Текст книги "Команда А"

S-образная кривая есть у каждого

Однажды во время моей стратегической сессии ко мне подошел руководитель одной компании и сказал: «У 80 % моих сотрудников нет никакой S-образной кривой – им просто на все наплевать». В его голосе слышалось искреннее отчаяние. Однако это утверждение было ошибочным: кривые, равно как и факторы, оказывающие на них влияние, могут быть разными, но они есть у каждого. И на протяжении своей карьеры большинство из нас сталкивается с несколькими, а то и со многими из них.

Если сотрудникам «на все наплевать», это не означает, что у них нет S-образной кривой, – это означает, что они не увлечены своей работой. Почти каждый человек стремится найти возможности для роста. Если человек не развивается внутри компании, он будет делать это за ее пределами. Конечно, как и из любого правила, здесь есть исключения: есть те, кто не сможет вырасти, как бы вы ни старались им помочь. Но если речь идет о тех, кто в прошлом был эффективен, а сейчас снизил планку? Если пришло время прыгнуть, а они этого не делают, возможно, имеет смысл их подтолкнуть.

Вспомните, как действует закваска при приготовлении хлеба: достаточно небольшой порции, чтобы тесто поднялось, но если оставить надолго, то оно снова опустится – исчерпается энергия химической реакции. Секрет в том, чтобы остановить процесс в нужный момент – испечь хлеб и сохранить часть закваски для следующего раза. Энергия ваших сотрудников ждет высвобождения. Однако им потребуется регулярно начинать все сначала. Обеспечьте им подходящие условия, и они станут поднимать вашу организацию – снова и снова.

Сол Каплан, основатель Фабрики бизнес-инноваций (BIF), однажды сказал мне: «Я всегда стремлюсь достичь верхнего изгиба кривой обучения, потому что на этом этапе выполняю работу лучше всего, а затем перепрыгиваю, как Тарзан, с одной кривой на другую». Эта тактика эффективна для большинства из нас. Если мы хотим, чтобы наши сотрудники постоянно демонстрировали высокий уровень эффективности, необходимо освоить стратегию управления их S-образной кривой.

Первоклассная команда – это совокупность кривых обучения

Известно, что активы в портфеле инвестора должны отличаться разнообразием (скажем, вы не вкладываете все деньги в одну компанию); аналогичным образом сотрудники в вашей команде должны находиться на разных стадиях развития. Думайте о своей команде как о совокупности людей на различных отрезках своих кривых обучения. Вы должны стремиться к оптимальному соотношению нижних, средних и верхних участков кривых: примерно 15 % сотрудников должно находиться на нижнем участке, около 70 % – в комфортной средней зоне и оставшиеся 15 % – на верхнем участке кривой.

Нужно исходить из того, что новые члены коллектива будут оставаться на нижнем участке кривой примерно шесть месяцев; впрочем, важно учесть, что этот показатель будет меняться в зависимости от сложности новой работы и обучаемости сотрудника. На отметке шесть месяцев они должны приближаться к месту излома и плавно переходить на крутой гребень своей кривой обучения. На этом, втором, этапе они выйдут на уровень максимальной производительности, где должны оставаться от трех до четырех лет. Примерно на отметке четыре года сотрудники достигнут уровня профессионализма и будут решать все задачи легко и уверенно. Такие специалисты могут обучать новых членов коллектива, балансирующих на нижнем участке своей волны. Однако чувство легкости и даже уверенности способно превратиться в ощущение скуки, если не будет новых испытаний и, соответственно, мотивации. Через некоторое время настанет момент прыгать на новую кривую обучения.

Как определить S-образную кривую своей команды

Мы разработали систему диагностики для определения, на каком отрезке S-образной кривой находитесь вы, ваш коллектив и даже ваши потенциальные сотрудники. Локатор S-образной кривой (SCL) можно найти на моем сайте (www.whitneyjohnson.com/diagnostic). Каждому члену команды полезно посмотреть, совпадают ли результаты этого теста с его ожиданиями. Если нет, имеет смысл выяснить почему. Итоговые результаты диагностики служат для руководителя лакмусовой бумажкой, указывающей на скрытые таланты и возможности для инноваций.

Давайте рассмотрим одну транснациональную компанию из сферы здравоохранения. Мы попросили около тысячи ее сотрудников пройти тест SCL и обнаружили, что порядка 5 % из них находятся на нижнем участке кривой. Для этого этапа характерен высокий уровень сложности задач, интенсивное развитие и личностный рост. 71 % респондентов оказались на середине кривой (это означает, что им еще попадались трудные задачи и у них оставался потенциал для продолжительного обучения и роста). Четверть (24 %) опрошенных находились на верхнем участке кривой, то есть для поддержания интереса к работе им требовались новые возможности. Конечно, руководителя можно было простить за мысль о том, что 24 % является хорошим результатом, однако мой опыт подсказывает, что это слишком много. Ценные сотрудники уже переместились из комфортной зоны в потенциально опасную. Большинство не собирались покидать компанию, чтобы попробовать что-то новое, так как их вдохновляла миссия компании и ее ценности. Однако 40 % сотрудников чувствовали, что им не хватает испытаний (это важный показатель для руководителя). Слишком большое число сотрудников на вершине кривой – верный признак потенциальной опасности краха. Конечно, специалисты, находящиеся на верхнем участке кривой, – это высокоэффективные работники, но если они задержатся на этом участке, то им станет скучно и они либо уволятся, либо расслабятся. Также компании, в которых сотрудники испытывают скуку, не могут быть инновационными – они разрушаются. В то же время наличие большого количества людей на верхнем участке кривой открывает возможности для извлечения выгоды из незадействованного инновационного потенциала.

Напротив, в компании WD-40, в которой, как я рассказывала во введении, оказалось потрясающее количество увлеченных работой сотрудников, мой анализ продемонстрировал именно то соотношение, которое следует ожидать от организации с заинтересованным персоналом: небольшое количество сотрудников (5,6 %) располагались в нижней зоне (то есть на S-образной кривой они, скорее всего, проходили участок со сложными испытаниями и боролись за повышение уровня компетентности); большинство (88,3 %) находились в комфортной зоне сильной вовлеченности и продуктивности (это свидетельствует о том, что они обучались, испытывали сложности при решении задач и получали удовольствие от своего профессионального роста). Относительно небольшое число респондентов (6,1 %) находились на верхнем участке кривой, то есть обладали уровнем профессионализма, при котором может потребоваться переход на новый, более сложный, но в то же время более интересный путь развития. Еще дополнительно 5 % сотрудников были близки к уровню профессионала.

Нужно уточнить, что не все сотрудники, находящиеся на верхнем участке, должны прыгать на новую кривую. В то время как одни профессионалы могут впасть в расслабленное состояние и воспринимать свое положение как должное, другим удается дольше избегать проторенных дорожек при наличии задач, развивающих их навыки. Это касается в первую очередь высокоинтеллектуальных сфер деятельности, где для достижения настоящего мастерства требуются годы. Осознавая, что скука способна понизить производительность, можно следить за появлением сигналов к тому, что сотруднику пора прыгать. Мы вернемся к верхнему участку кривой в главах 6 и 7.

Шахматы, а не шашки

Шахматы – наиболее яркий пример стратегической игры. На доске вместо одной фигуры, изображающей вас, стоит несколько – целая команда. В отличие от шашек, где большое количество фигур выполняет одну и ту же функцию, в шахматах каждой отведена особая роль. По правилам игры шахматные фигуры передвигаются по-разному и вместе с тем имеют общую цель. Гроссмейстер понимает особенности каждой фигуры в отдельности, но в то же время знает, как объединить их силу для достижения нужного результата.

Будучи руководителями, мы видим всю доску и понимаем роль каждого сотрудника. Цель команды достигается тогда, когда мы оптимальным образом координируем роли разных людей, постоянно продумывая несколько ходов наперед.

Конечно, у этой аналогии есть ряд недостатков. Наши подчиненные – не неодушевленные объекты, а скорее свободные деятели: они вольны покинуть эту доску и перейти на другую. Кроме того, у них нет четкого набора предписанных ходов. Роли, которые они выполняют, изначально могут предоставлять им возможности для вклада в общее дело, однако в конечном счете начнут ограничивать их в действиях. В пределах любой S-образной кривой есть возможности для развития, но они исчерпаемы. Руководители должны уметь определять, когда сотрудник готов попробовать себя в другой роли. Представьте себе пешку, которая продвигается по шахматной доске и в финале становится ферзем. Для пешки это существенное расширение возможностей, а для шахматиста – вариантов развития дальнейшей деятельности.

Отличный пример такой «пешки» – Джим Скиннер, бывший генеральный директор McDonald’s. Он не обладал ни одной квалификацией из присущих генеральному директору: у него не то что степени МВА – диплома об окончании университета не было. На своей первой работе он готовил бургеры, однако в течение четырех лет сменил несколько разнообразных должностей и в итоге добрался до верхушки. А когда руководитель компании ушел в отставку из-за проблем со здоровьем, Скиннер возглавил ее. За время его руководства сеть McDonald’s в целом отлично развивалась, но больше всего, пожалуй, он запомнился вниманием к развитию талантов сотрудников. Так, он крайне серьезно подходил к обучению и развитию подчиненных – возможно, именно потому, что у самого высшего образования не было. Возглавив компанию, спустя год Скиннер основал институт лидерства и обязал всех топ-менеджеров обучить как минимум двух потенциальных преемников, из которых один уже мог бы вступить в должность («уже готовый» на жаргоне компании), а второй мог бы обеспечить замену в будущем («почти готовый»)[12]12
  Beth Kowitt, “Why McDonald’s Wins in Any Economy,” Fortune, September 5, 2011.


[Закрыть].

Заключение сотрудников в рамки определенных функций или должностей не приносит никакой пользы вашему бизнесу. Вам необходимо быть гроссмейстером, который отвечает за стратегию и координацию и позволяет фигурам передвигаться самостоятельно. Алан Малалли, бывший генеральный директор Ford, начинал карьеру инженером в компании Boeing. Благодаря эффективной работе из исполнителя он быстро вырос в руководителя. Спустя несколько месяцев один из непосредственных подчиненных Малалли (как раз талантливый инженер) подал заявление об уходе. На вопрос Малалли о причине увольнения тот ответил: «Вы контролируете каждый шаг, внесли четырнадцать изменений в мой проект. Ваша работа не в том, чтобы делать мою работу, а в том, чтобы помочь мне увидеть картину целиком, подключить меня к общей сети, поддерживать меня». Сотрудник ушел из компании. Малалли, ставший в итоге одним из лучших генеральных директоров нашего времени, похоже, усвоил урок[13]13
  Seminar with Alan Mulally, Marshall Goldsmith 100 Coaches conference, Phoenix, AZ, December 2016.


[Закрыть].

Энергичные и способные сотрудники, которые берутся за новые сложные задания, являются основной движущей силой для инноваций внутри организации. Как сказал однажды писатель Алекс Хейли, «смерть старого человека сродни пожару в библиотеке»[14]14
  Whitney Johnson, interview with Bernie Swain, Disrupt Yourself podcast, episode 8, December 29, 2016, http://whitneyjohnson.com/bernie-swain-disrupt-yourself.


[Закрыть]. Уход сотрудников из компании тоже сродни пожару: вместе с ними мы теряем сокровища – особые знания и умения. Не стоит «поджигать» инновации в своих организациях.

Важно то, что вы измеряете

Когда в компанию приходит новый сотрудник, мы, как правило, хотим, чтобы он уже был подготовлен к работе (возможно, даже воспринимаем это как само собой разумеющееся). Зачем же нам поощрять тех, кто сосредоточен на собственном развитии? Мы этого и не делаем. Поскольку компетентность для нас является данностью, мы ставим во главу угла цифры и получаем соответствующее вознаграждение. Посмотрите на существующие показатели эффективности: количество проданных виджетов – есть; количество приведенных клиентов или покупателей – есть. Количество обученных сотрудников? Нет. Количество переманенных сотрудников? Нет. Эти достижения не учитываются. Интуиция подсказывает вам, что это неправильно, и все же вы их игнорируете. Неудивительно, что мы не склонны поощрять руководителей за развитие ресурсов, которые оказались человеческими.

Если мы хотим ощутить силу стратегии личных прорывов за счет тщательно продуманных прыжков на новые кривые обучения, мы должны пересмотреть свое отношение к тем, кто управляет взлетами и посадками в компании. В качестве простого первого шага можно добавить в показатели эффективности поиск и развитие чужих талантов и за это поощрять сотрудников. Джо Тейлор, директор консалтингового HR-агентства Let’s Talk Talent, поделилась стратегиями, которые она применяла в течение трех лет работы директором по управлению кадровым потенциалом британской телеком-компании Talk Talk: «Включите развитие сотрудников в матрицу эффективности работы своих топ-менеджеров и скажите им, что часть их бонуса будет выплачена только в том случае, если они обучат свой персонал. Проверить это можно методом 360-градусной оценки со стороны непосредственных подчиненных. Эти отзывы также позволят вам быстро оценить прогресс самих опрашиваемых и сосредоточить внимание на тех, у кого нет дополнительного образования и ресурсов».

Помимо этого, Talk Talk задала высокую планку для внутренней мобильности: целью компании было заполнить 60 % имеющихся вакансий собственными сотрудниками. Согласно корпоративной философии, талантами владеет бизнес, а не отдельные руководители. Это служило для руководителей хорошим стимулом обучать способных людей и давать им возможность менять должности внутри компании. Если сравнивать показатели в период начала работы Тейлор в компании и на момент ее ухода, то видно, что развитие кадрового потенциала и внутренняя мобильность способствуют вовлеченности сотрудников: внутренняя мобильность возросла с 35 до 50 %, степень вовлеченности сотрудников – с 56 до 76 %, а доходность компании выросла с $1,3 до $3 за акцию.

Существует еще один способ выяснить, кому именно удается развивать сотрудников: нужно сначала проанализировать информацию о работниках, которые демонстрируют хорошие результаты, получают более высокие должности и перспективные возможности, а затем узнать, кто их руководитель. Если бывшие сотрудники предпочли уволиться вместо того, чтобы перепрыгнуть на новую кривую обучения, – это сигнал тревоги. Гуру менеджмента Дэйв Ульрих удачно сформулировал эту идею: «Вместо того чтобы спрашивать мультимиллионера, сколько миллионов он заработал, спросите, сколько миллионеров он создал». Здесь можно привести в пример Лори Лейбович, главного редактора направления «Здоровье» в Time Inc.: благодаря эффективному обучению несколько ее подчиненных впоследствии получили престижные должности в медиаиндустрии, например место рдактора-консультанта в журнале New York и выпускающего редактора в Cosmopolitan. Под руководством такого человека, как Лори, люди хотят работать. У кого в вашей компании в списке достижений есть развитие кадрового потенциала?

В период работы аналитиком фондового рынка в Merrill Lynch у меня были прекрасные сотрудники. Такие как Майк Копелман. Когда у Джессики Райф Коэн, ведущего мирового медиааналитика (в ее списке значится, например, компания News Corp), открылась вакансия, я предложила ее Майку и выступила в качестве посредника. Для меня и команды это была огромная потеря, но Merrill Lynch в целом от этого выиграла. Впрочем, в этой компании, в отличие от Talk Talk, развитие кадрового потенциала не входит в критерии аттестации работников. В Merrill Lynch управленцы помогали подчиненным развиваться на свой страх и риск. Если вы хотите, чтобы руководители позволяли своим сотрудникам расти, поощряйте их за это.

Нанимайте инициативных

Ким Сренг Ричардсон прибыла в Соединенные Штаты из камбоджийского лагеря беженцев, когда ей было 12 лет. Она не умела ни говорить, ни читать, ни писать по-английски. Сначала ее определили в один класс с девятилетними детьми, однако вскоре Ким догнала своих ровесников и в 19 лет окончила школу. В 23 года она устроилась без опыта работы сборщиком в CPS Technologies – компанию по производству сырья, расположенную в городе Нортон, штат Массачусетс. Спустя полгода появилась возможность перейти в отдел контроля качества, но она совершенно не разбиралась в программах Word, Excel и Access, работа в которых была необходима для заполнения документов о проверке. Однако девушка была готова разобраться во всем, и компания организовала ее обучение. «На работе я все время выкладываюсь на 100 %, – говорит Ким. – Не могу насытиться. А потом нахожу новые возможности для развития». Эта схема регулярно работает уже два десятка лет. Сейчас Ким возглавляет отдел производства в CPS. Генеральный директор компании Грант Беннетт говорит: «Иногда Ким сама проявляет инициативу, иногда выбивается из сил. Но мы в любом случае уверены, что она сделает свою работу. Из всех людей, что я знаю, она одна из наиболее трудоспособных».

История Ким Ричардсон иллюстрирует важную составляющую подхода к управлению, основанного на личном прорыве: он работает только в том случае, когда ваши сотрудники способны управлять собой сами. Вам нужны люди, уверенные, что их деятельность имеет значение, готовые брать на себя ответственность за регулярные промахи. Вовремя ли ваши сотрудники приходят на работу? Они готовятся к совещаниям? Ответы на эти вопросы расскажут об их уровне личной ответственности. Эффективный руководитель захочет предоставлять продуктивным, инициативным, организованным и способным к самооценке сотрудникам возможность перемещаться на новые S-образные кривые.

В период реструктуризации в компании Novartis ее сотрудница Хенна Инам поделилась со своим боссом, что хотела бы получить позицию главного управляющего (изменения в организации часто служат источником личных прорывов). В качестве разминки ей предложили произвести ротацию товара и продать продукцию Gerber в сеть Walmart. Ее руководителем в этом проекте стал Гэри Пинковски. Как человека с математическим складом мышления, выпускницу Школы бизнеса Уортона, Инам озадачил подход Пинковски к управлению персоналом. Во время личных бесед он спрашивал только, как дела у нее, у ее сотрудников и как работа. Количество задаваемых вопросов (всего лишь три), а также их содержание (первые два вопроса были о людях) демонстрировали высокий уровень профессионализма в концепции Пинковски и его деловом подходе.

Спустя три года Инам была готова к должности главного управляющего. Ей предоставили выбор: она могла занять позицию руководителя продаж продукции Novartis в Walmart (этот бизнес оценивался в $1 млрд) или стать главным управляющим в Мексике, где бизнес стоил $100 млн. Позиция в Мексике была менее престижной, но она давала возможность управлять всем предприятием, включая продажи, исследования и разработки. Кроме того, эта должность позволила бы ей задействовать одну из своих сильных сторон – опыт культурной адаптации, приобретенный в период жизни в пяти странах на трех континентах. Инам выбрала работу в Мексике и попала в непосредственное подчинение к Тиму Стронгу, который в части управления персоналом был известен своей политикой невмешательства, основанной на доверии к сотрудникам. Спустя два года Хенна наладила бизнес в Мексике и стала одним из десяти сотрудников (а всего их было 90 000), награжденных за выдающиеся достижения.

Энтони Джей, бывший топ-менеджер BBC, утверждает, что удержание высокоэффективных сотрудников в компании опирается на децентрализацию руководства. Важно способствовать тому, чтобы сотрудники ощущали себя творцами в своей сфере, давать им возможность делать то, что они хотят. «Традиционная иерархия в менеджменте, – пишет Джей, – сродни закрытому городу-государству: молодой руководитель, оглядываясь вокруг, видит горные цепи, ограничивающие амбиции его сотрудников». Ограничение амбиций провоцирует отстраненность, и в итоге талантливые сотрудники либо покинут компанию, либо будут вынуждены смириться с неудовлетворительными условиями, загоняющими их в рамки. «Топ-менеджеры корпораций, возможно, скажут вам, что в организации не может быть слишком много хороших руководителей, но они ошибаются. Правда в том, что корпорация не позволит им поддерживать свой статус, если они не будут все время получать задания, соответствующие их возможностям». Необходимо и назначать, и переназначать, «чтобы лучшие сотрудники не покидали компанию, оставаясь при этом лучшими».

Управление коллективом как совокупностью отдельных S-образных кривых подразумевает децентрализацию власти. Сотрудники должны иметь возможность действовать относительно независимо друг от друга, чтобы с минимальными недочетами работать на благо целого и строить карьеру. «Истинное удовольствие власти – это удовольствие свободы», – пишет Джей[15]15
  Antony Jay, Machiavelli and Management: An Inquiry into the Politics of Corporate Life (San Diego: Pfeiffer & Co, 1994), 45, 71–72.


[Закрыть].

Подумайте о своем лучшем боссе. Подобно бывшим боссам Хенны Инам, Тиму Стронгу и Гэри Пинковски (последний сейчас работает вице-президентом по продажам в Post Foods), идеальный начальник обеспечил вам возможность добиться успеха, так как был уверен, что, разобравшись с правилами, вы сможете управлять собой сами. Содействуя личному прорыву, вы создаете первоклассную команду и становитесь руководителем, на которого хотят работать. Боссом, которого любят.

Резюме

S-образная кривая – модель, которая обычно используется при продвижении инновационных товаров и услуг на рынок, – является также удобным инструментом для определения и планирования профессиональных прорывов.

S-образная кривая иллюстрирует три явно выраженные фазы прорыва:

1. Нижний участок с большим количеством испытаний, преодоление которых стимулирует развитие (порой медленное) профессиональных качеств.

2. Направленный вверх изгиб кривой, где достигается компетентность и наблюдается стремительный прогресс.

3. Верхний участок кривой, на котором компетентность переходит в мастерство, после чего есть вероятность появления скуки и отстраненности.

Последняя фаза демонстрирует необходимость обеспечить условия для перехода сотрудника на другую кривую, чтобы сохранить его увлеченность и поддержать продуктивность. Низкий уровень увлеченности представляет постоянную угрозу для роста и прибыльности предприятия.

Создайте высокоэффективную команду – совокупность S-образных кривых ваших сотрудников. В таком коллективе всегда есть небольшой процент участников на нижнем и верхнем участках кривой, а большинство занимает комфортную зону.