Электронная библиотека » Василий Овчинников » » онлайн чтение - страница 5


  • Текст добавлен: 27 декабря 2016, 15:10


Автор книги: Василий Овчинников


Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги


Возрастные ограничения: +16

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 5 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Шрифт:
- 100% +
Правило № 8
Искусство публичных проектов

В результате одной нашей акции команда «Студенческой общины» не только получила колоссальный опыт успешного взаимодействия с властью, но и вошла в историю. Ведь это именно мы (вместе с коллективом агентства «РИА Новости») ввели в нашу жизнь такой символ, как георгиевская ленточка, которую люди повязывают на антенны, сумки или прикрепляют к одежде.

Этот символ уже давно пересек границы Москвы и России. Георгиевскую ленточку можно встретить и в Европе, и в Америке, и в Австралии. Более того, она вышла и за пределы нашей планеты – российские космонавты теперь постоянно берут ее с собой в космос. В некоторых странах Ближнего зарубежья за эту ленточку вас могут избить или арестовать. Последнее обстоятельство меня, конечно, не радует. Но что есть то есть. И хорошо, что наше государство не игнорирует, а поддерживает этот символ, хорошо, что наше общество наполнило его таким большим, разным и иногда противоречивым смыслом.

Символ этот уже несколько лет живет своей жизнью, которую никто не координирует. Как подросший ребенок живет своей, отдельной от родителей, жизнью.

* * *

В 2005 году в Москве на День Победы праздника не было. Город не украшался флагами, не проводился парад. По сути, девятое мая ничем не отличалось от обычного буднего дня. Ну разве что на работу было идти не надо.

У «РИА Новости» был проект с оцифровкой военных сводок Совинформбюро. Запустили сайт 9may.ru, и возникла жесткая, прагматичная задача разрекламировать его. И тогда Наталья Лосева, в то время журналистка «РИА Новости», а сейчас моя коллега в проекте «Мосгортур», придумала: «Давайте сделаем георгиевскую ленточку!» Эта идея была мгновенно поддержана тогдашним генеральным директором информационного агентства Светланой Миронюк. И при ее содействии идея георгиевской ленточки, как символа великой Победы, развивалась еще много лет.

Георгиевская или, как её еще называют, «гвардейская» лента как часть высших армейских наград, конечно, была придумана до нас. Ее изображали на плакатах, крепили к наградам. Но общенародным, общезначимым символом она еще не являлась. И ведь могла бы и не стать.

Наталья предложила изготовить партию ленточек и написать на них адрес сайта. Ленточку должны были бесплатно раздавать на улицах. Но кто это может сделать? Студенты. А где взять организованных, управляемых студентов, которые знают, что такое дисциплина, план, работа по расписанию? И сразу много, чтобы хватило для масштабной общегородской акции? Правильно, в «Студенческой общине». Так агентство «РИА Новости» вышло на нас.

У нас было много студентов, которые подрабатывали в супермаркетах, на погрузочно-разгрузочных работах. Были и промоутеры. Собственно, в основном они и вытянули нашу акцию в первый год. Но главное – у нас была репутация. В отношениях с заказчиками мы были максимально честны, и эта честность всегда составляла наше конкурентное преимущество.

Запомним урок № 1 для проведения успешного публичного проекта:

Урок № 1: ваша репутация должна быть безукоризненна.

Нам повезло и с тем, что нашим партнером и инициатором акции оказалось крупнейшее федеральное информационное агентство. Оно распространяло информацию об акции, объясняло, что символизирует георгиевская ленточка.

Поэтому выведем

Урок № 2: публичный проект нужно делать вместе с большими и известными СМИ.

Желательно с большим и известным.

А теперь перейдем к самому сложному вопросу: к финансированию акции.

Деньги нам дал тогда глава «Студенческой общины» Андрей Кулагин. Сумма составила 500 тысяч рублей. Помимо этого скинулись сотрудники «РИА Новости», и насобирали целый большой пластиковый пакет денег. Этими средствами мы оплатили промышленное производство ленточек, а также труд промоутеров.

Мы могли бы сразу пойти в мэрию, походить по кабинетам, выслушать отказы. Не исключаю, что наша инициатива тут же и заглохла бы.

Скажу сразу: ходить по кабинетам мы особо и не пытались. Это была интуиция? Может быть. Но мы поняли

Урок № 3: не стоит ждать милостей от власти.

Мы решили изготовить и распространить ленточку своими силами и только потом начать в госструктурах сбор средств в поддержку нашей общественно значимой акции. Сейчас такой сбор средств называется «фандрайзинг». В 2005 году такого слова не существовало. Как видите, я снова занимался делом, название которому придумают потом.

Самые первые ленточки мы сделали своими руками. Уже потом я узнал, что точно так же пять лет подряд делали ленточки и в США. Руководитель ассоциации русскоговорящей молодежи Саша Золотов вместе с товарищами каждый год разрисовывал нетканый материал маркерами, чтобы потом раздать георгиевские ленточки в кампусах и университетах. Лишь в 2010 году мы смогли отправить партию ленточек в Америку.

Урок № 4: если вы уверены в своей идее, будьте готовы ее оплатить.

Смотрите предыдущее правило – никто не принесет вам деньги на блюдечке. Скорее всего, первые капиталовложения будут сделаны из вашего кармана. Это не показатель слабости. Это – показатель вашей уверенности в своей идее.

Мы нашли завод, который делал упаковочные ленты для цветочных букетов. Завод смог нанести на атласную ленту методом офсетной печати полоски и адрес сайта. Конечно, были технологические сложности. Но ребята реально – молодцы. Они нашли технологическое решение для двусторонней печати на ткани. Правда, потом мы с руководителем разругались. Деньги у нас закончились. А один из первых разговоров в правительстве Москвы оказался неудачным, и нам в тот раз отказали в поддержке. Вместо денег мы предложили руководству предприятия многолетнюю безвозмездную рекламу на сайте «РИА Новости», о которой мы уже договорились. Стоимость такой рекламы федерального (хотя на самом деле, даже всемирного) масштаба составляла гораздо большую сумму, чем та, из-за которой возник конфликт. Но руководитель предприятия так и не простил нам долга. Но это случилось позже. И заслуг производственников, своевременно пришедших нам на помощь, быстро, дешево и качественно отпечатавших первые партии георгиевских ленточек, никто не умаляет.

* * *

На следующий год ситуация была уже совершенно другой.

Мы нашли деньги в правительстве Москвы. У нас уже был какой-то опыт, мы стали примерно понимать, как работает система. Но главное, что мы поняли: всем нужны галочки, которые могли бы показать работу ведомства, потому что всем надо делать отчеты. Мы прошли тогда множество комитетов правительства Москвы и с удивлением для себя уловили между органами власти некий элемент конкуренции – она, оказывается, есть.

И вот сначала один комитет нам дал немного денег на эту акцию. А потом в другом комитете, узнав об этом, решили дать нам гораздо больше, но с условием, что «главными» по акции будут они. В общем, во всем этом были элементы авантюры. Тогда мы соглашались на все. Однако понятия о том, как потом отвечать за эти деньги, у нас еще не было, и с контрольно-ревизионным управлением мы тоже еще не сталкивались. Потом, конечно, мы поняли, что все это не так просто. Это знание позволило нам избегать ошибок в дальнейшем.

Итак, мы собрали деньги из двух комитетов. А оба этих комитета, естественно, соревновались, кто быстрее и раньше доложит начальству. Возник ажиотаж. Дошло до Юрия Михайловича. По счастью, оба наших спонсора курировались одним вице-мэром, поэтому в итоге все уравновесилось и обошлось.

Урок № 5: слабое место любого чиновника – его желание отчитаться перед начальством.

Тогда, десять лет назад, на мой взгляд, инициативы от нижестоящих чиновников ценились. Сейчас чиновника могут похвалить скорее за исполнительность и эффективность.

А потом начался и вовсе анекдот. Юрий Михайлович Лужков стал везде рассказывать про акцию, которая началась у него в Москве. Тут же в регионах заговорили о том, какая прекрасная идея возникла у Юрия Михайловича. Но, по счастью, у нас сохранилось видео, на котором я повязываю Лужкову ленточку. Это видео создало нам молниеносный доступ к самым высшим руководителям города. Это, наверное, и защищало нас от каких-то сложностей. Недруги и завистники лишний раз опасались к нам подойти – мало ли, они вон с самим Юрием Михайловичем.

Урок № 6: будьте готовы к тому, что вашу идею присвоят себе. Вообще хорошие идеи не надо жалеть для людей.

Главное – не идея, не тренды, а реализация и то, какую пользу ты можешь извлечь в результате. Пользу, конечно, не только для себя, но и для людей.

* * *

И вот с нашей подачи георгиевская ленточка начала свое шествие по России. Ее изготовление стали заказывать губернаторы регионов. Наш первый заводик из предприятия кооперативного типа превратился чуть ли не в индустриального гиганта, который начал снабжать ленточками уже фактически всю Россию. Думаю, многие люди хорошо разбогатели на нашей идее. Этот прорыв заметили другие предприятия, и все, кто мог ткать, начали ткать ленточки, все, кто мог на атласе рисовать – стали рисовать, а все те, у кого был бизнес с Китаем, поняли, что там ленточки делать еще дешевле.

Много времени и сил у нас ушло на проработку логистики. В 2005 году ленточек у нас было не так много. Но надо было сделать так, чтобы в городе они были заметны. Задача казалась невыполнимой. Но на самом деле не все было так уж сложно. У нас было несколько точек в центре города, о которых сообщалось в Интернете и СМИ, что именно там можно взять себе ленточку. К тому же мы учли специфику майских праздников, во время которых многие уезжают из города. Поэтому не было смысла давать ленточки тем, кто выезжал на дачу. И мы поставили точки раздачи ленточек на въездах в город.

К слову, вероятнее всего, именно мы, «Студенческая община», первыми создали событийное волонтерство. Этот термин значит, что на каких-то мероприятиях общественного значения люди работают добровольно, за идею, не получая денежного вознаграждения. До нас такого понятия в современной России просто не было. В то время даже всемогущий фейсбук был локальным университетским сайтом знакомств, и даже «лайков» в нем еще не существовало. Это сейчас среди студентов появилась мода на волонтерство, и оно оказалось огосударствлено. Именно на труд волонтеров опиралась Олимпиада в Сочи, а перед этим – Универсиада в Казани. Сегодня видов волонтерства огромное множество, и миллионы людей по всей России называют себя волонтерами. А корпоративное волонтерство pro bono (ради общественного блага) является своего рода правилом хорошего тона для любого профессионала.

Но десять лет назад мы экстренно переформатировали наших промоутеров, грузчиков и продавцов в благородных волонтеров. Это не всегда получалось, и мы мгновенно находили и учили людей из вузов, заряжали их мотивацией к такому труду. Тех, кому это занятие казалось крутым, интересным и веселым. Создательницей и руководительницей этого процесса была вице-президент «Студенческой общины» Людмила Цой. Мы выделяли самых лучших волонтеров, чествовали их, поощряли и благодарили, пробуждали в них дух соревновательности. Наши волонтеры уже тогда имели то, что позже назовут KPI, и соревновались за лучшие показатели эффективности.

Отсюда выводим еще два правила успешного проведения публичной акции.

Урок № 7: всегда есть новый, небанальный способ решить проблему. Не надо стесняться его использовать.

Урок № 8: низовые исполнители должны соревноваться между собой.

* * *

Однако самое важное в публичном проекте даже не то, сколько денег вы получите от органов власти. Важно оставить после себя что-то хорошее. Что-то такое, о чем бы вы могли с гордостью рассказать собственным детям и внукам. Я рад, что вместе со своей командой участвовал в этой акции в роли соорганизатора-менеджера. Надеюсь, что я вошел в историю.

Сейчас георгиевскими ленточками занимаются совсем другие люди, а мы с Натальей Лосевой реализуем свой творческий потенциал в сфере детского отдыха. И работа в этой отрасли, как вы, надеюсь, убедитесь далее, ничуть не менее интересна.

Повторим сформулированные в этой главке правила успешной публичной акции.

1. Ваша репутация должна быть безукоризненна.

2. Ваши акции должны освещаться средствами массовой информации.

3. Не стоит ждать милостей от власти.

4. Если вы уверены в своей идее, будьте готовы ее оплатить.

5. Ахиллесова пята любого чиновника – желание отчитаться перед начальством.

6. Будьте готовы, что вашу успешную идею присвоят себе.

7. Всегда есть новый, небанальный способ решить проблему. Не надо стесняться его использовать.

8. Низовые исполнители должны соревноваться между собой.

Малькольм Гладуэлл в своей книге «Гении и аутсайдеры» приводит любопытный факт. Оказывается, для того чтобы добиться в каком-нибудь деле впечатляющего результата и получить 15 минут славы, нужно потратить десять тысяч часов труда. Мы могли и хотели работать и по вечерам, и без выходных, поэтому наши десять тысяч часов проходили быстрее, чем у других.

Помню, что я в те времена покупал свежие выпуски журнала «Генеральный директор», причем за невообразимые для печатной продукции деньги. Мы тут же бросались его читать, анализировали, пробовали тут же внедрить инновации. Здорово помогали и книги, которые в те времена очень качественно и быстро переводило и выпускало издательство «МИФ».

Мы работали всегда. Даже, наверное, во сне думали о работе. Мы любили свое дело, были им одержимы. Нас никто не понукал и не мотивировал. То, что мы делали, несомненно, являлось призванием.

Глава третья
Очень проблемное учреждение

Правило № 9
Главное – двигаться в правильном направлении

В последнее время в наш обиход вошло такое понятие, как «сити-менеджер». Это фактически мэр города, градоначальник, но его не выбирают горожане, и его не назначает глава государства. Сити-менеджеров нанимают.

Будущий мэр может долго делать карьеру на госслужбе, шаг за шагом поднимаясь по служебной лестнице. Или может делать громкие заявления на митингах. Сити-менеджер находится в стороне от того и от другого.

Его нанимают, когда в городе есть проблемы. Когда наладить жизнь горожан и заставить функционировать городские инфраструктуры не может ни административный ресурс, ни популистские меры. И вот тогда возникает вопрос: а не нанять ли нам специалиста, который разгребет все эти кучи, расчистит все эти авгиевы конюшни? Нанимают, понятно, когда все способы перепробованы. Когда вроде бы все инфраструктуры есть, но, как говорил Михаил Жванецкий, включаешь – не работает.

Как механик должен проверить все электрические цепи, гидравлику, провода и крепость болтов и гаек, так и сити-менеджер должен сделать так, чтобы инфраструктуры города заработали. Чтобы дворы подметались, общественный транспорт ходил по маршрутам вовремя, чтобы служащие получали зарплаты.

При этом сфера интересов сити-менеджера – исключительно городское хозяйство. Он не примыкает к политическим партиям, не носит в кармане пиджака партбилет. Сити-менеджер и мэр вполне могут сосуществовать в одном городе. Градоначальник посещает заседания, встречает официальные делегации, бывает на приемах у главы государства. А сити-менеджер тем временем работает: ездит по объектам, решает вопросы, встречается с хозяйственниками. Естественно, сити-менеджер головой отвечает за то, чтобы система действовала. Но надо помнить, что отраслевой сити-менеджер – это не политик и не чиновник!

И возникает вопрос: а где взять такого специалиста? Можно из бизнеса. Очень полезен опыт топ-менеджеров крупных корпораций. Также такого профессионала можно найти в общественных и некоммерческих организациях. Вариант более редкий, но тоже встречающийся.

Сейчас в России практика найма городского управляющего используется более, чем в 9 тысячах населенных пунктах. Сити-менеджеры работают и работали в Липецке, Серпухове, Подольске, Элисте, Орле, Тамбове, Костроме, Братске.

С 2010 года, когда в Москву пришел новый мэр Сергей Собянин, начался процесс привлечения к управлению городом кадров «со стороны». Как правило, из бизнеса. Появился спрос на директоров не из государственного круга.

Хорошие чиновники, как правило, имеют в основном аппаратный опыт. Они знают, как правильно в ЭДО «расписать» документы, какие в каком случае применять резолюции, кого ставить «в плюс» (то есть в копию) при переписке, как дать ход или притормозить ту или иную бумагу. Но, как стало понятно, чиновник – отнюдь не царь и бог при решении практических или проектных вопросов за пределами стен кабинета, регламентов и традиций, и очень редко – криэйтор или реформатор.

Возможно даже, что чиновника перекинут с одного участка на другой. Допустим, на культуру из сельского хозяйства. Ему при этом будет не хватать специальных, даже узкоспецифических знаний. Но чиновник, конечно, может набраться опыта, постепенно вникнуть в суть дела. Однако на это нужно время, а время – это очень ценный и решающий ресурс. Его всегда мало, а многие вопросы надо решать очень быстро, и ждать, когда ответственное лицо вникнет в суть дела – невозможно. Нужно совершать быстрые победы и закладывать фундамент для решений, на которые требуется время.

Конечно, надо нанимать человека, который имеет опыт, разбирается в поставленных вопросах, способен принимать быстрые и эффективные решения.

То есть в городских учреждениях и предприятиях очень нужны профессионалы. И, если их нет в системе, их нанимают со стороны. Эти наемные директора – в своем роде сити-менеджеры. Единственно, сферой их ответственности является не весь город, а некая строго определенная область городского хозяйства.

* * *

Я оказался в госструктурах как наемный директор. Чиновники видели наши успехи. К тому же им очень нравился один момент в работе «Студенческой общины»: когда мы планировали какое-то мероприятие, мы делали это на условиях софинансирования, то есть не доили бюджет, а как раз наоборот. Любое мероприятие, которое проводила «Студенческая община» вместе с управой, с префектурой, готовилось совместно. Вот столько-то ваших денег, столько-то наших, столько-то за счет привлеченных спонсорских, столько-то – бартером. Заработок на мероприятиях не являлся нашей целью!


Софинансирование было еще одним нашим конкурентным преимуществом.

Естественно, чиновникам было любопытство: а кто мы такие? Почему мы не «присасываемся» к бюджету, когда есть такая возможность?

В итоге, меня и часть моей команды наняли возглавлять Московский молодежный многофункциональный центр. «Студенческая община» в свое время наряду с другими молодежными объединениями участвовала в его создании.

Впервые в жизни я возглавил государственное учреждение и стал постепенно разбираться в тонкостях управления. МММЦ оказался не просто организацией, не скучной конторой с бумажной работой. Сейчас я понимаю, что МММЦ был особенным и в то время еще не до конца известным мне организационно-правовым явлением.

Тогда перед нами было несколько серьезных проблем. Самая главная заключалась в том, что МММЦ располагался на отшибе. Притом в самом прямом смысле этого слова. Да, он стоял (и стоит) на Ярославском шоссе. С одной стороны – Лосиный Остров, огромный, выходящий за пределы МКАД, дикий лес. С другой – железная дорога. Ближайший «центр» цивилизации – станция метро «ВДНХ», до которой еще надо добраться. Потому что пробки.

Именно на границе с нашим районом Ярославка предательски сужается, не пропускает весь поток машин, здесь всегда заторы. Ярославка – изолированный анклав, один из транспортных «мешков», въехать в которые всегда проблематично, да и выехать тоже. Таковы, к сожалению, и часть Бирюлева, и Южное Бутово. На Ярославку и обратно есть только два пути: по МКАД или через торговый центр «Золотой Вавилон» на проспекте Мира. Москвичи-автомобилисты поймут, что эти пути легкими не назовешь. Бывает, что заторы на дорогах существенно осложняют работу учреждений, как в случае с МММЦ.

Уже во время директорства в МММЦ мне приходилось сталкиваться с такой проблемой: мероприятие начинается с минуты на минуту, а спикера нет. Почему? Потому что один из самых важных участников застрял в безнадежной пробке, о которой мы все знаем. Потом при планировании мероприятий мы, конечно же, стали учитывать дорожный трафик.

Проблем было много. Но самая главная из них звучала следующим образом: как заставить молодых людей приезжать к нам в молодежный центр? Вот как? (Тогда еще не было покемонов на айфоне и, соответственно, не было возможности установить «покестопы».) К тому же в условиях транспортной труднодоступности? Мы проводили мозговые штурмы, высказывали самые невероятные предложения. Например, попросить Сергея Семеновича прокопать под железной дорогой несколько тоннелей. Даже места для них нашли. Какое-то время такой вариант казался единственно возможным выходом.

Мы могли придумывать и воплощать в жизнь самые интересные и полезные мероприятия, презентации, открытия. Но им, кажется, суждено было остаться неизвестными. Даже сделай мы самую блестящую презентацию в Москве, на нее не приехал бы никто по причине перманентного транспортного коллапса и сужающейся трассы.

Все же решение нашлось, и оказалось оно простым, как и все гениальное. Если молодежь Северо-Восточного округа не идет к нам, то, значит, нам надо самим прийти к молодежи Северо-Восточного округа, встретиться с ней. Желательно в многолюдном, транспортно доступном месте. И мы стали проводить старты наших проектов на публичных площадках – в парках, на площадках ВВЦ. Ответственность была большая. Надо было провести стартовое мероприятие так, чтобы те, кто его увидел, загорелись идеей, чтобы они добрались к нам. Да, через пробки. Непростая задача, согласитесь?

Я проработал в МММЦ полтора года. Поэтому совершенно точно говорю, что времени прошло гораздо меньше, чем один год, а к нам стала стекаться молодежь. Конечно, в основном из Северо-Восточного округа. Но не только. Не только! К нам стали приезжать заинтересованные люди из Северо-Западного округа, из центра. Из всего города. Это была победа.

Когда препятствие кажется непреодолимым, ищите нестандартное решение проблемы.

Самой острой проблемой не только СВАО, но и всей Москвы является то, что мы не знаем соседей. Мы просто не знакомы с ними. Мы дали старт проектам, смысл которых был в знакомстве с жизнью соседей и, в итоге, установлению добрососедских отношений.

Мы и сами дружили с самыми невероятными людьми и организациями. Например, мы прекрасно поладили с «Партизанинг Орг». Очень просто говоря, это люди, которые ставят на стенах собственные знаки, расписывают лавочки и рисуют на дорогах «несанкционированные» пешеходные переходы. Кто-то считает их действия хулиганством, но сами они уверены, что осуществляют партизанское городское благоустройство. С городскими «партизанами-оформителями» мы нашли общий язык. Мы проводили неформальные конференции о городской самоорганизации «Делай Саммит». Вместе с одним из популярных издательств мы делали акции – пошаговые бизнес-руководства. На нашей площадке и с нашим участием обкатывали свои программы и тренинги спикеры и активисты «Ассоциации менеджеров России», «Бизнес молодости» и др.

Особую ценность, как я понял тогда, представляют не спущенные сверху, административные, а саморожденные проекты, когда приходят в МММЦ дворовые парни и говорят, что они хотят сделать площадку для скейтборда или такой-то фестиваль. Мы находили эти проекты, поддерживали их.

В итоге проект МММЦ громыхнул на весь город. Мы, по сути, были воронкой, которая перерабатывала идеи молодежи не только северо-востока, но и всего города. Мы рассказывали, что такое предпринимательство, что такое инновационное творчество, включали эти проекты в конкурсы, давали возможность публикации, возможность развернуться на каких-то выставках.

В МММЦ я «обкатал» некоторые свои идеи, получил опыт того, как правильно тратить государственные деньги, как управлять штатом на бюджетном финансировании, как проводить конкурсные процедуры. Многие вопросы были мне знакомы, но с «другой» стороны баррикад. На государственной стороне я оказался впервые, и, надо сказать, картина отличается. Впрочем, подробно об этом мы поговорим чуть позже, и к моему опыту управления МММЦ, как госучреждением, мы будем возвращаться еще не один раз.

Практически сразу после того как мы отметили год работы в МММЦ, мне предложили перейти на новое место в ГАУ МЦДСО, организацию, занимающуюся детским туризмом, ныне называющуюся «Мосгортур».

В ГАУ МЦДСО в то время исполняющие обязанности директоров менялись каждые несколько месяцев. В учреждении царил настоящий хаос.

Впрочем, лучше всех о ситуации в учреждении того времени расскажет мой заместитель Инна Мартынова:

– Учреждение было создано пять лет назад. Напрямую оно подчинялось не определенному департаменту, не какому-то органу исполнительной власти, а аппарату заместителя мэра. Это было привилегированное учреждение. И в самом скором времени здесь закрепилась определенная команда.

Инна неспроста использует слово «команда». В ГАУ МЦДСО действительно был сплоченный коллектив. Кроме шуток. Большинство сотрудников понимало друг друга с полуслова, с полувзгляда. На любой промах концов не сыщешь: все покрывали всех. И всем было достаточно уютно.

Если команда, в правильном понимании этого слова, ведет коллектив к прогрессу, к новым достижениям, то действия команды ГАУ МЦДСО образца первых лет работы были направлены совсем на другое – как бы ничего не сделать, как бы не разрушить размеренный порядок вещей.

Команда команде рознь. Есть команды, нацеленные на созидание, на прогресс. Но случается, что весь коллектив сплоченно трудится на стагнацию.

Слово Инне – «старожилу» детского отдыха (она погрузилась в проблемы ГАУ МЦДСО несколько раньше меня).

– Это были люди, которые привыкли на самом деле ничего не делать.

Я помню, когда в первый раз увидела отправку детей в приставных вагонах, где, кроме них, дополнительно ехали какие-то неизвестные люди. Дети отправлялись на отдых по самым дешевым билетам. Самая, получается, небезопасная доставка производилась. Сопровождающие всегда были из лагеря. И понятно, что люди, которые трудоустроены в лагере, не сольют информацию, что происходит в их учреждении на самом деле. Мы все узнавали от родителей, из жалоб, потому что позвонить и выяснить, что происходит в лагере, было нельзя. Да, в обычных обстоятельствах это можно сделать за пять минут, но в старом ГАУ МЦДСО процесс обыкновенного звонка мог растянуться на недели, на месяцы. «Мы не можем, – отчитывались работники учреждения. – Мы направили запрос. На ответ потребуется минимум неделя».

Я работала в Департаменте культуры и среди других проектов курировала в том числе и ГАУ МЦДСО. До Василия здесь было несколько директоров. Со всеми из них мне довелось поработать. Порядки в ГАУ МЦДСО образца 2013 года могли вывести из себя даже самого спокойного, самого уравновешенного человека. Конечно, и потому, что была огромная ответственность – и моральная, и финансовая. Но не только по этой причине. В 2013 году в ГАУ МЦДСО было достаточно сложно работать, потому что функционировал весьма слаженный коллектив, настоящая такая команда, которая не позволяла ни внедрить проверки, ни осуществить контроль. Любые попытки узнать, как дела в заведении, встречались с мощным психологическим отторжением. Потому что они всегда были обособленные. Это было одно из тех автономных учреждений, которые никто не контролировал.


Инна была куратором ГАУ МЦДСО со стороны Департамента культуры, а я… Я в 2013 году был просто директором подведомственного учреждения, доказавшим эффективность своих методов работы. Меня заметил и привлек к решению судьбы ГАУ МЦДСО тогдашний глава департамента Сергей Капков. Ему нравилось то, что делает МММЦ, он называл нашу работу «прикольной». Видимо, для окраины и вправду было «ничего». В итоге Департамент культуры привлек к проблемам детского отдыха и реорганизации проекта в качестве общественного консультанта меня и еще пару человек.

Я анализировал ситуацию со стороны и говорил: «Надо сделать то-то и то-то». Находил компетентных людей, которые могли наполнить проекты новой жизнью. И меня радостно слушали, но делали по-своему. А еще решения могли извращаться абсолютно без всякой обратной связи. У себя в МММЦ я привык, что команда мои решения поддерживает, а если не поддерживает, то внимательно выслушивает, анализирует, спорит со мной, указывает на те позиции, где не прав. В ГАУ МЦДСО было совсем не то. Мои рекомендации забалтывались и не исполнялись. Ответы типа: «Мы уточнили в департаменте, а там нам сказали, что не надо это исполнять!» – были в порядке вещей. А когда нововведения «доводились» курирующим замом, то они исполнялись, но в очень извращенной форме, принося провальный или даже чудовищный результат.

* * *

Долгие годы работала не самая совершенная система организации отдыха по старым, когда-то кем-то установленным практикам. Притом введенным давным-давно. До некоторого времени учреждение, находившееся на государственном балансе, не подчинялось в принципе никому, но такое положение дел не могло длиться вечно.

И вот, в 2013 году ГАУ МЦДСО переподчинили Департаменту семейной и молодежной политики, а затем, вследствие некоторых ведомственных трансформаций, подведомственное учреждение оказалось в орбите Департамента культуры.

Как часто бывает, коренные изменения старых, устоявшихся традиций являются следствием несчастных случаев. Летом 2013 года случилась беда: ребенок из Москвы поехал отдыхать и погиб. Он выпал из окна, облокотившись на москитную сетку. Сразу после этой трагедии начались первые реформы отрасли, а уже в середине лета был уволен директор учреждения.

И вот тогда-то и началась череда смен исполняющих обязанности генеральных директоров. В молодости у моих родителей было такое забавное выражение: «гонка на лафетах». Как раз когда я родился, в СССР был период (1982–1984 гг.), когда генеральные секретари ЦК КПСС умирали раз в несколько месяцев, и все это время их с помпой хоронили. Только наши директора, конечно, не умирали, а покидали пост по совершенно разным обстоятельствам.

Но, пожалуй, вновь предоставим слово Инне Мартыновой:

– Когда я пришла в 2013 году, мне удалось немного познакомиться с первым директором. А потом он исчез. Вскоре первого и. о. директора объявили в международный розыск, и до сих пор никто не знает, где этот человек находится. А вопросов к нему накопилось много. Например, про строительство новых лагерей. Строительные работы должны были завершиться 1 ноября 2012 года, но закончены они были только на 60 %. И подрядчик – известная строительная организация – продолжал слать счета по этим договорам. Притом были счета и на ремонт того, чего еще не достроили. До поры до времени эти договоры регулярно подписывались, а счета – неизвестно за что – оплачивались.

Внимание! Это не конец книги.

Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!
Купить легальную копию

Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5
  • 4.6 Оценок: 5

Правообладателям!

Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


Популярные книги за неделю


Рекомендации