Текст книги "Команда А"

2. Семь катализаторов обучения и роста

…Сцепление частиц не уничтожится, пока внутренняя сила не сообщится частицам массы…

Л. Н. Толстой

Представьте себе растрескавшийся асфальт – дорогу, полную выбоин. Сначала появилась микротрещина, которую не было смысла заделывать. Затем прошел дождь или растаял снег, вода просочилась через дорожное покрытие, замерзла, увеличилась в объеме – и вот результат.

У асфальта высокое сопротивление сжатию: он выдерживает давление на поверхность в несколько тысяч фунтов. Почему же он растрескался? Потому что асфальт обладает гораздо меньшей прочностью при растяжении. Он не выдерживает давления изнутри.

У людей есть с асфальтом кое-что общее: мы можем справляться с мощным внешним давлением. Если это дает нам силы бороться дальше – хорошо. Если же мы при столкновении с неизбежным сопротивляемся и задраиваем люки, на пользу нам это не пойдет.

Что же происходит, если давление идет изнутри? Что, если вы находите в себе смелость или даже чувствуете острую необходимость попробовать что-то новое? Оседлать прорывную волну, вместо того чтобы сопротивляться ей? Это тот случай, когда относительно слабая прочность при растяжении может сыграть вам на руку. Всего несколько маленьких, как капли воды, изменений просачиваются, расширяются и разрушают вашу связь с прошлым, создавая пространство для вашего нового и лучшего «я».

В книге «Как совершить личный прорыв» я обозначила семь этапов процесса личного прорыва. Поскольку мы неоднократно встретимся с ними и в этой книге, я перечислю их в данной главе, чтобы все они были в одном месте. Кроме того, я объясню, какое они имеют отношение к вам как управленцу. Несмотря на то что изменение должно происходить изнутри, вы со своей стороны можете сделать многое, чтобы помочь своим сотрудникам в этом процессе.

Выбирайте правильные риски

Нижний участок S-образной кривой – это некомфортная, опасная зона. Здесь все в новинку, необходимо много чему научиться, прогресс – порой в течение длительного времени – довольно медленный (об этом мы подробнее поговорим в главе 4). Ваш новый сотрудник находится в напряженном состоянии и работает на пределе возможностей. В этой ситуации вам как руководителю легко потерять терпение или начать беспокоиться, наблюдая за такой скоростью прогресса. Возможно, появятся сомнения в целесообразности найма этого работника. Но вы можете их нивелировать, взяв на себя правильный риск.

В данном случае речь идет о двух типах – конкурентном и рыночном рисках.

Конкурентный риск возникает при прямой конфронтации. Насколько успешно вы можете состязаться за одну перспективную возможность с десятью, двадцатью или даже пятьюдесятью соперниками? Или за повышение по службе с шестью специалистами, обладающими примерно одинаковой квалификацией? Это жестокая математика – соотношение победителей и проигравших ошеломляет.

Рыночный риск, в свою очередь, предполагает появление абсолютно новых зон конкурентной борьбы. В данном случае официальной вакансии или даже должности как таковой может и не существовать. Однако вы видите пробел и указываете руководителю на способ его заполнения – создать новую позицию, непосредственно соответствующую вашей квалификации. Конечно, в ответ вы можете услышать «нет, спасибо», но если вам скажут «да, пожалуйста», то для вас откроется позиция с нулевой конкуренцией. Вы рискуете получить отказ, но не рискуете проиграть соперникам.

Сара Фейнголд, главный юрисконсульт автодилера Vroom, рассказала мне, как ей удалось получить свою предыдущую должность – старшего юрисконсульта в онлайн-магазине Etsy. Помимо работы юристом, Фейнголд создает ювелирные украшения на заказ. В то время она продавала свои украшения на сайте Etsy и узнала, что компания меняет правовую политику. Она решила написать в отдел по работе с клиентами и предложить бесплатную юридическую помощь. Получив отказ, она сказала им: «Знаете что? Я могу поговорить с основателем компании?» «Мне дали его номер, – вспоминает Фейнголд. – Мы проговорили примерно полчаса. Я повесила трубку и подумала: “Это потрясающая компания. Я люблю эту компанию. Я могу дать им дополнительные ресурсы. А они очевидным образом могут их использовать”. Я купила билет на самолет JetBlue, перезвонила основателю компании и сказала: “Я лечу на собеседование. Вам нужен штатный юрисконсульт и вам нужно, чтобы им стала я”»[16]16
  Whitney Johnson, interview with Sarah Feingold, Disrupt Yourself podcast, episode 7, December 14, 2016, https://soundcloud.com/disruptyourselfpodcast/episode-07-sarah-feingold.


[Закрыть].

Как правило, люди склоняются к конкурентному риску, поскольку он кажется менее опасным. Мы знаем, что есть открытая вакансия – это безопаснее, чем должность, которой еще не существует. Может показаться парадоксальным, но, согласно теории прорыва, такая оценка рисков ошибочна[17]17
  Whitney Johnson, Disrupt Yourself: Putting the Power of Disruptive Innovation to Work (New York: Bibliomotion, 2015), 10–11.


[Закрыть].

Руководителям сложно устоять перед соблазном стабильности. Публикуя объявления о новых вакансиях, они часто дублируют написанные ранее, в ходе предыдущего поиска работника, и не учитывают того, что действительно требуется на этой должности. В результате новых людей нанимают для того, чтобы они делали работу, которую уже вынужденно начал делать кто-то из текущих сотрудников. И возникает наслоение: задачи дублируются, ваши подчиненные сталкиваются лбами. Когда вы заставляете конкурировать друг с другом членов команды, которые на самом деле должны работать сообща, на определенном этапе работы вам обеспечен почти гарантированный провал.

Каждому сотруднику (и каждому руководителю) требуется индивидуальная кривая, по которой нужно будет взбираться. Нанимая нового сотрудника или перемещая старого на новую должность, отдавайте предпочтение рыночному риску там, где это возможно. Какие именно задачи требуется решить в вашем коллективе или в вашем бизнесе? Есть ли смысл перераспределить роли среди уже имеющихся сотрудников? Или лучше создать новую должность? Расширится ли круг высококвалифицированных кандидатов, если вы заглянете за рамки открытой вакансии?

Если вы возьмете на себя рыночный риск и привлечете сотрудников в ту сферу, где нет других игроков, вы увеличите шансы как на их, так и на свой успех.

Используйте уникальные преимущества сотрудников

Когда я задала группе из 100 сотрудников крупной транснациональной компании вопрос, кто из них пользовался своими сильными сторонами на работе, руки подняли меньше 5 %. Для подобного специализированного опроса это был на редкость низкий, но все же показательный результат.

Для наиболее эффективной работы каждый член вашего коллектива должен выстраивать свою деятельность на основе своих сильных сторон. Речь здесь идет не о сильных сторонах коллектива в целом, а об индивидуальных преимуществах – отличительных чертах сотрудников. Что именно каждый сотрудник может сделать лучше других членов коллектива? Какого рода задачи он может решать благодаря своим особенностям? Ваша функция как руководителя заключается в том, чтобы определить, какие виды деятельности каждому из ваших людей удаются лучше всего, и сопоставить способности подчиненных с задачами, к которым они применимы. Эта мощная комбинация (способности + задачи) позволяет сотрудникам преодолеть непростой нижний участок кривой обучения.

Не стоит рассчитывать на то, что люди знают свои сильные стороны. Чаще всего нам крайне сложно определить собственные суперспособности. Поскольку мы используем их рефлекторно, как способность дышать, они часто остаются незамеченными. Поэтому мы ими пренебрегаем (человеческая природа такова, что мы недооцениваем то, что нам легко дается). Это одна из причин, по которым мы порой нанимаем неподходящего человека. Все дело в том, что в свое резюме кандидаты включают те достижения, над которыми им пришлось потрудиться, игнорируя все, что они делают автоматически. Определите преимущества своих подчиненных – их суперспособности, их таланты – и используйте их на благо компании.

Следует также иметь в виду, что, если у ваших подчиненных нет тех талантов, которые есть у вас, вы можете не заметить их сильных сторон. Уолтер О’Брайен, глава компании Scorpion Computer Services, чья история жизни легла в основу сериала «Скорпион», был вундеркиндом: он начал писать программы для компьютеров в 9 лет. В 18 лет он принял участие в Международной олимпиаде по информатике и стал шестым в мире. О’Брайен основал компанию, чтобы помогать другим решать задачи (изначально они были преимущественно технического характера, однако впоследствии сфера деятельности Scorpion Computer Services значительно расширилась).

Вначале О’Брайен нанимал людей, подобных себе, – программистов-гениев с высоким IQ. «Мне казалось, что работать с целым коллективом гениев очень здорово, – говорит он. – Я ошибался. Когда я ставил двух гениев на один проект, они пытались друг друга убить и параллельно с этим унизить клиента. Тогда-то я и начал понимать, что существует еще эмоциональный интеллект (EQ), [который включает в себя] здравомыслие и навыки коммуникации. Обычно чем выше IQ, тем ниже EQ. В общем, мне нужен был этот EQ»[18]18
  Whitney Johnson, interview with Walter O’Brien, Disrupt Yourself podcast, episode 29, October 12, 2017, https://soundcloud.com/disruptyourselfpodcast/episode-29-walter-obrien.


[Закрыть]. Осознав потребность в людях, обладающих теми сильными сторонами, которых ему самому недоставало, О’Брайен стал нанимать одиноких матерей, учителей начальных классов и психологов, то есть людей с навыками самоанализа, склонностью к эмпатии и способностью улаживать конфликты. Сотрудники с высоким EQ, получившие прозвище «суперняньки», координируют взаимодействие специалистов с высоким IQ и клиентов компании Scorpion. Использовать свои сильные стороны – скажем, талант к программированию – необходимо. Однако в офисе, полном компьютерных гениев, выгодным преимуществом будет эмоциональный интеллект. Используйте уникальные способности своих подчиненных на благо бизнеса, предлагайте им играть на том поле, на котором другие не могут, и покорение S-образной кривой обучения пойдет как по маслу.

Устанавливайте ограничения с умом

Слово «ограничение», как правило, вызывает отрицательные эмоции. Мы хотим безграничной, всеобъемлющей свободы. По крайней мере так нам кажется.

Вспомните, как устроена гравитация: это постоянное ограничение – невидимое, но мощное. Если мы хотим обойти силу гравитации, без инноваций не обойтись. Мы изобретаем парашюты, дельтапланы и аэростаты, осваиваем аэродинамику и создаем авиатопливо, экспериментируем с ракетными двигателями – список можно продолжать.

Аналогичным образом ограничения действуют и внутри организации. Они почти неизбежны на нижнем участке новой кривой. Причиной может быть недостаток квалификации, поддержки или финансирования. Эти рамки могут остановить прогресс. Или же заставить нас включить изобретательность. Творческий процесс ускорит наше движение вверх по кривой обучения.

Келли Хоуи работала в отделе повышения квалификации в международной юридической фирме White & Case. Когда спустя четыре года она переросла свою роль в компании, то обсудила со своим боссом Тиммом Уитни перспективы развития, открытые вакансии и должности, которые она могла бы создать под себя. Они взвесили разнообразные факторы, начиная с послужного списка и заканчивая бюджетом и политикой компании. В результате Келли взялась за возрождение глобальной программы для выпускников (ее запуск в свое время был очень успешным, однако проект сошел на нет из-за отсутствия развития). Перед Келли стояла крайне масштабная задача, на которую не было выделено никаких ресурсов, кроме нее самой: никакого бюджета, никакого коллектива, никакой проверенной базы данных. Творческий потенциал Келли смог полностью раскрыться при столкновении с такой содержательной задачей. Она нашла способы отслеживать и собирать информацию о выпускниках, в том числе и через социальные сети, которые в то время только зарождались. Спустя 18 месяцев Хоуи наладила связь с этой разобщенной аудиторией.

В компаниях, где немало сложных задач, но есть нехватка ресурсов, руководителям может показаться обременительной схема, при которой сотрудники регулярно, каждые три или четыре года, меняют должности. Зачем заставлять человека двигаться дальше, если сейчас он в своей лучшей форме? Дело в том, что все «лучшее» временно. Спустя три-четыре года большинство сотрудников не смогут удерживать высокую планку без изменения масштаба их деятельности. Тимм Уитни, начальник Келли Хоуи, это понимал. Даже самый острый нож при регулярном использовании притупляется.

Устанавливайте временны́е рамки

Порой я жажду (это не преувеличение) свободного рабочего дня, в ходе которого смогу сосредоточиться на том, что хочу. Никаких звонков, никаких приближающихся дедлайнов, никаких писем, на которые нужно ответить. Однако, когда этот долгожданный день наступает, меня охватывает беспокойство. Что же мне сделать? Мне так много нужно сделать. Я опаздываю. Куда? Не знаю. В этих мыслях я трачу впустую часы. В удачные дни мне удается справиться с беспокойством, разделив день на небольшие временные промежутки. Например, я выделяю час или даже полчаса на написание книги, а затем делаю перерыв – гуляю вокруг дома. Когда я определяю для себя лимиты времени (скажем, один час на работу над проектом), моя продуктивность резко возрастает.

Это применимо и к управлению людьми. Когда мы пытаемся тянуть удачный проект далеко уже после истечения его «срока годности», в силу вступает закон убывающей доходности. Здесь можно провести аналогию с едой. По мнению Пьера Шандона, преподавателя маркетинга в INSEAD, первый кусок наиболее приятен, однако наше общее впечатление определяется последним куском: он не доставит нам большого удовольствия, если мы съели слишком много, а впечатление от еды, которое еще недавно могло стать положительным, резко ухудшается[19]19
  Pierre Chandon, “The Reason We Buy (and Eat) Too Much Food,” Harvard Business Review, December 20, 2016, https://hbr.org/2016/12/the-reasons-we-buy-and-eat-too-much-food.


[Закрыть].

В профессиональной сфере происходит то же самое. Люди часто рассказывают мне, что сменили должность или работу, поскольку им так подсказало чутье. Они вспоминали удовольствие от новых задач и хотели его вернуть. Другие игнорировали внутренний голос – их привлекали профессиональная стабильность, выплаты или льготы, и в итоге работа приносила все больше неприятных и даже болезненных ощущений. Финальное впечатление, несмотря на удачное начало, оказывалось отрицательным.

На любой должности у сотрудника есть «срок годности». Чтобы извлечь максимальную пользу, разбейте срок его работы на одной должности на временные отрезки: первые три месяца, вторые три месяца… Какие задачи требуется выполнить, чтобы спустя примерно полгода человек достиг комфортной зоны своей кривой? Какие достижения вы хотели бы увидеть в течение трех лет максимальной эффективности, пока он продвигается к зоне уверенности и компетентности? Зная, что показатели не могут улучшаться вечно, составьте четкий список ваших ожиданий от работы сотрудника в период приближения к мастерству. Подумайте, например, какие знания он должен передать другим членам команды перед тем, как перейти на новую должность внутри компании. Приятный бонус: ответственность за обучение сотрудников здесь лежит на плечах нескольких людей, а не только руководителя.

Из правила трех лет есть исключения. Франц Басс, бывший сотрудник Лаборатории Линкольна в MIT, а ныне технический директор стартапа Hala Systems, по образованию ракетостроитель. Он уверен, что сфера его деятельности (и некоторые другие, например нейрохирургия) настолько требовательна к интеллектуальному уровню и так стремительно развивается, что «спустя три года знаний [у практикующих специалистов] еще недостаточно для принятия верных решений». В подобных профессиях подъем по S-образной кривой не крутой, а длинный и пологий, и на его преодоление может уйти вся карьера. Здесь в роли «глотка свежего воздуха», который обычно появляется при личном прорыве, могут выступить новые проекты, задачи и перестановки в коллективе. Ключевым элементом является разнообразие – так фермер чередует культуры, а собаковод создает новые родословные.

За исключением подобных случаев, механизм такой: три – шесть месяцев на то, чтобы включиться в работу, три – четыре года – на продуктивный вклад, три – шесть месяцев – на то, чтобы помочь включиться в работу другим. Сосредоточенность и продуктивность – плоды коротких проектов. Добавляя временное ограничение на S-образную кривую каждого из своих подчиненных, мы можем получить более высокие индивидуальные показатели, а также более функциональные коллективы в целом.

Используйте преимущества нехватки опыта

Сознательно набирая команду, члены которой находятся на нижнем, среднем и верхнем участке S-образной кривой, мы принимаем тот факт, что 15 % сотрудников всегда будут располагаться на нижнем участке, где обязательным условием являются ограничения, связанные с недостатком опыта. Такие работники могут чувствовать неуверенность или находиться в затруднительном положении. Соответственно, пока они продвигаются, порой медленно, вверх по кривой, необходимо проявлять терпение. Низкую квалификацию новички могут компенсировать нестандартным взглядом на вещи, который они привнесут. Возможно, другим их идеи покажутся наивными, а порой даже нахальными, поскольку они еще не заслужили права возражать. Однако преимущество «свежей крови» и способность к критике быстро исчезнут. Так что прислушивайтесь к их предложениям – это принесет огромную пользу вашему коллективу.

Лиз Уайзман является автором книги «Вдохновители: Как стать лидером, способным усилить команду»[20]20
  Уайзман Л. Вдохновители: Как стать лидером, способным усилить команду. – М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть], попавшей в список бестселлеров The New York Times. В прошлом она работала в корпорации Oracle. Спустя всего лишь год после окончания бизнес-школы Уайзман поручили создание корпоративного университета в то время еще амбициозной молодой компании, выпускающей программное обеспечение. «Поскольку опыта у меня было недостаточно, я держалась рядом с заинтересованными лицами и готова была спрашивать совета у специалистов и топ-менеджеров, – говорит она. – Очевидная пропасть между масштабом проекта и объемом моего профессионального опыта вынуждали меня использовать все доступные ресурсы. Недостаток квалификации и уверенности мы с моей командой восполняли своей готовностью учиться, мыслить творчески и быстро достигать успеха, чтобы себя зарекомендовать». Через год Уайзман получила задание расширить Oracle University, создав филиалы в более чем ста странах[21]21
  Liz Wiseman, Rookie Smarts (New York: HarperBusiness, 2014), 1–3.


[Закрыть]. Неопытность стала в итоге катализатором созидания.

У феномена развития компетентности есть еще одна особенность: зная, что их нынешняя должность – временная, сотрудники, которые достигают вершины своей S-образной кривой, испытывают сильную потребность поделиться своими знаниями, чтобы сохранить коллективную память.

Нам может казаться, что ограничения вредны, что они препятствуют всем нашим благим целям. Однако при правильном их использовании они придают нашим действиям структурированность, избавляют нас от хаоса, сокращают бессмысленную трату времени и денег, присущую свободному распоряжению ресурсами. Принимая ограничения не как своих противников, а как друзей, мы сохраняем энергию для борьбы с настоящим врагом развития – ощущением привилегированности.

Искореняйте чувство привилегированности

Чувство привилегированности – это коварный диверсант на S-образной кривой. Оно имеет несколько обличий. Одно из них – чувство несправедливости. Порой оно заслуженно: мы знаем, что заработали более высокую должность, повышение зарплаты или признание за хорошую идею, но не получили этого. Мы решаем, что вселенная теперь у нас в долгу – зацикливаемся на самих себе и откатываемся назад.

Но у ситуации есть и оборотная сторона: эти люди – часть команды. До тех пор пока мы даем сложные задачи подходящим специалистам на нужном этапе их кривой, коллектив будет гудеть от объема креативной энергии. Людям свойственно верить в то, что так будет и должно быть всегда. Я создал эту команду и заслужил право ей распоряжаться. Опасаясь, что потеря «звезды» расстроит наши планы, мы начинаем оставлять талантливых сотрудников «про запас».

Лучшие руководители позволяют подчиненным расти и даже помогают им уйти. Раджу Нарисетти, бывший генеральный директор Gizmodo Media, а ранее – один из топ-менеджеров News Corp, The Wall Street Journal и Washington Post, рассказывает: «Я постоянно оценивал сам себя, задавая вопросы: “Где сейчас люди, которых я нанимал? Чем они теперь занимаются?” И я горжусь теми, кто сейчас работает над более масштабными проектами»[22]22
  Whitney Johnson, interview with Raju Narisetti, Disrupt Yourself podcast, episode 2, October 6, 2016, https://soundcloud.com/disruptyourselfpodcast/episode-02-raju-narisetti.


[Закрыть]. Желание удержать сотрудников и скупость в поощрении таланта могут временно простимулировать продуктивность команды, но в итоге предприятие от этого пострадает. Стремитесь быть таким боссом, который видит в работниках не только тех, кем они уже являются, но и тех, кем они могут стать. Пусть вас знают как руководителя, развивающего таланты, и когда ваш способный подопечный будет двигаться дальше, неподалеку окажется еще более перспективный кандидат.

Пока вы ведете членов своей команды к вершине их кривой обучения, борясь с собственным чувством несправедливости, обращайте внимание на их отношение к этому же вопросу. Приобретение новых навыков влечет за собой укрепление чувства уверенности. И все же ваши сотрудники еще не достигли профессионализма. Английское слово sophomore («второкурсник») произошло от сочетания двух греческих слов, означающих «мудрость» и «глупость», то есть в буквальном переводе это «мудрый невежда». Именно в этом статусе находятся те люди, которые начинают выбираться из нижнего участка кривой обучения: кое-что они уже знают, но этого недостаточно.

Опасаясь обостренного чувства справедливости со стороны подчиненных, некоторые руководители начинают скупиться на похвалу. Вместо этого нужно раздавать ее более щедро. Консультанты Джек Зенгер и Джо Фолкман проанализировали около 10 000 отчетов об итогах оценки сотрудников и выяснили, что лучшие руководители совмещают похвалу и критику. Звучит банально, однако результаты показали, что те, кто считал себя хорошим управленцем (с чем не были согласны их сотрудники), как правило, отдавали предпочтение критике[23]23
  Jack Zenger and Joseph Folkman, “Why Do So Many Managers Avoid Giving Praise?” Harvard Business Review, May 2, 2017, https://hbr.org/2017/05/why-do-so-many-managers-avoid-giving-praise.


[Закрыть].

Наши работники отчаянно нуждаются в одобрении. А мы редко это делаем, отчасти из-за того, что искренняя похвала – действие непростое[24]24
  Marcel Schwantes, “Want to Totally Transform Your Leadership? Give This to Your Employees Once Per Week,” Inc.com, November 22, 2016, https://www.inc.com/marcel-schwantes/research-says-this-absurdly-simple-habit-is-a-powerful-way-to-get-employees-moti.html.


[Закрыть]. Об этом в своей книге «Проект Счастье»[25]25
  Рубин Г. Проект Счастье. Мечты, план, новая жизнь. – М.: Эксмо, 2016.


[Закрыть] пишет Гретхен Рубин: в течение года, вдохновившись системой самосовершенствования Бенджамина Франклина, она стремилась сделать свою жизнь счастливее. В начале своего пути автор задалась целью «давать положительные отзывы». «Критичных людей зачастую воспринимают как более разборчивых», – пишет Рубин. Согласно результатам многочисленных исследований, «люди склонны считать, что те, кто их критикует, умнее их. Несмотря на то что проявление энтузиазма кажется действием простым и невзыскательным, принять что-либо в действительности гораздо сложнее, чем подвергнуть презрению. В этом больше риска». «Проявление энтузиазма – это форма социальной отваги, – продолжает она. – Положительные отзывы требуют кротости… Готовность испытывать удовольствие требует скромности, даже наивности…»[26]26
  Gretchen Rubin, The Happiness Project: Or, Why I Spent a Year Trying to Sing in the Morning, Clean My Closets, Fight Right, Read Aristotle, and Generally Have More Fun, revised edition (New York: HarperCollins, 2015), 268/Рубин Г. Проект Счастье. Мечты. План. Новая жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.


[Закрыть]

Талантливые руководители умеют выражать энтузиазм и одобрение в адрес своих подчиненных так, чтобы это не перешло в возвеличивание. Граница здесь довольно тонкая. В своей похвале сосредоточьтесь на тех аспектах, которые человек может контролировать, – скажем, объем затраченных усилий или умение играть в команде. Проявляйте меньше щедрости в поощрении того, что не поддается управлению, – например, их врожденные таланты, внешность, удачливость. Такие похвалы чаще всего приводят к нездоровому ощущению собственной привилегированности.

Благоприятной средой для подрывных инноваций является атмосфера благодарности, а не самоуверенности. Этим, пожалуй, объясняется высокий процент иммигрантов в рейтингах успешных предпринимателей: в 2010 г. среди основателей более чем 40 % компаний из списка Fortune 500 значились некоренные жители или их дети. Возможно, принадлежность к другой стране и культуре делает их менее искушенными или же они не ослеплены ощущением своей привилегированности и выше ценят огромное поле возможностей, где могут оставить свой след. Наша жизнь непроста. Наша работа непроста – к счастью для нас. Постоянный поток благодарности не содействует нашему продвижению по S-образной кривой. Но он позволяет нам не тревожить вселенную.