаний, входящих в списки Fortune 500 и FTSE 100. На самом деле большинство из нас (намного больше 80 %) подвизается на предприятиях малого и среднего бизнеса (МСБ), как правило, не пользующихся громкой известностью. МСБ – это мы.

Ничто не восхищает меня больше, чем бесстыдное совершенство в сфере, от которой другие отмахиваются как от скучной, вдобавок наблюдаемое в самой неожиданной местности. К примеру, проходя по главной улице крошечного городка под названием Мотуэка (в Новой Зеландии, мой новозеландский коттедж совсем рядом), можно обнаружить неприметную дверь, ведущую в операционный офис и производственные помещения семейной фирмы W.A. Coppins. Эта фирма считается несравненным мировым лидером по разработке и производству морских якорей и сопутствующих товаров. В числе взыскательных клиентов Coppins – ВМС США и правительство Норвегии. (Малютки вроде Coppins, победившие весь мир, заставляют меня в буквальном смысле хихикать от восторга.)

(К вашему сведению. По данным доклада «Вклад семейного бизнеса в экономику США: пристальный взгляд», выпущенного Государственным университетом Кенесо, штат Джорджия, семейные предприятия в США дают:

64 % ВВП;

62 % всех рабочих мест;

78 % новых рабочих мест.

…Юркие существа, снующие между ног транснациональных монстров.

«Экономический рост Германии: новые правила, старые компании» (Germany’s Growth: New Rules, Old Companies). Bloomberg Businessweek. Об эффективности немецких суперзвезд средних масштабов (Mittelstand). Немецкие отраслевые компании средних размеров, безусловно, служат локомотивом несравненных успехов страны на ниве экспорта.

Признаки совершенства в МСБ (по книге Бо Берлингема «Великие, а не большие»):

1. Они [такие компании] налаживали исключительно тесные отношения с клиентами и подрядчиками на основе личных контактов, индивидуального общения и взаимного обязательства выполнять обещания.

2. У каждой компании были необычайно тесные отношения с регионом, где она вела бизнес, – и они выходили далеко за рамки обычного понятия «вклад компании в жизнь сообщества».

3. В этих компаниях я также ощущал необычайную сплоченность на рабочих местах.

4. Я заметил страсть, которую руководители привносили в работу. Они обожали свою специализацию, будь то музыка, предупреждающие сигналы, продукты питания, спецэффекты, шарниры с постоянным крутящим моментом, пиво, хранение документов, строительство, общественное питание или мода.

Заметьте, что все факторы успеха здесь – так называемые мягкие качества.

Суперзвезды МСБ: душеполезное чтение

Бо Берлингем «Великие, а не большие» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015).

Уильям Тейлор «Просто гениально! Что великие компании делают не как все» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017).

Радж Сисодия, Майкл Гелб «Исцеляющая организация: Как пробудить совесть бизнеса, чтобы помочь спасти мир» (The Healing Organization: Awakening the Conscience of Business to Help Save the World).

Адам Дэвидсон «Экономика страсти: Новые правила процветания в XXI в.» (The Passion Economy: The New Rules for Thriving in the Twenty-First Century).

Джордж Уолин «Суперзвезды ритейла: 25 лучших независимых магазинов Америки: взгляд изнутри» (Retail Superstars: Inside the 25 Best Independent Stores in America).

Что делать: 13.

Если ваша цель – обучение (полагаю, что это так и есть, иначе вы не стали бы это читать), ищите, в печати и в жизни, волшебные маленькие и не очень маленькие фирмы – и изучайте их, учитесь на их примере. Особенно важно выходить за пределы вашей сферы бизнеса, то есть зоны комфорта. Представьте себе ресторатора, который учится на примере больничного отделения интенсивной терапии (и наоборот). Учение – всегда выигрышная стратегия!!!

2.14
Совершенство: «Достаточно»

Основатель Vanguard Funds, покойный Джек Богл, отец безнагрузочных индексных фондов и, вероятно, самый успешный американский инвестор за несколько десятков лет, написал блестящую книгу под названием «Достаточно: Истинная цена денег, бизнеса и жизни» (Enough: True Measures of Money, Business, and Life). Начинается она с зарисовки:

На приеме, устроенном одним миллиардером на острове Шелтер, Курт Воннегут сообщил своему приятелю Джозефу Хеллеру, что их хозяин, управляющий хедж-фондом, за один день заработал больше, чем получил Хеллер за свой невероятно популярный роман «Уловка-22» с момента его выхода. Хеллер ответил: ‹…› «Да, но у меня есть столько, сколько никогда не будет у него: ‹…› достаточно».

Суть книги Богла отлично передают названия глав:

«Слишком много затрат и недостаточно ценности»;

«Слишком много спекуляций и недостаточно инвестиций»;

«Слишком много сложности и недостаточно простоты»;

«Слишком много расчетов и недостаточно доверия»;

«Слишком много делового поведения и недостаточно поведения профессионального»;

«Слишком много коммивояжерства и недостаточно руководства»;

«Слишком много менеджмента и недостаточно лидерства»;

«Слишком много внимания к вещам и недостаточно внимания к обязательствам»;

«Слишком много ценностей XXI в. и недостаточно ценностей XVIII в.»;

«Слишком много “успеха” и недостаточно характера».

(К вашему сведению. Одним из самых захватывающих моментов моей жизни была работа над предисловием к изданию «Достаточно» в мягкой обложке.)

Что делать: 14.

Прочтите эту книгу! Подумайте, как можно приложить ее к вашей повседневной профессиональной жизни. Особенно к тому типу организации, который вы хотели бы выстроить.

2.15
Совершенство: «Недостаточно»
Милтон Фридман как «анти-Богл»: фиаско фридмановской «максимизации акционерной стоимости», 1970-??

Несколько примеров

№ 1. «В 1970 г., – напоминает Дафф Макдоналд в книге «Золотой паспорт» (The Golden Passport), – экономист и нобелевский лауреат Милтон Фридман опубликовал в The New York Times Magazine статью под названием “Социальная ответственность бизнеса – наращивать прибыль”» (The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits).

Статья Фридмана положила начало эпохе максимизации акционерной стоимости. Недавно я сам написал разъясняющий очерк на эту тему, назвав его «Максимизация акционерной стоимости: нравственно обанкротившаяся, беспримерно разрушительная (юридически необязательная) экономическая идея, которая обезглавила современный бизнес и подстегивает социальную нестабильность». Что ж, я и в самом деле так считаю, пусть заглавие и многословное!

№ 2. Уильям Лазоник в статье «Прибыль без процветания» (Profits Without Prosperity), напечатанной в Harvard Business Review, выступает против идеи максимизации акционерной стоимости, приводя убедительные цифры. Он пишет:

…Те самые люди, которые, как мы надеемся, должны инвестировать в производственные мощности и увеличивать наше общее благосостояние, вместо этого расходуют корпоративные прибыли для увеличения своего собственного достатка[18]18
  Русский перевод статьи размещен по адресу https://vk.com/@politeconomics17-pribyl-bez-procvetaniya (перевод Politeconomics и New Deal).


[Закрыть].

Вот факты из «Прибыли без процветания», подумайте над ними:

449 компаний, входящих в индекс S&P 500 и зарегистрированных на бирже за период 2003 по 2012 г.:

тратили 91 % из 2,4 трлн доходов на выкуп акций и дивиденды;

оставшиеся средства (9 %) шли на «производственные мощности и повышение зарплат сотрудников».

9 % – на производственные мощности – цифра 2012 г. Незадолго до того, как был взят на вооружение разрушительный принцип Фридмана, она составляла 50 %.

Объясняю доходчиво (кровь стынет в жилах!).

1970 г. 50 % доходов идет на сотрудников, на исследования и развитие, на стратегию продуктивных инвестиций: принцип – «сберегай и инвестируй».

2012 г. Лишь 9 % доходов идет на сотрудников, на исследования и развитие, на стратегию продуктивных инвестиций: принцип – «сокращай и распределяй».

№ 3. Но всякому терпению приходит конец. Джозеф Бауэр (величайший профессор Гарвардской школы бизнеса всех времен) и Лин Пейн пишут в статье «Ключевая ошибка корпоративного управления», опубликованной в Harvard Business Review:

Пришло время бросить вызов агентской модели корпоративного управления. Ее мантра максимизации акционерной стоимости отвлекает компании и их лидеров от инноваций, стратегического обновления и инвестиций в будущее, требующих их внимания. История показала, что благодаря просвещенному управлению и разумному регулированию компании могут сыграть полезную роль, помогая обществу адаптироваться к постоянным изменениям. Но это может произойти только в том случае, если директора и менеджеры имеют достаточную свободу действий, чтобы получить более долгосрочное и объемное видение компании и ее бизнесов. Пока им угрожает внезапное нападение неподотчетных «владельцев», у сегодняшних лидеров нет иного выбора, кроме как сфокусироваться на «здесь и сейчас»[19]19
  Бауэр Дж., Пэйн Л. Ключевая ошибка корпоративного управления // Менеджмент. Главные идеи. Лучшее за 2019. – М.: Альпина Паблишер, 2020. – С. 195–227.


[Закрыть].

№ 4. Если вы отвергаете идею максимизации акционерной стоимости в краткосрочной перспективе и ведете «долгую игру», это потрясающе окупается.

Данные… были получены у 615 нефинансовых предприятий, постоянно отчитывающихся о своей деятельности с 2001 по 2015 г., рыночная капитализация которых превысила $5 млрд хотя бы за один финансовый год. Суммарно наша выборка составила 60–65 % совокупной рыночной капитализации США за этот период. Мы использовали несколько стандартных критериев для оценки долгосрочной ориентации, в том числе отношение капитальных затрат к обесцениванию/амортизации (мера эффективности инвестиций), долю издержек в общей прибыли (как показатель качества доходов) и рост чистой прибыли. Чтобы еще лучше обеспечить надежность и достоверность результатов, а также избежать предвзятости в нашей выборке, мы оценивали все компании только в сравнении с аналогичными компаниями по отрасли, со сходными возможностями и рыночными условиями. С поправкой на размер и сферу деятельности мы выделили 167 компаний (около 27 % от общего числа рассмотренных) с долгосрочной ориентацией[20]20
  Бартон Д., Маньика Дж., Кохен Уильямсон С. Долгосрочное управление окупается: наконец у нас есть доказательства // Менеджмент. Главные идеи. Лучшее за 2019. – М.: Альпина Паблишер, 2020. – С. 232–242.


[Закрыть].

Доминик Бартон (управляющий директор McKinsey), Джеймс Маньика, Сара Кохен Уильямсон «Долгосрочное управление окупается: наконец у нас есть доказательства»

Вот некоторые результаты, приведенные в статье Бартона и его соавторов.

Долгосрочные инвесторы в сравнении с прочими (2001–2015 гг.):

средний доход компании от ее основной деятельности: + 47 %;

средний доход компании (общий): + 36 %;

средняя экономическая прибыль компании: + 81 %;

средняя рыночная капитализация компании: + 68 %;

средний прирост количества рабочих мест: + 132 %.

НЕ-СО-МНЕН-НО!!!

Обратите особое внимание на последнюю строчку: +132 %.

Что делать: 15.

Среди моих читателей не так много генеральных директоров гигантских компаний, акции которых торгуются на открытом рынке. Применимо ли все вышесказанное к нам, простым смертным? В некоторой степени все это служит предельным выражением принципа «Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое». Дело вот в чем: «шорт-термизм»[21]21
  Ориентация на краткосрочную перспективу (термин из статьи Бартона и др.).


[Закрыть] – ловушка и заблуждение, он разрушителен как для отдельного человека, так и для общества в целом. Долгосрочные и среднесрочные инвестиции, особенно в сотрудников и инновации, окупаются на уровне работников, потребителей, сообществ… а также прибыли. И этот принцип ориентации на людей, инновации и долгосрочную перспективу в той же, а может, и большей мере применим к локальной сантехнической компании с девятью сотрудниками, что и к корпоративному гиганту. Серьезно проанализируйте, насколько приложимы эти идеи и данные к вам и вашим обстоятельствам.

2.16
Совершенство как образ жизни. Совершенство как область духа.
Совершенство в бизнесе: кто мы есть и как вносим свою лепту

СОВЕРШЕНСТВО, согласно моему определению, – это в первую очередь образ жизни: уважительное и заботливое отношение к людям и сообществам, каждый день, каждую минуту.

СОВЕРШЕНСТВО – область духа, это очень важно.

Честно говоря, обычно я избегаю таких слов, как «дух». В конце концов, мое дело – практический, приземленный анализ и советы, которые можно воплотить в жизнь. Чего еще ожидать от человека с двумя техническими образованиями? Однако, размышляя о мощи Совершенства (особенно в наши хаотичные времена), я отчетливо понимаю: мои призывы можно произнести и с церковного амвона. Когда не спим, мы почти все время работаем, а значит, именно работа определяет, «кто мы есть». А кто мы есть как лидеры? Это определяется тем, каким образом в конечном итоге мы вносим свою лепту в благополучие ближних. Поэтому я отбрасываю всякое стеснение и всем сердцем приветствую «духовную» сущность Совершенства! С восторгом вспоминаю, как получил письмо от одного католического священника (сам я воспитан в лоне пресвитерианства), сообщившего мне, что его диссертация по теологии в Университете Нотр-Дам основывается на моей книге «В поисках совершенства». Помню, узнав об этом, я даже прослезился.

Как уже было сказано, менее 10 % нас с вами работает в компаниях из списка Fortune 500 или в корпорациях-гигантах. Но почти все мы заняты в том или ином бизнесе. Так что, по сути, состояние бизнеса – это и есть состояние общества, страны, мира. А обсуждая проблемы бизнеса, как бы напыщенно это ни звучало, мы говорим о качестве самой цивилизации. Следовательно, совершенство в бизнесе имеет первостепенное значение.

Что делать: 16.

Речь не о чем-нибудь, а о вашей жизни!

Совершенство в бизнесе (по моему взвешенному мнению), определяется тем, кто мы есть и каким образом вносим свою лепту. Оно лежит в миллионе миль от абстрактных балансовых ведомостей.

Я ввел в свой деловой лексикон слово «СОВЕРШЕНСТВО» много лет назад. Однажды я готовил презентацию сразу после того, как побывал на выступлении летящего, парящего, возвышающего душу Сан-Францисского балета. И подумал: «Почему бизнес не может быть как балет?»

«Совершенство в бизнесе».

Как образ жизни.

Эта книга – мой «последний натиск».

Вам со мной по пути?

Тема 3. Стратегия как товар
Исполнение как искусство

3.17
Исполнение: «Мы можем». «Последние 95 %»

МЫ МОЖЕМ. Трудное делаем сразу. Невозможное – чуть дольше.

Девиз «морских пчел» ВМС США

Моим первым полигоном для отработки лидерских навыков стал Вьетнам в 1966–1968 гг. «Морские пчелы» («Seabees», от CB [Си-Би] – Construction Battalion, строительный батальон) – прославленные боевые строительные части американских ВМС, без выпендрежа, без белых перчаток. Создали их на острове Гуадалканал в 1942 г. Их задача действительно в том, чтобы делать невозможное. Например, с нуля построить взлетно-посадочную полосу на Гуадалканале за 13 дней, под огнем противника, со скверным оборудованием, на безнадежно каменистой местности, к тому же в период муссонных дождей. Подобный дух и результаты остаются характерной чертой «морских пчел» и сейчас, когда им уже 79 лет.

Не забывайте об исполнении, ребята. Это последние и главные 95 %.

Директор McKinsey

Один из директоров McKinsey (высшая должность) заглянул в конференц-зал в Сан-Франциско и от дверей крикнул мне и моим товарищам по команде: «Не забывайте об исполнении, ребята. Это последние и главные 95 %!»

Конечно же, он прав. Позже все мое исследование для McKinsey, ставшее впоследствии книгой «В поисках совершенства», выросло из этого призыва управляющего директора сосредоточиться на исполнении – или на его отсутствии. «Том, – сказал он, – мы разрабатываем необыкновенные стратегии, но клиенты не в состоянии внедрить их. Где тут недостающее звено?» Снова и снова в компаниях всех типов анализ проблем выходит на первый план, а исполнение как бы само собой разумеется. А ведь это «последние 95 %».

Что делать: 17.

Часто можно услышать: «Лидер привлекает к себе людей тем, что видит вдохновляющую перспективу. А менеджер нужен лидеру, чтобы управляться с деталями». Что ж, я возьму такого менеджера, а вы забирайте себе такого лидера. Хорошая книга вырастает не из потрясающей идеи. Она вырастает из двух лет изнурительных исследований и из семи или восьми (или двенадцати, или двадцати) переписываний всего текста. Так что вот мой совет. Забудьте внешний блеск и абстракции. Сосредоточьтесь на чем-то конкретном, на том, что можно сделать уже к концу сегодняшнего дня. Если вы начальник, пригласите в свою команду тех, кто не любит показухи и радуется, лишь засучив рукава.

3.18
Исполнение: Конрад Хилтон и душевая шторка

Как-то раз, уже на склоне лет, Конрад Хилтон пришел в «Вечернее шоу». Ведущий Джонни Карсон спросил, может ли он дать американскому народу напутствие, основанное на его опыте строительства гостиничной империи. Хилтон немного помедлил, повернулся к камере и произнес: «Пожалуйста, не забывайте заправлять душевую занавеску внутрь ванны».

Дебора Аартс «Канадский бизнес» (Canadian Business)

В последние пять лет я ставлю этот «хилтонизм» на первый слайд практически каждой своей презентации. В гостиничном бизнесе важно «место, место и еще раз место» (и превосходный архитектор): именно на это я обращаю внимание, выбирая отель. Но именно заправленная душевая шторка (и сотни таких же мелочей) побуждают меня возвращаться и рекомендовать эту гостиницу друзьям. Как отлично знают предприниматели, на первой трансакции вы обычно теряете деньги, но начинаете грести их лопатой на трансакциях № 18, 19, 20 благодаря незаменимому (и желательно «вирусному») сарафанному радио и соцсетям.

(К вашему сведению. В этой хилтоновской истории есть еще один принципиальный момент. Если заправленная душевая шторка – это главное, то самые главные сотрудники – те, кто эту шторку заправляет. Что резко контрастирует с тем, как обычно обращаются с представителями этой группы. Подробнее об этом – в теме 4.)

Что делать: 18.

Пусть другие нанимают сплошь дипломированных специалистов. Выигрышная стратегия во всех случаях жизни – одержимость теми, кто заправляет шторки в ванных. Вспомните свой последний полный рабочий день. Много ли вы думали о «заправляльщиках шторок» в вашей организации, много ли времени уделили им? (Спрашивайте себя об этом в конце каждого рабочего дня.)

3.19
Исполнение: пусть все будет просто.
Исполнение и есть стратегия. Железный закон исполнения

Пусть все будет просто

Компания Costco выделяла самые важные, простые идеи и воплощала их в жизнь с абсолютным фанатизмом.

Чарльз Мангер, вице-президент Berkshire Hathaway

Costco добилась исключительных результатов. Одна из главных причин здесь – верность компании своим сотрудникам передовой линии (нижнему звену, которое выполняет повседневную работу, «фанатично» воплощает идеи в жизнь) и очевидная забота о них.

Исполнение и есть стратегия

Фред Малек был моим начальником в Управлении менеджмента и бюджета Белого дома в 1973–1974 гг. Фред не занимался абстракциями. Он хотел результатов. Никаких ссор, никаких заскоков и, боже упаси, никаких оправданий. (Например, однажды я за 48 часов проделал путь из Вашингтона в Бангкок и обратно, чтобы доставить краткое сообщение нашему послу, встреча с которым заняла всего 15 минут. Фред велел: «Только при личной встрече». И я выполнил его распоряжение. Кстати, это сработало. Прежде посол был настроен скептически, но после этой встречи он поддержал одну важную программу, которую мы подумывали запустить.)

Исполнение начинается с высшего руководства. ‹…› В первую очередь я хочу видеть в кандидате энергию и желание результативно выполнять поставленные задачи. Кандидата увлекает возможность сделать дело или поговорить об этом? ‹…› О чем хочет поговорить этот человек? О том, какое удовольствие ему доставляет осуществление задуманного, или он крутится вокруг некогда изученной стратегии или философии? Он подробно описывает те препятствия, которые ему пришлось преодолеть? Он разъясняет роли, которые были отведены его подчиненным?

Ларри Боссиди и Рам Чаран «Исполнение: Система достижения целей»[22]22
  Чаран Р., Боссиди Л. Исполнение: Система достижения целей. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть]

Что делать: 19а.

Неукоснительно (с фанатичным рвением) применяйте это «правило Боссиди» в практической деятельности по найму и продвижению сотрудников.

Железный закон исполнения

Реализация планов – это систематический процесс подробного обсуждения многочисленных «как?» и «что?», постановки вопросов, систематической и тщательной проверки исполнения, делегирование ответственности за отдельные вопросы.

Ларри Боссиди и Рам Чаран «Исполнение: Система достижения целей»

ЖЕЛЕЗНЫЙ ЗАКОН. Если вы все время говорите об исполнении, оно обычно идет как надо. Если не говорите – нет.

Вопрос. Так просто?

Ответ. В целом да.

Что делать: 19б.

Пусть вашим личным железным законом станет следующее: в центре каждой беседы, каждого совещания должны стоять «воплощение», «исполнение», «кто-что-когда», «что дальше» (к примеру, эти темы могут занимать 15 слайдов в 30-слайдовой PowerPoint-презентации). Эти же вопросы должны повторяться и в последующем деловом общении – сразу после первого обсуждения и позже (всегда). «Помешайтесь» на исполнении, и пусть об этом вашем «помешательстве» знают все.

Исполнение: заключительное слово (слова)

Не было гвоздя – подкова пропала.

Не было подковы – лошадь захромала.

Лошадь захромала – командир убит.

Конница разбита – армия бежит.

Враг вступает в город,

Пленных не щадя,

Оттого, что в кузнице

Не было гвоздя.

Английское народное стихотворение XIII в.[23]23
  Перевод С. Маршака.


[Закрыть]

Стратегия – товар, воплощение – искусство.

Питер Друкер

Любители рассуждают о стратегии. Профессионалы говорят о логистике.

Генерал Р.Х. Барроу (Корпус морской пехоты США)

Никого не вините.

Ничего не ожидайте.

Сделайте хоть что-нибудь.

Билл Парселлс, тренер НФЛ