Текст книги "Теория организации"

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

Цель PEST-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы:

• для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;

• концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;

• учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Рис. 3.6. Идентификация факторов макросреды – PEST-анализ [11]

PEST-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов. Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

Изучение социоэкономических и политических, формирующих операционную среду организации факторов, – первый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.

М. Портер предлагает несколько инструментов анализа конкурентной среды, и, в частности, пятифакторную модель исследования структуры отрасли [34].

1. Барьеры на входе. Препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся высокие издержки вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство предприятий и оборудование), трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта, законодательство или государственное регулирование (например, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности), уникальные характеристики товаров (услуг).

2. Относительная власть покупателей. Она невелика, когда рынок характеризуется относительно небольшим числом и покупателей, и альтернативных источников предложения; когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров компаний-поставщиков.

3. Относительная власть поставщиков. Незначительна в тех случаях, когда предложение носит фрагментированный характер; когда издержки переключения покупателей на других поставщиков невелики; когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков мала; если организация-покупатель приобретает значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде.

4. Угроза субститутов. Может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых переменных, как цена товара. В некоторых случаях речь идет о прямых имитациях товаров или услуг компании. Методы противодействия угрозе товаров-заменителей состоят в дифференцировании (например, известность торговой марки) или снижении издержек. С другой стороны, появление альтернативных товаров и услуг обусловливается непрерывностью технологического развития (например, телекоммуникации). Следовательно, риск морального износа товара или услуг неустраним. Существует и вероятность того, что организация-покупатель найдет заменители товаров или услуг поставщиков на новых рынках.

5. Уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень конкуренции обычно наблюдается в отраслях, в которых силы соперников примерно равны; на медленно растущих рынках (разворачивается острая борьба за долю рынка компании); в отраслях, характеризующихся высокими постоянными издержками или издержками входа (во многих отраслях промышленности); незначительными возможностями дифференцирования (а следовательно, высокой вероятностью переключения потребителей с одного поставщика на другого). М. Портер считал степень конкурентного соперничества основной силой, определяющей прибыльность компании, поскольку неизменный спутник интенсивной конкуренции – низкая прибыль.

Итак, анализ структуры отрасли существенно важен во многих отношениях. Определяя природу и направление действия основных сил конкурентной среды, организации получают возможность воспользоваться конкурентными преимуществами, противостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии.

Сочетание PEST-анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней среды и изучение их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии компании отразится на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде [11].

Концепция жизненного цикла, основанная на биологической аналогии жизненного цикла живого организма, развивается на протяжении последних нескольких десятилетий и широко применяется в современных организационных и управленческих исследованиях. Так, существуют несколько концепций жизненного цикла в теории управления, с разными объектами исследования, каждый из которых является системой: отрасль, организация, продукт, торговая марка, работник, некоторые внутриорганизационные характеристики. Но, несмотря на различие объектов исследования, можно выделить следующие основные характеристики понятия «жизненный цикл»:

1) протяженность во времени;

2) наличие нескольких взаимосвязанных последовательных стадий;

3) переход от одной стадии к другой характеризуется количественными и качественными изменениями.

Основное назначение концепции жизненного цикла организации (ЖЦО) – объяснение изменений, которые происходят в организации с течением времени. Организационный подход к вопросам управления и развития предусматривает рассмотрение функционирования организации с точки зрения определенных периодов, характерных для любой структуры.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни.

Согласно концепции жизненного цикла, вся деятельность организаций проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Хотя концепция жизненного цикла заимствована из биологии, следует учитывать, что применение этого понятия к организации имеет некоторую ограниченность. Если для живого организма смерть – это неизбежное будущее, то жизнь организации может продолжаться неограниченно долго.

В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения.

Ученые разработали и представили довольно большое количество моделей ЖЦО. Предлагались модели из трех и четырех стадий, есть модели, содержащие пять и более стадий. Например, модель Л. Грейнера содержит пять стадий, модель И. Адизеса – десять, а у Д. Липпита и В. Шмидта их три.

Рассмотрим, некоторые модели ЖЦО более подробно.

Модель жизненного цикла организаций, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, содержит пять ключевых стадий [63].

1. В фазе рождения фирмы пытаются выработать жизнеспособную товарно-рыночную стратегию, что достигается в основном путем проб и ошибок, как результат усилий, прилагаемых для создания и развития продукта. Организация на этом этапе имеет простую централизованную структуру.

2. На фазе роста это уже большая, быстро растущая компания, которая расширяет свою нишу и развивает более формальную организационную структуру.

3. В фазе зрелости организации уже боле консервативны, менее инновационны, предпринимают незначительные попытки диверсификации или поглощений.

4. Фаза возрождения характеризуется изменениями в продуктовой стратегии, возрастает инновационная активность. Фирмы становятся более диверсифицированными, выходят на новые рынки, увеличивается ассортимент продукции, услуг.

5. На стадии упадка организации становятся инертными, стараются экономить ресурсы, воздерживаются от нововведений, так как их производственные линии уже устарели.

Б.З. Мильнер представляет большее число стадий жизненного цикла организации (табл. 3.2) [26].

Таблица 3.2. Характеристики стадий жизненного цикла организации

Рассмотрим характеристики стадий жизненного цикла организации по Мильнеру.

1. Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Задачей этого этапа является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

2. Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Предприятие все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживаются планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

3. Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

4. Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, предприятие ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими этапами организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

5. Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Фирма может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

6. Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство предприятия постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате фирма постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

7. Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Основная ценность моделирования жизненных циклов – простота применения как для познавательных целей, так и для практических целей. Так, модели Л. Грейнера и И. Адизеса широко применяют в управленческом консультировании (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Грейнер выделяет пять этапов организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Каждый этап следует за «революцией», или переходной фазой, являющейся результатом основной проблемы или кризиса организации. Только преодолевая этот кризис или решая проблему, свойственную каждой стадии развития, фирма успешно движется к более зрелой стадии. Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и возможностью гибели организации.

В модели, разработанной Адизесом, представлено десять этапов жизненного цикла организации, которые в свою очередь делятся на две группы: рост и старение (рис. 3.8). Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации.

Рис. 3.8. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

В соответствии с концепцией жизненных циклов Адизеса траектория ЖЦО проходит через несколько критических точек. Стандартизированные проблемы компании делятся на болезни роста и организационные патологии, с которыми в отличие от первой категории недугов самостоятельно организация справиться не может. Все проблемные точки отражают предпринимательские и управленческие ловушки. На каждой стадии ЖЦО имеются свои наборы инструментов разрешения кризисных ситуаций.

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений. Ключ успеха в управлении организацией – это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присуши данной стадии ЖЦО, и недопущение возникновения патологий.

Несмотря на различие количества этапов в моделях ЖЦО, в выводах исследователей есть и общее. Все авторы сходятся в том, что существует определенная последовательность стадий, каждая стадия является следствием предшествующей и вернуться назад сложно, и все модели рассматривают широкий спектр организационных характеристик (табл. 3.3) [2, 26, 63].

Таблица 3.3. Сравнительный анализ некоторых моделей жизненного цикла организаций

Окончание

Использовав несколько моделей одновременно и определив стадию ЖЦО и ее отдельных направлений, бизнес-единиц, можно прийти к более четкому пониманию стадии жизненного цикла как самой организации в целом, так и ее отдельных направлений. Это позволит выявить существующие проблемы сегодня и найти возможные пути их разрешения, а также определить возможные тенденции дальнейшего развития организации и заблаговременно принять меры, чтобы сгладить проблемы в будущем.

Важную роль в эффективном развитии организаций имеет принцип стабилизации, основанный на потребности человека, коллектива и общества в стабильности: компания стремится к стабилизации эффективных этапов жизненного цикла [42]. За время существования организации эффективность ее деятельности претерпевает значительные изменения, а на этапе «крах» (ликвидация) уменьшается до нуля. Улучшение работы и временное расширение этапов роста и зрелости должно проводиться профессионально за счет ряда факторов, в том числе – подключения новых ресурсов на каждом этапе развития компании или ее продукции (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Динамика формирования стабильной области компании [42]

Для простоты использованы только три этапа ЖЦО: рост (Э1), зрелость (Э2) и спад (Э3). Стабилизация может осуществляться путем выпуска новой продукции на каждом этапе деятельности компании. При этом каждое новое изделие будет иметь свой жизненный цикл, сдвинутый по времени относительно других изделий (Эф – эффективная деятельность организации).

Так, не дожидаясь спада продукции А, необходимо начать производство новой продукции Б, а затем – продукции В и т. д. При этом образуется область стабилизации деятельности компании. Соблюдение принципа стабилизации очень важно во всех процессах, происходящих в организации. Например, для стабилизации высокого профессионального уровня персонала компании необходимо создать систему периодического обучения (повышения квалификации) сотрудников.

Оценка развития организации на основе модели ее жизненного цикла позволят установить приоритеты, которые важны для ее функционирования. На каждой фазе цикла происходят определенные обратимые и необратимые изменения параметров внутренней и внешней среды, которые по-разному воздействуют на организацию и требуют различных стратегий ее поведения. В практической деятельности возникает потребность компании в определении стадии развития и выработки дальнейшей стратегии. Изучение динамических характеристик организаций должно стать основной функцией менеджмента, помогающей выявить приоритеты наиболее эффективных направлений, обеспечивающих продление ЖЦО и переход на новый уровень развития.

Исследования показывают, что установление этапа развития организации при ее диагностике позволяет избежать ряда ошибок при определении как нынешнего состояния организации, так и планирования ее дальнейшего развития. В настоящее время управление по стадиям ЖЦО является действенным инструментом для менеджмента организаций.

1. Какие основные внутренние переменные организации следует учитывать руководству?

2. Дайте определение понятию «цели». Какие цели бывают у организации?

3. Какова взаимосвязь структуры организации и разделения труда в ней?

4. Почему сфера контроля оказывает существенное влияние на структуру организации?

5. Почему задачи разрабатываются в соответствии с разделением труда в организации?

6. Какое влияние специализация задач оказывает на производительность?

7. Какие крупные перевороты в технологии оказали существенное влияние на управление?

8. Определите такие понятия, как потребности, способности, восприятие и их влияние на проведение людей.

9. Охарактеризуйте «алмаз» Г. Ливитта.

10. Какие внутренние переменные выделяют в подходе «7С»?

11. Из каких компонентов состоит социотехническая подсистема организации?

12. Какие факторы внешней среды оказывают влияние на современную организацию?

13. Назовите характеристики состояния внешней среды.

14. Какие подходы используют при анализе внешней среды?

15. Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внутренних и внешних переменных?

16. Охарактеризуйте основные модели жизненного цикла организаций.

17. Какие общие стадии жизненного цикла организации выделяют?

18. Поясните значение принципа стабилизации для эффективного развития организации.

Раздел II. Разновидности организаций

Глава 4. Социальная организация

Социальная система – система, в набор которой входит человек или система, предназначенная для человека.

Пример социальной системы – коллектив отдела материально-технического снабжения, автомобиль и др.

Общие системообразующие факторы социальных систем:

• общая цель всей совокупности компонентов;

• подчинение целей каждого компонента общей цели системы и осознание каждым элементом своих задач и понимание общей цели;

• выполнение каждым элементом своих функций, обусловленных поставленной задачей;

• отношения субординации и координации между компонентами системы;

• наличие принципа обратной связи между управляющей и управляемой подсистемами.

Первый компонент социальных систем – человек – существо прежде всего общественное, сознательное, целеполагающее, связанное с другими людьми тысячью разнообразных отношений и форм взаимодействия. В процессе труда люди объединяются в группы, артели, социальные слои, общности и организации. Наличие человеческого компонента – важнейшая черта социальной системы, отличающая ее от других целостных систем.

Вторая группа компонентов социальной системы – процессы (экономические, социальные, политические, духовные), совокупность которых представляет собой смену состояний системы в целом или какой-то части ее подсистем. Процессы могут быть прогрессивными и регрессивными. Они вызваны деятельностью людей, социальных и профессиональных групп.

Третья группа компонентов – вещи, т. е. предметы, вовлеченные в орбиту хозяйственной и общественной жизни, так называемые предметы второй природы (производственные здания, орудия и средства труда, техника, средства связи и управления, технологические устройства, созданные человеком и используемые им в процессе производственной, управленческой и духовной деятельности).

Четвертая группа компонентов социальной системы имеет духовную природу – это общественные идеи, теории, культурные, нравственные ценности, обычаи, ритуалы, традиции, верования, которые обусловлены действиями и поступками различных общественных групп и отдельных индивидов (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Компоненты социальных систем

В зависимости от сущности, назначения, места в обществе, типа организации, функций, отношения со средой выделяют уровни социальных систем (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Уровни социальных систем

Самый широкий и сложный уровень социальных систем – конкретно-историческое общество (российское, американское, китайское и др.), совокупность членов этого общества и весь комплекс общественных отношений – экономических, политических, собственно социальных, духовных и экономических. В самом широком понимании социального конкретное общество выступает как динамическая социальная система. Второй уровень – это сообщества, объединения людей меньшего порядка (нации, сословия, социальные и этнические группы, элиты, поселения). Третий уровень – это организации, действующие в реальном секторе экономики (кредитно-финансовые учреждения, научные и научно-образовательные фирмы, корпорации, общественные объединения и т. п.). Четвертый (первичный) уровень – это цеха, бригады, участки, профессиональные группы в рамках фирмы, предприятия. Их отличительная особенность – непосредственные контакты каждого с каждым.

Обществу присущи и другие системные образования, например административно-территориальные, имеющие несколько уровней: федерация, субъекты федерации (республика, край, область, национальный округ, автономная область), муниципальные объединения (город, поселок, село, деревня, хутор). Каждый из уровней в свою очередь представляет собой сложную систему с множеством разных компонентов, специфической структурой, функциями, органами управления.

Другой вид образования систем – по сферам общественной жизни: экономическая, политическая, социальная и духовная. Например, экономика – это промышленность, сельское хозяйствo, транспорт, связь, строительство, а промышленность, сельское хозяйство и т. д. в свою очередь разделяются на отрасли и подотрасли, которые также подразделяются на корпорации, финансово-промышленные группы, фирмы, предприятия (малые, средние, крупные), цехи, участки, отделы, бригады. Политическая сфера – это государство (законодательные органы, исполнительные органы, судебные органы), общественные объединения (политические партии, общественно-политические движения). Духовная сфера – средства массовой информации, культурные фонды, творческие союзы, научные профессиональные ассоциации и т. п.